Студопедия

Главная страница Случайная лекция


Мы поможем в написании ваших работ!

Порталы:

БиологияВойнаГеографияИнформатикаИскусствоИсторияКультураЛингвистикаМатематикаМедицинаОхрана трудаПолитикаПравоПсихологияРелигияТехникаФизикаФилософияЭкономика



Мы поможем в написании ваших работ!




РАЗРАБОТКА ОБЩЕЙ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Читайте также:
  1. I. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ.
  2. PR в коммуникационной стратегии
  3. Автообслуживающие предприятия предназначены для выполнения ТО, ТР, КР хранения автомобилей и снабжения их эксплуатационными материалами.
  4. Альянсы, консорциумы и совместные предприятия как форма межфирменного инновационного сотрудничества
  5. Амортизационная политика предприятия, как инструмент управления основным капиталом
  6. Амортизация основных средств и нематериальных активов транспортного предприятия
  7. Анализ валового дохода торгового предприятия.
  8. Анализ видов и уровня техногенного воздействия строительного предприятия на окружающую среду
  9. Анализ внешней среды предприятия.
  10. Анализ внутренней среды предприятия.

 


1. Базовые стратегии развития предприятия

 

Базовые стратегии описывают наиболее общие варианты развития предприятия. Укрупненный состав базовых страте­гий показан на рисунке 1.


Рисунок 1- Базовые стратегии предприятия

 

Базовые стратегии развития предприятия связаны с изме­нением состояния одного или нескольких элементов:

1) продукт;

2) рынок;

3) отрасль;

4) положение фирмы внутри отрасли;

5) технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое.

Например, в отношении продукта это может быть либо реше­ние производить тот же продукт, либо переходить к произ­водству нового продукта.

Правильно выбрать базовую стратегию развития предпри­ятия поможет схема, представленная на рисунке 2.

Представим подробную характеристику базовых стратегий развития предприятия.

 

Рисунок 2 - Выбор базовой стратегии развития предприятия


Стратегия роста

Многие предприятия ориентируются в своей деятельности на стратегию роста. При этом предусматривается рост про­даж, доли рынка, прибыли, размера предприятия. Рост — это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирую­щий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и ру­ководства. Широкую известность получила типология стра­тегий роста Игоря Ансоффа в зависимости от типа рынка (действующий или новый) и вида товара (существующий или новый). Он выделяет четыре базовые стратегии роста, пред­ставленные на рисунке 3.

Рисунок 3 -Матрица «товар-рынок» И. Ансоффа

В настоящее время практикой стратегического анализа выработано гораздо большее разнообразие стратегий роста, которые можно типизировать по трем направлениям (рис. 4):

I. Концентрированный рост — рост по отношению к базо­вому рынку.

II. Интегрированный рост — рост по отношению к про­изводственной цепочке или относительно основной деятель­ности.

III. Диверсифицированный рост — основан на возможно­стях предприятия за пределами основной деятельности.

 



Рисунок 4- Типы стратегий роста предприятия

Стратегия концентрированного роста

Применяется в том случае, когда фирма не исчерпала воз­можности роста, связанные с ее товарами на действующих рынках. Стратегические альтернативные варианты концент­рированного роста представлены на рисунке.5.

 

Рисунок 5 - Стратегические альтернативные варианты концентрированного роста

 

I. Стратегии усиления позиции на рынке.

В рамках данной стратегии проникновения нужно попы­таться увеличить объем продаж имеющихся товаров на суще­ствующих рынках. Этого можно достичь различными спосо­бами.

Развитие первичного спроса на товар предприятия: воз­действуя на компоненты спроса, увеличить размер рынка, например, путем:

• побуждения покупателей к более частому использова­нию товара;

• побуждения покупателей к большему разовому потреб­лению;

• привлечения новых пользователей товаром;

• обнаружения новых возможностей использования. Подобная стратегия типична для фирмы-лидера, которая больше всех выигрывает от расширения рынка.

Рост рыночной доли предприятия: привлечь бывших кли­ентов фирм-конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров, например:

• изменить позиционирование марки;

• укрепить сбытовую сеть;

• улучшить товар или оказываемые услуги;

• пойти на значительное снижение цены;

• провести мероприятия по стимулированию сбыта. Такие действия характерны для рынков, где первичный спрос стал нерасширяемым, т.е. в стадии зрелости ЖЦТ. Приобретение рынков, например, путем:

• создания совместного предприятия для контроля боль­шой доли рынка;

• покупки фирмы-конкурента, чтобы овладеть ее долей

рынка.

