Корпоративное обучение персонала

Переход к рыночной экономике, внедрение инновационных стратегий обусловили спрос на квалифицированные человеческие ресурсы, способные обеспечить эффективность и конкурентоспо­собность предприятий.

В отечественной управленческой практике сформировались два подхода к развитию работников в деловых организациях: первый ориентируется на использование уже имеющихся у персонала зна­ний, способностей и умений с целью получения результата в бли­жайшее время, при этом расходы на профессиональное обучение рассматриваются как издержки, которые следует сокращать. Вто­рой подход предполагает развитие человеческих ресурсов как стра­тегического вида ресурсов, обеспечивающего конкурентные пре­имущества организации, но требующего долгосрочных инвестиций. Данный подход является, безусловно, более современным, так как для успешного экономического развития сегодня существенное значение имеет не наличие традиционных природных ресурсов, а прежде всего человеческий интеллект, знания и способности, кото­рые должны «трансформироваться» в новые идеи, инновации, в повышение производительности и качества труда и, следователь­но, привести к приращению прибыли и росту конкурентоспособ­ности организации.

Исследования, проведенные с целью выявления темпов уста­ревания знаний в связи с научно-техническим прогрессом, свиде­тельствуют, что если в 1940 г. снижение уровня квалификации ин­женеров на 50% происходило за 12 лет, то уже в начале нового ты­сячелетия знания обесцениваются наполовину в среднем за 5 лет. Ежегодный «износ» знаний достигает 10-15%. Примерно за 40 лет профессиональной деятельности каждый специалист должен по­вышать свою квалификацию от 5 до 8 раз. В наши дни на пере­подготовку специалистов в развитых странах отводится до 20% рабочего времени, а на самоподготовку специалистов - 10 ч в не­делю и 40-80 ч в год в какой-либо форме корпоративного обуче­ния.

За рубежом большую роль в развитии персонала играют про­мышленные фирмы. В конце 90-х гг. затраты на эти цели 7,5 тыс. крупнейших частных фирм США оценивались в 2 млрд. долл., из которых 1,6 млрд. долл. были направлены на реализацию собствен­ных программ и 400 млн. - на оплату обучения сотрудников в дру­гихорганизациях: университетах, колледжах, учебных центрах дру­гихфирм, профессиональных обществах. Практически все круп­ные промышленные компании, 75% финансовых, транспортных, связи, коммунальных фирм США имеют в штате преподавателей соответствующего профиля, общая численность которых достига­ет 45 тыс. человек.

В Японии по программе непрерывного образования непосред­ственно в компаниях обучается 80% слушателей, вне компаний - 18, за границей - 2 %. Фирмы ФРГ ежегодно расходуют около 9 млрд. марок на повышение уровня образования и квалификации персо­нала. Средние расходы предприятий Франции на эти цели сегодня достигают 3% фонда заработной платы и продолжают расти (для сравнения: в России лишь 0,3%).

Коренная перестройка российской экономики невозможна без профессионального и экономического обучения кадров, без фор­мирования современной системы непрерывного внутрифирменно­го развития человеческих ресурсов, которая бы опиралась как на передовой зарубежный, так и на отечественный опыт, накопленный в течение многих лет.

Внутрифирменное, или корпоративное, развитие человечес­ких ресурсов рассматривается как процесс приобретения ра­ботниками новых знаний, способностей, ценностей и мотива­ций, которые они будут использовать в профессиональной деятельности для решения новых стратегических задач орга­низации.

Признание знаний и компетенций как стратегических ресур­сов обусловило потребность в новых подходах к управлению зна­ниями как нематериальными активами. В начале 90-х гг. прошед­шего столетия в развитых странах началось формирование концеп­ции обучающейся организации. Ее определяющая особенность - нацеленность на непрерывное обучение персонала, поиск и созда­ние возможностей и условий для развития и реализации потенциа­ла собственных сотрудников, стремление к постоянному повыше­нию уровня их компетенций как конкурентных преимуществ ком­пании.

Обучающейся может быть любая организация - как коммер­ческая, таки некоммерческая, малая, средняя, крупная. Определя­ющим здесь является не вид продукции или услуги (не следует пу­тать с образовательной услугой), а тип поведения, стиль работы.

