Управление высвобождением персонала

В условиях рыночной экономики высвобождение персонала становится весьма важной кадровой функцией. В современных организациях в системе управления персоналом выделился са­мостоятельный вид кадровой работы - управление высвобождени­ем персонала, заключающийся в соблюдении правовых норм, орга­низационно-психологической поддержке со стороны администра­ции при увольнении сотрудника. Цель данной деятельности: достойно расстаться с любым увольняемым и поддерживать дли­тельные отношения с лояльными к предприятию людьми.

В Трудовом кодексе РФ увольнение рассматривается как пре­кращение действия трудового договора по инициативе админист­рации или работодателя.

В числе оснований увольнения работника трудовое законода­тельство называет:

- соглашение сторон (ст. 78 ТК РФ);

- истечение сроков трудового договора (п. 2 ст. 58 ТК РФ), за ис­ключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекраще­ния;

- расторжение трудового договора по инициативе работодателя (ст. 81ТК РФ);

- расторжение трудового договора по инициативе работника (ст. 80 ТК РФ);

- обстоятельства, не зависящие от воли сторон (ст. 83 ТК РФ);

- перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу (долж­ность).

Естественно, что перечислены не все возможные причины уволь­нения работника из организации. Но существуют конкретные ре­комендации для кадровых служб. Необходимо определить истин­ные обстоятельства увольнения сотрудника, попытаться правильно их оценить, а затем отработать и реализовать процедуры бесконфликтного, юридически грамотного увольнения.

Например, уход сотрудника из организации по собственному: желанию может быть по разным причинам. Вот почему руководителю необходимо выяснить: не является ли решение работника симптомом неблагополучия в организации труда отдела, где он работает; не разочарован ли он отсутствием перспектив для дальнейшей карьеры; не столкнулся ли с проблемами в отношениях с коллегами, очень важно встретиться с работником, подавшим заявление об уходе, но предварительно переговорить с его непосредственным руководителем, коллегами. Беседуя с вами, бывший сотрудник может также дать ценную информацию о достижениях и недостатках в работе его подразделения. В этих целях некоторые организации используют специально разработанные анкеты для увольняемых сотрудников, рассматривая их как эффективный инструмент обратной связи.

Конечно, уход сотрудника может быть связан с тем, что он на­шел или ему предложили более выгодные условия труда, более вы­сокую зарплату. Но при этом следует иметь в виду, что некоторые сотрудники используют этот «прием», чтобы привлечь к себе вни­мание, а иногда и добиться улучшения условий труда на своем ра­бочем месте. Если вы убедились, что у сотрудника имеется твердое намерение сменить место работы, то важно расстаться доброжела­тельно, «по-человечески».

Но увольнение не всегда связано с личными желаниями сотруд­ника. Нередко причинами являются, например, дисциплинарный проступок сотрудника или нарушение им трудовой дисциплины. В таком случае необходимо хорошо подготовить основания для уволь­нения прежде всего с юридической точки зрения. Беседа при таком увольнении должна быть сдержанной, официальной, последователь­ной. Работнику должна быть предоставлена возможность объяснить причину увольнения.

Другой случай - увольнение при сокращении штатов в случае реорганизации, ликвидации организации либо прекращения ее де­ятельности. Высвобождение работников должно проводиться в стро­гом соответствии с законодательством о труде:

- работодатель обязан представить документы (информацию об этом высвобождении) в территориальные органы службы заня­тости не менее чем за 3 месяца до возможного массового уволь­нения;

- о предстоящем высвобождении в связи с сокращением числен­ности (штата) работники персонально предупреждаются не по­зднее чем за 2 месяца письменным распоряжением администра­ции, которое объявляется им под расписку;

- до расторжения трудового договора высвобождаемому работни­ку подбирается новое место работы непосредственно на пред­приятии. В тех случаях, когда отсутствует возможность предос­тавления другой работы либо когда работник отказался от тру­доустройства на своем предприятии, он увольняется с работы;

- согласно ст. 179 ТК РФ при сокращении численности или шта­та работников отдельным категориям работников предоставля­ется преимущественное право на оставление на работе при рав­ной производительности труда и квалификации;

- согласно ст. 178 ТК РФ увольняемому работнику при расторже­нии трудового договора в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности или штата работников организации выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также за ним сохраняется средний месячный зара­боток на период трудоустройства, но не свыше двух (в исклю­чительных случаях - трех) месяцев со дня увольнения (с заче­том выходного пособия). Трудовым договором или коллектив­ным договором могут предусматриваться другие случаи выплаты выходных пособий, а также устанавливаться повышенные раз­меры выходных пособий.

Таким образом, каковы бы ни были причины увольнения со­трудника, он должен покидать организацию без чувства обиды, раз­дражения и мести. Только тогда можно быть уверенными в том, что увольняемый работник не предпримет необдуманных шагов.