Защита положения предприятия на рынке (связь с клиен­тами, сбытовая сеть, имидж): активизировать для этого так­тический маркетинг, например, путем:

• укрепления сбытовой сети;

• усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта;

• небольших улучшений товара и позиционирования;

• защитной стратегии ценообразования. Рационализация рынка: реорганизовать обслуживаемые рын­ки с целью снижения издержек или повышения эффективно­сти операционного маркетинга. Например:

• обратиться к самым эффективным дистрибьюторам;

• сфокусироваться на самых рентабельных сегментах; и сократить число клиентов, установив минимальный объем заказа;

• уйти из некоторых сегментов.

Организация рынка: повлиять на уровень экономической эффективности сектора в разрешенных законодательством пре­делах. Например:

• создать профессиональные организации (в частности, для сбора данных о рынке);

• заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства;

• пользуясь поддержкой органов управления, установить пра­вила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли. Три последние стратегии носят преимущественно защит­ный характер. Их целью является поддержание уровня про­никновения на рынок.

П. Стратегии развития рынка.

Эти стратегии имеют целью рост объема продаж путем вне­дрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также име­ется ряд альтернатив.

Освоение новых сегментов рынка: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке. Например:

• предложить товар промышленного назначения потреби­тельскому рынку;

• изменив позиционирование товара, продавать его дру­гой группе покупателей;

• предложить товар в другом секторе промышленности. Формирование новых каналов сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например:

• сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заво­дах, в школах);

• используя каналы нулевого уровня, продавать предме­ты мебели сетям отелей;

• создать сеть франшиз в дополнение к имеющейся сбы­товой сети.

Территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Например:

• создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибью­торов;

• поставлять товары на другие рынки через местных аген­тов или торговые фирмы;

• приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на сис­тему сбыта и «ноу-хау» в области маркетинга.

III. Стратегии развития товара.

Направлены на рост продаж за счет разработки улучшен­ных или новых товаров, ориентированных на рынки, на ко­торых действует предприятие. Имеются следующие возмож­ности.

Добавление новых функций: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. На­пример:

Стратегия интегрированного роста

Стратегия интегрированного роста применяется, когда предприятие может повысить эффективность своей деятель­ности, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи производства и продажи товара, а также усиливая свои позиции по основному виду деятельности. Варианты страте­гий интегрированного роста представлены на рисунке 6.

Рисунок 6- Варианты стратегий интегрированного роста

Стратегия вертикальной интеграции «назад».

Чтобы защитить или стабилизировать стратегически важ­ный источник снабжения, используется стратегия вертикаль­ной интеграции «назад». Иногда такая интеграция необходи­ма, если поставщики не обладают ресурсами или «ноу-хау», чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фир­ме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности. Многие произ­водители компьютеров интегрировались с изготовителями по­лупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

Стратегия вертикальной интеграции «вперед».

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потре­бительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о со­здании собственных магазинов. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последую­щих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно уча­ствуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее пре­образование их продукции.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей про­дукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу кото­рого входит понимание проблем клиентов с целью более пол­ного удовлетворения их потребностей.

Стратегия горизонтальной интеграции.

В ходе горизонтальной интеграции преследуется цель уси­ления позиции предприятия посредством поглощения, слия­ния, создания совместных предприятий с однопрофильными фирмами. Обоснованием выбора данной стратегии может быть достижение критической массы для получения эффекта мас­штаба деятельности, нейтрализация конкурентов, обеспече­ние взаимодополняемости гаммы товаров, получение доступа к сбытовой сети или сегментам покупателей.

Предприятие в результате горизонтальной интеграции по­лучает уже завоеванные рынки, сложившиеся связи с постав­щиками, специально подготовленную рабочую силу и т.д. Существенным результатом стратегии горизонтальной инте­грации является также получение положительной синергии.