М. Портер в книге «Конкурентные преимущества» пишет: «Обу­чающиеся организации - это такие организации, в которых обуче­ние - непрерывный процесс и в него вовлечены все». По его мнению, в обучающейся организации:

- развивают тесные связи с клиентами;

- учат самостоятельно думать, а не снабжают готовыми рецепта­ми;

- поощряют независимость;

- помогают развивать интрапренерство как форму внутрифир­менного предпринимательства;

- учреждают автономность самоуправляющихся групп;

- заменяют внешний контроль самооценкой;

- создают условия для корпоративного и самообразования.

В 1990 г. Питер Сенге опубликовал книгу «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации», в которой предложил концепцию всеобщего обновления организации, осно­ванного на обучении. По его мнению, обучение - это процесс, ко­торый подготавливает и порождает изменения. Скорость, с которой происходит обучение в организации, может стать ее главным кон­курентным преимуществом. Всемирное признание получила вышед­шая в 1993 г. другая книга П. Сенге - «Стратегия и тактика созда­ния обучающейся организации». Автор в ней утверждает, что про­ведение организационных реформ требует, чтобы менеджеры изменили взгляд на организацию. «По-моему, все дело в том, что мы переживаем смену эпох. Перед нами стоит кардинальная зада­ча - научиться видеть в наших человеческих учреждениях отраже­ние природы, а не механизмы. В эпоху машин организации сами превратились в машины, которые делают деньги. Обычные компа­нии рассматриваются и управляются в соответствии с этой меха­нистической моделью. И конечно, она определяет, каким образом нужно проводить реформирование этих компаний. Но подумайте, почему большинство попыток реформирования окончилось прова­лом? Вот наиболее вероятное объяснение: компании в действитель­ности являются живыми организмами, а не машинами. В этом и может состоять трудность проведения реформ. В то время, как нам нужны садовники для «взращивания» изменений. Другими слова­ми, механистическое мировоззрение мешает менеджерам при реор­ганизациях и инновациях. Сегодня для успешного проведения пре­образований требуется «гуманистический» подход с помощью кон­цепции «обучающейся организации».

Итак, если в традиционной индустриальной организации тру­довое поведение работника сконцентрировано на выполнении за­даний, указаний и инструкций руководства, то в обучающейся орга­низации - на изменениях, инновациях, решении проблем, требую­щих постоянного обновления знаний, развития способностей. Изменение роли работника в обучающейся организации принци­пиально изменяет систему управления ею, организационную куль­туру, стиль руководства.

Можно сделать предположение, что в условиях активизации ин­новационной и предпринимательской деятельности, глобализации экономики и интеллектуализации бизнеса происходит преобразо­вание индустриальных организаций в адаптивные, обучающиеся организации, когда объектом обучения становятся не отдельные люди и группы, а организация в целом. Обучающейся организаци­ей является та, что, способствуя обучению всех своих сотрудников, постоянно преобразуется сама.

Поэтому развитие человеческих ресурсов в обучающейся орга­низации выступает в качестве самостоятельного вида управленчес­кой деятельности, нацеленного как на обеспечение нового каче­ственного уровня компетентности работников для достижения эко­номической эффективности функционирования организации, так и на реализацию индивидуальных потребностей ее членов в само­реализации, обновлении знаний, профессиональном росте.

Для достижения целей внутрифирменного развития человечес­ких ресурсов в организационной структуре создаются специализи­рованные подразделения в рамках кадровых служб в виде учебных отделов, центров развития, школ бизнеса, институтов повышения квалификации. В их составе работают специалисты по профессио­нальному обучению, психологи и социологи, привлекаются внешние консультанты, известные специалисты, профессора высших учеб­ных заведений. Появляются новые должности: тьютора (методист, консультант); тренера по корпоративному обучению (специалист по тренингам); менеджера-руководителя учебных программ или проек­тов и т. д. Современный тьютор - это методист, консультант и менед­жер учебной программы, который должен уметь планировать учеб­ный процесс, руководить его реализацией, оценивать эффектив­ность обучения.