В конце 90-х гг. в России появился термин аутплейсмент (от англ. outplacement: out - вон; place - место) - мягкое увольнение. В настоящее время аутплейсмент рассматривается как специальная услуга кадровых агентств по организации процесса увольнения сотрудников компании наиболее безболезненным, щадящим спо­собом.

Аутплейсмент, как правило, используется при реорганизации, сокращении персонала, ликвидации предприятий.

Технология аутплейсмента - это комплекс мероприятий, вклю­чающих анализ ситуации на рынке труда, поиск подходящей рабо­ты для увольняемых сотрудников, обеспечение им консультацион­ной поддержки по составлению резюме, самопрезентации. Други­ми словами, аутплейсмент нацелен, с одной стороны, на оказание помощи сотрудникам в их быстром трудоустройстве, а с другой - на сохранение благоприятного климата в организации без ущерба для ее репутации.

Контрольные вопросы по теме 3

1 Понятие и сущность профессионального отбора.

2 Компетенция, компетентность человеческих ресурсов.

3 Основные этапы определения потребностей в персонале.

4 Внутренние источники подбора персонала.

5 Внешние источники подбора персонала.

6 Основные этапы отбора кандидатов на должность.

7 Типология собеседования.

8 Основные этапы процесса адаптации.

9 Ключевые направления и виды адаптации.

10 Содержание деловой оценки работника.

11 Аттестация: понятие и методика проведения.

12 Принципы оценки персонала.

13 Корпоративное развитие человеческих ресурсов: содержание, особенности, отличие от традиционного.

14 Содержание теории человеческого капитала.

15 Процесс профессионального обучения.

16 Факторы, влияющие на эффективность обучения.

17 Модель процесса делегирования полномочий.

18 Формирование и подготовка кадрового резерва.

19 Порядок высвобождения персонала.

20 Юридические аспекты высвобождения персонала.

21 Аутплейсмент: содержание и технология.

Тесты для самоконтроля

1. Управленческие мероприятия, с помощью которых организация из ряда кандидатов на вакантную должность выбирает одного или нескольких наиболее подходящих по имеющимся профессионально-нравственным критериям – это:

А - профессиональная ориентация;

В – кадровая политика;

С- профессиональный отбор персонала;

D – профессиональный наем.

2. Плановое служебное перемещение или пред­намеренное существенное изменение должностных обязанностей работника для приобретения им профессионального опыта или для будущей взаимозаменяемости - это:

А - делегирование;

B - ротация;

C - внутрифирменное обучение;

D – профессиональный отбор.

3. Компетенция – это:

A – способность применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач общего рода, также в определенной широкой области;

B – рациональное сочетание знаний и способностей, рас­сматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обла­дают работники;

C – личностная способность специалиста (сотрудника) разрабатывать организационную структуру организации;

D – A,B.

4. К внутренним источникам набора персонала относятся:

A - рекламные объявления в средствах массовой информации; прямые обращения кандидатов в организацию;

B - объявления об образовании вакансий с приглашением участво­вать в конкурсе работников предприятия; внутрифирменное перемещение персонала; персонал, состоящий в кадровом резерве организации;

C - взаимодействие с кадровыми агентствами; сотрудничество с учебными заведениями и школами бизнеса; поиск персонала через Интернет; лизинг персонала;

D – А, В.

5. Тип собеседования, в котором участвуют все сотрудники отде­ла или члены проектной группы, бригады, с которыми, возможно, в будущем придется работать кандидату:

А - биографическое;

B – провокативное;

C – групповое;

D - поведенческое.

6. Данная адаптация нацелена на включение нового ра­ботника в систему межличностных отношений коллектива:

А- профессиональная;

В- социальная;

С- психологическая;

D- нет правильного ответа.

7. Периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории:

A – аттестация;

B – ситуация;

C – система подготовки персонала, проводимая на территории предприятия (или корпоративных учебных центров) с привлечением собственных или внешних преподавателей и строящаяся на решении проблем, специфичных для конкретной организации;

D – целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

8. Метод проведе­ния аттестационных мероприятий, включающий в себя комплексную оценку сотрудника, в которой участвует не только непосредственный руководитель, но и клиенты, которых он обслуживает, коллеги, подчиненные, а также используется самооценка:

А - анкетный;

В - сравнительный;

С - система сбалансированных показателей;

D – «360°».

9. Метод проведе­ния аттестационных мероприятий, включающий в себя определение общего рейтинга сотрудников на основании определенных кри­териев, сопоставление результатов и выстраивание от луч­шего к худшему - это:

A – анкетный;

B – сравнительный;

C – ассессмент-центр;

D – тестирование.

10. Разновидность управленческой карьеры, для которой характерна очень высокая скорость должност­ного продвижения с пропуском значительного числа промежу­точных ступеней, а иногда резкое изменение сферы деятельнос­ти - это:

А - суперавантюрная;

В - авантюрная;

С - традиционная;

D - кризисная.

Дата добавления: 2014-03-19; просмотров: 543; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!