Синергия при горизонтальной интеграции — это стратеги­ческие преимущества, которые возникают при соединении двух и более организаций в рамках единой структуры. Речь здесь идет о дополнительных стратегических преимуществах, кото­рые могут лежать в плоскости:

• финансовой синергии (увеличение прибыли, снижение финансовых рисков, повышение рыночной стоимости предприятия, снижение потребности в инвестициях);

•маркетинговой синергии (улучшение конкурентной по­зиции на рынке, снижение издержек на маркетинг, бы­строе освоение новых рынков, новых каналов сбыта, более полное удовлетворение требований потребителей);

• производственной синергии (рост производительности труда, снижение издержек при расширении производ­ства за счет эффекта масштаба, повышение эффектив­ности затрат на научные исследования и опытно-конст­рукторские разработки);

• управленческой синергии (увеличение эффективности менеджмента, оперативности управления, снижение постоянных расходов).

Стратегия диверсифицированного роста

Стратегия диверсифицированного роста предполагает вы­ход за рамки отраслевой технологической цепочки с ориента­цией на возможности, открывающиеся за пределами традици­онной деятельности предприятия. Данная стратегия оправды­вается, если в пределах отрасли имеются ограниченные возмож­ности для роста и обеспечения приемлемого уровня рентабельности, отраслевые конкуренты имеют сильные пози­ции, базовый рынок находится на стадии насыщения или спада.

К основным преимуществам диверсификации можно от­нести снижение степени предпринимательского риска посред­ством распределения его между различными видами деятель­ности, перелив капитала от одних видов деятельности к дру­гим с целью поддержки в период временных трудностей на одном из отраслевых рынков, достижение эффекта синергии с другими видами бизнеса, гармонизацию портфеля бизне-сов предприятия и другое.

Варианты стратегий диверсифицированного роста показа­ны на рисунке7.

 

 

 

Рисунок 7-Варианты стратегий диверсифицированного роста

 

Стратегия горизонтальной диверсификацииозначает про­изводство таких новых товаров, которые настолько близки по производственно-техническим, снабженческим и сбытовым условиям производства существующих товаров, что возмож­но использование существующих сырья и материала, персо­нала, каналов сбыта и связей на рынке.

Стратегия вертикальной диверсификацииозначает увеличе­ние глубины товарной программы как в направлении сбыта товаров существующего производства, так и в направлении сбыта сырья и средств производства, являющихся составной частью товаров, которые фирма производит в настоящее время.

Стратегия концентрической диверсификациипредполагает производство новых товаров, которые для предприятия явля­ются совершенно новыми и не имеют технического и коммер­ческого отношения к продукции, которую оно производит в настоящее время.

 

Стратегии сокращения и стабильности. Комбинированные стратегии

Стратегия стабильности.Данная стратегия предполагает сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержке. Используется в зрелых отраслях с достаточно ста­бильной технологией предприятиями, которых устраивает их конкурентная позиция на рынке. Как правило, это домини­рующие на рынке предприятия.

Стратегая сокращения.Используется при необходимости в перегруппировке сил после длительного периода роста или когда показатели деятельности предприятия имеют тенденцию к ухудшению. Стратегия сокращения предусматривает уста­новление уровня экономических целей предприятия ниже до­стигнутых в прошлом.

Типы стратегий сокращения представлены на рисунке 8.

Рисунок 8- . Типы стратегий сокращения

 

Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к про­изводству нового продукта.

Правильно выбрать базовую стратегию развития предприя­тия поможет схема, представленная на рисунке 2.

Ликвидация — наиболее радикальный вариант сокращения, связанный с полной распродажей материальных запасов и ак­тивов фирмы. При этом следует учитывать, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться зна­чительно ниже стоимости самой организации. Это в основ­ном связано с потерей при ликвидации нематериальных акти­вов, составляющих в некоторых случаях наибольшую долю интегральных активов организации.

Наиболее привлекательным альтернативным вариантом дан­ной стратегии может быть продажа организации фирме, для которой данная сфера бизнеса может представлять интерес, например, в части стратегических соответствий с ее основной деятельностью.

Сокращение и переориентация применяются, когда у пред­приятия есть необходимость в сокращении части своей дея­тельности (продуктовой номенклатуры, объема производства, рыночного присутствия и т.д.), в отказе от плохо работающих каналов распределения, производства нерентабельной продук­ции. Здесь также предусматривается поиск эффективных пу­тей сохранения или увеличение прибыли через сокращения количества операций.

Дезинтеграция как вариант стратегии сокращения предпо­лагает отделение видов деятельности или отдельных операций, которые не доказали свою эффективность.