Развитие человеческих ресурсов в обучающихся организа­циях представляет собой комплексный непрерывный процесс, направленный на качественные изменения в структуре челове­ческих ресурсов. Этот процесс может происходить в следующих формах:

- профессиональное обучение, переподготовка и повышение ква­лификации работников;

- профориентация и адаптация новых сотрудников;

- ротация кадров;

- планирование карьеры;

- подготовка резерва руководителей;

- вовлечение работников в управление предприятием;

- делегирование полномочий;

- развитие творчества, внутрифирменного предпринимательства;

- создание условий для самообразования и саморазвития.

Приведем концепцию обучающейся организации по сравнению с традиционной организацией таблица 1.

Корпоративное обучение в отличие от традиционного профес­сионального обучения имеет свои характерные черты и приорите­ты, отражая систему совместно принятых ценностей, убеждений, норм поведения, которые понимаются, одобряются, формируются всеми членами организации как сообществом. Обучающая орга­низация как сообщество заключает в себе мощный источник раз­вития человеческих ресурсов и организационных изменений.

Таблица 1 – Содержание концепций традиционной и адаптивной структур

К характерным чертам корпоративного обучения можно отнес­ти следующие:

1. В корпоративное обучение должны быть вовлечены все члены организации. Как люди, так и организации различаются способ­ностью учиться. Отсутствие у организации этой способности па­губно влияет на ее конкурентоспособность.

2. Корпоративное обучение должно носить опережающий ха­рактер по отношению к структурным изменениям, обновлению. Благодаря стремительному развитию науки и техники, динамично­сти социальных изменений и появляются новые сферы деятельнос­ти, ранее не существовавшие, но при этом образуется барьер между накоплением знаний и подготовленностью персонала к их внедре­нию и эффективному использованию. Преодоление такого барьера возможно лишь при условии, если обучение опережает потребности практики.

3. Корпоративное обучение должно быть мотивирующим, на­правленным на формирование потребности в овладении новыми знаниями, навыками, способностями, на осознание необходимос­ти личного саморазвития и самореализации. Повышая квалифи­кацию и приобретая новые навыки и знания, работники получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Профессиональное обуче­ние также способствует общему интеллектуальному развитию че­ловека, укрепляет уверенность в себе.

4. Корпоративное обучение является непрерывным процессом как в приобретении профессиональных знаний, навыков и умений, так и в социально-культурном развитии личности работника. По оценке американских экспертов, опыт и знания, полученные в вузе, устаревают в среднем через 3-5 лет, а иногда и быстрее, поэтому постоянно необходим высокий уровень переобучающейся рабочей силы, чтобы соответствовать требованиям современного производ­ства.

5. Система корпоративного обучения должна быть гибкой и мо­бильной, способной адаптироваться к изменениям, происходящим в обществе, экономике, производстве. Важной целью корпоратив­ного обучения является позитивная передача знаний, т. е. максималь­ное использование знаний в реальной рабочей ситуации, которое выражается в изменении поведения работников, качества их труда, повышении производительности. Поэтому в качестве приоритета обучения выдвигается не получение большого объема «самых луч­ших знаний», а повышение эффективности деятельности органи­зации.

6. Корпоративное обучение является инновационным, или кре­ативным. Сегодня в технологии обучения выделяются два типа обу­чения - поддерживающее (maintenance learning) и инновационное (innovative learning). Поддерживающее обучение - это процесс и ре­зультат такой образовательной деятельности, которая направлена на поддержание, воспроизводство существующей культуры, соци­ального опыта, социальной системы. Он традиционен для школ и вузов. Инновационное или креативное обучение - процесс и резуль­тат образовательной деятельности, которая стимулирует вносить ин­новационные изменения в существующую социально-культурную среду. Первый тип связан с воспроизводством социального опыта, а второй - с творческим поиском на основе имеющегося опыта, с активным откликом на проблемные ситуации, возникающие как перед отдельным человеком, так и перед организацией.

В современных организациях все большее распространение по­лучает ориентация на инновационный тип обучения для приобрете­ния новых знаний, новых моделей мышления, с помощью которых формируется новый производственный потенциал.