Комбинированная стратегия.В реальной практике пред­приятие может одновременно реализовывать несколько страте­гий. Особенно это распространено у многоотраслевых компа­ний. Фирма может проводить и определенную последователь­ность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

 

 

2. Портфельные стратегии предприятия

 

Портфельная стратегия относится к корпоративным стра­тегиям предприятия. Она формирует определенный состав и структуру портфеля различных стратегических единиц бизнеса (СЕБ) предприятия. Эффективно распределенные между СЕБ инвестиции могут создать эффект синергизма или стратеги­ческого рычага, когда определенные затраты на совокупность различных типов стратегий приводят к гораздо более суще­ственным преимуществам в деятельности предприятия, обу­словленным удачным дополнением или сотрудничеством между СЕБ.

Выбор портфельной стратегии предприятия осуществляет­ся с помощью инструментария и моделей стратегического ана­лиза. Наиболее часто на практике для разработки портфель­ной стратегии используются следующие матрицы портфель­ного анализа:

• матрица «относительная доля рынка — темп роста рын­ка», разработанная американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп»;

• матрица «привлекательность-конкурентоспособность», разработанная компанией «Мак-Кинси» по заказу «Дженерал электрик»).

Матрица «относительная доля рынка — темп роста рынка» фирмы «Бостон консалтинг групп».Данная матрица чаще ис­пользуется под названием матрица «Бостон консалтинг групп». При применении данной матрицы стратегические единицы бизнеса предприятия распределяются по показателям относи­тельной доли рынка (характеризующей конкурентоспособность СЕБ) и темпов роста отраслевого рынка (характеризующих степень привлекательности рынка).

Горизонтальная ось матрицы показывает относительную долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительна объема аналогичной продукции (услуг), реализуемой наиболее сильным конкурен­том на данном рынке, т.е. если предприятие продает данного продукта меньше, чем крупнейший его конкурент, то про­дукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напро­тив соответствующей доли, если больше — то в левую часть матрицы.

Относительная доля рынка определяется по формуле:

 

Относительная доля рынка = (Доля рынка данной СЕБ предприятия) / Доля рынка данной СЕБ крупнейшего конкурента

 

Вертикальная ось матрицы показывает годовой темп роста отраслевого рынка. При этом граница в 10% выделяется в ка­честве водораздела между быстрым и медленным ростом.

Стратегические единицы бизнеса наносятся на матрицу в виде кружочков, площадь которых пропорциональна объему продаж данной СЕБ.

На рисунке 9 показана матрица «Бостон консалтинг групп».

В таблице 1 представлены основные позиции бизнеса и варианты стратегий в рамках матрицы «Бостон консалтинг групп» . Там же показана связь позиций бизнеса с жизненным циклом товара. Жизненный цикл товара — определенный период (цикл) времени, отражающий основные этапы развития товара с момента его разработки до вывода с рынка.

Рисунок 9 - Матрица «Бостон консалтинг групп»

 

Таблица 1 - Варианты стратегий матрицы «Бостон консалтинг групп»

Позиция бизнеса   Варианты стратегий   Стадия жизненного цикла товара  
«Звезда» — высококонку­рентный бизнес на быстро­растущих рынках. Высокие доходы, но и высокие затра­ты на поддержание лиди­рующего положения СЕБ   Рост или при недо­статке средств ограниченный рост. Атакующая стратегия   Рост  
Позиция бизнеса   Варианты стратегий   Стадия жизненного цикла товара  
«Дойная корова» — высо­коконкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, под­верженных застою рынках. Достаточно высокая устой­чивая прибыль   Стратегия обороны   Зрелость  
«Трудный ребенок» — сла­боконкурентный бизнес на перспективных рынках. Будущее неопределенно   Рост или уход с рынка, т.е. сокра­щение. Атакующая стратегия или стра­тегия отступления   Внедрение. Рост  
«Собака» — сочетание сла­бых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя   Сокращение. Стра­тегия отступления   Насыщение. Спад  

 

Матрица «Бостон консалтинг групп»'активно применяется в практике стратегического менеджмента. Анализ фактиче­ского портфеля позволяет также оценить степень его сбалан­сированности. Возможные варианты:

а) гармоничный портфель. В состав такого портфеля вхо­дят СЕБ, способные быть источниками финансовых средств и приносить краткосрочную прибыль, а также СЕБ, способные обеспечить долгосрочные интересы ди­версифицированной фирмы. Таким образом, в порт­феле поддерживается равновесие между СЕБ, прино­сящими доходы и требующими инвестиций;

б) портфель с избытком СЕБ на рынках с низкими темпа­ми роста. Отсутствует потенциал роста фирмы и, не­смотря на положительные текущие финансовые резуль­таты, делает ее весьма уязвимой в будущем;

в) портфель с преобладанием СЕБ на перспективных рын­ках. Фирмы с таким портфелем испытывают финансо­вые трудности, связанные с недостатком средств для сохранения своей доли рынка и дальнейшего развития СЕБ. Даже при наличии хороших перспектив данная ситуация может привести к потере независимости фирмы, которая может быть поглощена сильным конкурентом.

К достоинствам матрицы «Бостон консалтинг групп» можно отнести:

• наглядность и простоту применения;

• позволяет определить возможную стратегию стратегиче­ских единиц бизнеса;

• может использоваться и для достаточно узкопрофильных предприятий для оптимизации их ассортиментной политики. В этом случае матрица дает возможность ус­тановить стратегию относительно конкретных разновид­ностей товара;

• позволяет определить потребности финансировании СЕБ и выявить потенциал рентабельности отдельных СЕБ;

• наглядно показывает способность каждой СЕБ гене­рировать поток доходов и ее потребность в финанси­ровании;

• показывает привлекательность каждой СЕБ в корпора­тивном портфеле бизнесов;

• нацеливает на использование данных о внешней среде при оценке каждого вида бизнеса предприятия, уста­новлении для него стратегий и перераспределении ре­сурсов;

• матрица позволяет оценить баланс хозяйственного порт­феля предприятия.

Данному методу портфельного анализа присущи следующие недостатки:

• матрица строится только относительно двух парамет­ров — рост рынка и относительная доля СЕБ на рынке;

• матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста;

• прибыль играет для фирмы зачастую большую роль, чем баланс поступления денег;

• не учитывается взаимосвязь СЕБ;

• не учитывается цикличность развития товарных рынков;

• достаточно трудно точно определить темп роста отрасле­вого рынка и относительную долю рынка предприятия.

Матрица «привлекательность—конкурентоспособность» фир­мы «Мак-Кинси».Данная модель представляет собой разви­тие предыдущей матрицы. Матрица «привлекательность—кон­курентоспособность» включает девять стратегических позиций предприятия. Наиболее характерные положения стратегий находятся по углам матрицы (рис. 10).

Привлекательность и конкурентоспособность являются мно­гофакторными понятиями, включающими различные крите­рии их оценки (табл. 2).

 

Рисунок 10-Матрица «Мак-Кинси»

 

Таблица 2- Критерии привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия

Привлекательность рынка   Конкурентоспособность предприятия  
Доступность рынка   Относительная доля рынка  
Темп роста рынка   Издержки по отношению к среднеотраслевому уровню  
Этап жизненного цикла отрасли   Отличительные свойства товара  
Потенциал отраслевой прибыли   Степень освоения передовых отраслевых технологий  
Острота конкуренции на отрасле­вом рынке   Используемые каналы сбыта  
Возможность использования неценовой конкуренции   Уровень известности предпри­ятия и его товаров  
Концентрация .клиентов   Имидж предприятия  

 

Различные критерии привлекательности и конкурентоспо­собности приводятся к сопоставимому виду с помощью весо­мых коэффициентов. Для удобства проведения расчетов веса распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась еди­нице.

Каждому из параметров привлекательности рынка дается оценка степени его привлекательности для анализируемого предприятия в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ведется в зависимости от того, насколько заключенная в па­раметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей предприятия. Оценка ведется по пятибал­льной шкале: 5 — наиболее привлекательный, 1 — наименее привлекательный параметр. Например, если фирма стремит­ся к расширению, а отрасль совсем не растет, то параметр ро­ста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он не­сет в себе угрозу для предприятия.

Оценка относительной значимости каждого параметра ум­ножается на соответствующую оценку привлекательности это­го параметра и все эти произведения складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасле­вого рынка. Максимальная оценка привлекательности отрас­ли может быть 5, а минимальная — 1.

Степень конкурентоспособности СЕБ также измеряется от 1 до 5. 5 — сильная конкурентная позиция по данному факто­ру, 1 — очень слабая конкурентная позиция.

Для определения обобщенной оценки конкурентоспособ­ности относительный вес каждого параметра оценки умножа­ется на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы бизнеса. Все полученные произве­дения складываются. Результат сложения дает интегральную оценку конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли.

Теперь представим характеристику основных стратегий мат­рицы «Мак-Кинси».