1. Корпоративное обучение, как правило, «накладывается» на первичное профессиональное образование, развивая, совершен­ствуя приобретенные в вузе, колледже, школе базовые знания, на­выки и умения. Корпоративное обучение ориентируется не только на обновление профессиональных знаний и навыков, но и на социальное развитие работников, формируя их ценности, убеждения, мировоз­зрения, потребности, активизируя их творческий и нравственный потенциал в соответствии с принципами корпоративной культуры и целями бизнес-стратегий.

2. Корпоративное обучение - это синтез целого ряда знаний (эко­номики, менеджмента, права, психологии, информатики и др.), формирующих три основные категории навыков: технические, меж­личностные, информационные.

3. В рамках корпоративного обучения резко возрастает значи­мость саморазвития и самообразования. Самообразование способ­ствует получению непосредственно собственных знаний, приобре­тению новых навыков и умений в организации собственной рабо­ты, формированию и осуществлению реального поведения. Активную роль в самообучении играют компьютерные средства, дистанционные образовательные технологии.

4. Корпоративное обучение - это дорогостоящее образование. Затраты на внутрифирменное обучение стоят в ведущих компаниях на втором месте после затрат на оплату труда. Фирмы направляют от 3,5 до 10% доходов на корпоративное обучение. Так, во Франции законодательство требует от предприятия расходовать на внутри­фирменное обучение средства в размере не менее 1 % фонда оплаты труда. В таких странах, как Германия, Швеция, Япония, Корея, обу­чение стимулируется налоговыми льготами и субсидиями.

5. Корпоративное обучение базируется на активных методах обучения, при которых обучающийся является творцом знаний, информации и решений, а не пассивным слушателем и исполните­лем. Корпоративное обучение - это обучение действием.

Внутрифирменный образовательный процесс состоит из следу­ющих задач (рисунок 25):

- определение потребностей в корпоративном обучении исходя из стратегических целей организации;

- планирование учебных программ и моделей обучения;

- выбор форм и методов обучения;

- расчет системы финансирования учебных программ;

- учебно-методическое, материально-техническое, информацион­ное и кадровое обеспечение учебных программ;

- комплектование учебных групп и организация учебного про­цесса;

- контроль и оценка эффективности учебных проектов.

Если в начале 60-х гг. прошедшего столетия управление персо­налом не рассматривалось как приносящее прибыль, то уже в 70 - 80-х гг. практически все исследования западных специалистов, осо­бенно американских, были основаны на признании прибыльности инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов.

Рисунок 25 – Процесс профессионального обучения

Исследователи утверждают, что в настоящее время более высо­кий экономический эффект дают вложения в человеческие ресур­сы, а не в средства производства. По расчетам, 1 доллар, инвести­руемый в человеческий фактор, приносит от 3 до 8 долл. дохода. Американское общество содействия развитию обучения сделало вывод, что в XXI в. рост эффективности за счет повышения квали­фикации работников составит 2,1%, а за счет увеличения капита­ла - 0,5%. Внутрифирменное обучение рассматривается как двой­ные инвестиции - в человека и производство.

В середине XX в. сформировалась теория человеческого капита­ла. Согласно этой теории, в основе оценки эффективности челове­ческого капитала лежит представление о человеческом поведении как рациональном и целесообразном, а инвестиции в человеческий капитал анализируются так же, как вложения в физический капи­тал. Впервые Гарри Беккер, лауреат Нобелевской премии за разра­ботку теории человеческого капитала, осуществил статистически корректный подсчет экономической эффективности образования. Для определения дохода, например, от высшего образования из пожизненных заработков тех, кто окончил колледж, вычитались по­жизненные заработки тех, кто не продолжил образование после окон­чания средней школы. Издержки обучения наряду с прямыми зат­ратами (плата за обучение, общежитие, учебники и т.д.) в качестве главного элемента содержат «упущенные заработки», т.е. доход, недополученный учащимися за годы учебы. По существу потерян­ные заработки по ценности соотносятся со временем, затраченным учащимся на обучение, и являются альтернативными издержками его использования. Определив отдачу от вложений в учебу как от­ношение доходов к издержкам, Беккер получил цифры – 12-14% годовой прибыли.

Итак, в соответствии с подходом Беккера эффективность вло­жений в развитие человеческих ресурсов можно рассматривать ана­логично эффективности инвестиций в обновление технологий, обо­рудование и т.п. Однако на практике такой расчет провести слож­но. Формула расчета включает следующие составляющие:

Э = ПхНхСхК-НхЗ,

где П - продолжительность воздействия программы на производи­тельность труда и другие факторы результативности;

Н - число обу­ченных работников;

С - стоимостная оценка различия в результа­тивности труда лучших и средних работников, выполняющих оди­наковую работу;

К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

3 - затраты на обучение одного работника.

Эффективное управление развитием человеческих ресурсов мо­жет осуществляться на основе анализа следующих показателей, характеризующих соотношение денежных затрат на развитие и практических результатов деятельности работников:

1) доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в об­щем балансе времени организации; среднее число часов про­фессионального обучения на одного обученного;

2) общая величина издержек (включая прямые и косвенные) на профессиональное обучение;

3) доля издержек на профессиональное обучение в объеме реали­зации;

4) величина издержек на обучение в расчете на одного работника организации;

5) издержки на 1 час профессионального обучения.

Корпоративное развитие человеческих ресурсов связано со зна­чительными материальными издержками. В современных органи­зациях затраты на профессиональное развитие персонала рассматриваются как инвестиции, которые должны принести отдачу в виде повышения конкурентных преимуществ компании, улучшить ее экономические показатели. Как мы уже указывали, бюджет про­фессионального развития является второй по величине статьей рас­ходов (после заработной платы) ведущих компаний. Ежегодно фир­мы тратят 2-5% фонда оплаты труда на корпоративное обучение, например, ИБМ- 5%, «Ксерокс» - 4, «Моторола» - 2,6%. В запад­ных компаниях на одного работника в год в среднем выделяется от 500 до 2500 долл. (для сравнения: в России – 35-50 долл. в год). Поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета, оцен­ка эффективности обучающих программ являются важнейшими задачами кадровых служб (рисунок 26).

Кроме экономических показателей для оценки эффективности образовательных программ используются такие методы, как тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько из­менились знания работников; наблюдение за поведением обучае­мых сотрудников на их рабочем месте; опросы клиентов о работе сотрудников, прошедших обучение. Качество учебных программ оценивается также самими обучающимися сотрудниками с помо­щью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

К стратегически важным направлениям корпоративного раз­вития человеческих ресурсов относится планирование карьеры и уп­равление карьерой сотрудников. Понятие «карьера» имеет разные толкования (определения), например, как успешное поступатель­ное профессиональное или должностное продвижение работника или как индивидуально осознанная позиция и поведение, связан­ное с развитием способностей, компетенций, опытом на протяже­нии трудовой жизни человека.

Рисунок 26 – Факторы, влияющие на эффективность обучения

Внутриорганизационная карьера бывает вертикальной (рост по ступеням в должностной иерархии организации) и горизонтальной (расширение полномочий или выполнение новых обязанностей, овладение новыми компетенциями на прежнем организационном уровне). Иногда возможно перемещение вниз по служебной лест­нице в рамках управления карьерой, например, при открытии но­вых направлений бизнеса.

Управленческие карьеры различаются и по такому показателю, как «скорость продвижения по уровням иерархии системы управ­ления». Известны разные виды управленческих карьер, различаю­щихся уровнем этого показателя:

- суперавантюрная карьера - очень высокая скорость должност­ного продвижения с пропуском значительного числа промежу­точных ступеней, а иногда резкое изменение сферы деятельнос­ти. Возможны два варианта - случайный (удачное стечение об­стоятельств) и совместный (помощь членов семьи, друзей, наставник-лидер и др.);

- авантюрная карьера - определяется пропуском двух должност­ных уровней при высокой скорости продвижения или суще­ственном изменении сферы деятельности (в основе принцип лич­ной преданности руководителю);

- традиционная (линейная) карьера - это последовательное, по­степенное продвижение вверх;

- прагматичная карьера - в перемещениях преобладают личные (какправило, корыстные) интересы и цели;

- кризисная карьера - характерна для периодов реформ, перемен (борьба за сохранение занимаемой руководящей должности из-за невозможности адаптироваться к новым условиям);

- преобразующая карьера связывается с новой сферой деятельно­сти, новыми идеями.

Планирование карьеры состоит в определении целей и разработ­ке программы профессионального развития работника, которая помогла бы ему раскрыть и развить свой потенциал, приобрести требуемые компетенции для занятия желаемой должности, а глав­ное, применить полученный опыт для достижения целей компании иудовлетворения личных потребностей. Оптимальным считается Планирование карьеры на срок от 3 до 10 лет.

Управление карьерой- это процесс реализации разработанного плана карьеры, включающего комплекс мероприятий профессио­нального развития работника: обучение, делегирование полномо­чий,ротацию, стажировки, консультирование, самообразование и др. В жизненном цикле планирования карьеры можно выделить пять этапов:

- первый - «предварительный» (до 25 лет) - обучение и поиск сферы деятельности, самоутверждение;

- второй - «становление» (до 30 лет) - освоение выбранной про­фессии и приобретение компетенций, самореализация; третий - «продвижение» (до 40 лет) - дальнейшее повышение уровня компетенций, продвижение по служебной лестнице, со­циальное признание;

- четвертый - «сохранение» (до 50 лет) - пик профессиональ­ной карьеры, наставничество;

- пятый - «завершение» (60-65 лет) - завершение карьеры, вы­ход на пенсию.

Одной из актуальных проблем корпоративного управления че­ловеческими ресурсами для российских организаций является фор­мирование и подготовка кадрового резерва.

Резерв - это группа сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящей должности.

В работе с кадровым резервом выделяются, как правило, два основных направления: первое - это воспитание преемников, т.е. кандидатов на замещение конкретных позиций высшего звена; второе - отбор молодых сотрудников с лидерским потенциалом, кото­рых готовят к будущей управленческой деятельности в организации.

Рисунок 27 – Модель процесса делегирования полномочий

Процесс планирования и подготовки резерва включает несколь­ко этапов:

1) определение ключевых должностей и разработка плана их замещения.

2) определение требований к руководителям (разработка моде­ли идеального руководителя).

3) подбор кандидатов в резерв: по итогам аттестации или на ос­нове конкурса.

4) подготовка и утверждение планов развития резервистов.

5) реализация плана развития.

6) оценка «резервиста».

7) выдвижение на должность или исключение из резерва.

8) адаптация к новой управленческой должности.

К основным формам подготовки кадрового резерва относят­ся ротация и делегирование полномочий.

Ротацияозначает плановое служебное перемещение или пред­намеренное существенное изменение должностных обязанностей работника для приобретения им профессионального опыта или для будущей взаимозаменяемости. Ротация может быть вертикальной, горизонтальной, кольцевой (с возвратом на прежнюю позицию), а также внутренней или внешней (в филиал или на другие предприя­тия холдинга).

Делегирование полномочий - процесс передачи и приема полно­мочий и ответственности для приобретения сотрудником управлен­ческих компетенций. Делегирование - это двусторонний процесс: с одной стороны, руководитель должен быть готов делегировать, а с другой - сотрудник должен быть готов принять полномочия и от­ветственность (рисунок 28, 29).

Полномочия - это право использования ресурсов организации (временных, человеческих, информационных, технологических, материальных, финансовых) в рамках достижения цели. Ответ­ственность в процессе делегирования подразумевает, что определе­ны сроки и формы контроля работы сотрудника, а также методы оценки результатов.

Рисунок 28 – Схема делегирования полномочий

Но нередко делегирование тормозится из-за барьеров, возникающих со стороны как руководителей, так и работников. Например, уруководителя это недоверие к подчиненным, боязнь риска (он считает, что сделает данную работу лучше, чем его сотрудник), а глав­ное - отсутствие управленческих навыков делегирования.

Сотрудникам принимать полномочия и ответственность мешает, например, уход от ответственности, боязнь ошибки и возможной кри­тики, неуверенность в себе, заниженная самооценка, иногда недо­статочность ресурсов, необходимых для достижения цели.

Дата добавления: 2014-03-19; просмотров: 943; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!