По отношению к тем СЕБ (продуктам), которые попали в квадраты «Успех», фирма должна применять стратегию раз­вития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Воп­росительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого предприятию следует приложить большие усилия по улучше­нию их конкурентной позиции.

Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный биз­нес», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни предприятия. Но они могут быть ликвидированы, так как привлекательность для предприятия отрасли, в которой они находятся, низкая.

Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможно­сти однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отноше­нию к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, по­павших в один из трех рассмотренных выше типов квадратов.

Относительно СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение», следует сделать вывод, что она находится в очень нежелатель­ной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для предприятия.

Матрица «Мак-Кинси» дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в ос­новном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех», немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак», и строго определенное число бизнесов, находящихся в квад­рате «Доходный бизнес». Их количество должно быть доста­точным для того, чтобы обеспечить поддержание «успешных» бизнесов и «вопросительных знаков».

Основные достоинства матрицы «Мак-Кинси»:

• учитывает существенно большее число факторов по срав­нению с матрицей «Бостон консалтинг групп»;

• данная матрица более гибкая, поскольку ее показатели выбираются исходя из конкретной ситуации;

• шире область применения данной матрицы, так как она

не исходит из каких-то частных предположений. Основные недостатки матрицы «Мак-Кинси»:

• растет число факторов учитываемых в модели, поэтому более сложным становится процедура их измерения;

• высокий уровень субъективности оценок позиций СЕБ;

• возрастает уровень субъективизма, проявляющегося при выборе показателей, характеризующих привлекатель­ность отраслевого рынка и конкурентоспособность пред­приятия, и установлении весовых коэффициентов зна­чимости;

• отсутствует логическая связь между показателями кон­курентоспособности и движением финансовых потоков;

• итоговые стратегические рекомендации, как и в случае матрицы «Бостон консалтинг групп», носят общий ха­рактер и требуют уточнения.

3. Матрицы стратегического анализа малых и средних предприятий

 

Малые и средние предприятия с позиции стратегического менеджмента достаточно специфичны. Представим матрицы стратегического анализа для малых и средних предприятий.

С учетом основного преимущества малых предприятий — гибкости, построена матрица «продукт—форма существования малого предприятия» (рис. 11), которая выделяет четыре вида стратегий малых предприятий. Направленность страте­гий на сведение до минимума остроты конкуренции с круп­ными фирмами и использование наилучшим образом гибко­сти малых фирм.

Рисунок 11- Основные виды стратегий малого предприятия



Средние предприятия довольно часто придерживаются «ни-шевой специализации». При этом они могут выбрать один из четырех видов стратегии, представленных на рисунке 12 .

Рисунок 12- Матрица «Темпы роста предприятия — темпы роста ниши»

Стратегия сохранения.Данная стратегия направлена на сохранение существующего положения предприятия, так как нет ни необходимости расширения деятельности (темпы роста ниши стабильны), ни возможности (темпы роста фирмы не­велики). В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменений потребностей.

Стратегия поиска захватчика.В данных условиях у фир­мы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Оказавшись в подобной ситуации, как правило, средняя фирма начинает искать крупную компа­нию, которая могла бы ее поглотить, сохранив при этом ее как относительно самостоятельное автономное производствен­ное подразделение. Использование финансовых ресурсов круп­ной компании позволит средней фирме сохранить свое место в нише. Фирма при этом может постоянно менять владель­цев, сохраняя свою нишевую специализацию.

Стратегия лидерства в нише.В отличие от предыдущей стратегии, данная стратегия возможна только в двух случаях:

1. Фирма растет так же быстро, как и ниша, что позволя­ет ей превратиться в ведущую монопольную компанию и не допустить в нишу конкурентов.

2. Фирма должна иметь соответствующие финансовые ре­сурсы для поддержания своего ускоренного роста.

Стратегия выхода за рамки ниши.Эта стратегия эффек­тивна только тогда, когда рамки ниши слишком узки для фир­мы. Фирма может осуществить попытку превратиться в круп­ную монополию с потерей «нишевого» лица. Дойдя до гра­ниц ниши, фирма столкнется с прямой конкуренцией более сильных и крупных фирм (ранее от прямой конкуренции за­щищало наличие ниши). Для этого «решающего боя» фирма должна накопить еще в рамках ниши достаточное количество финансовых и иных ресурсов.


<== предыдущая страница | следующая страница ==>
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ | Кухня Азии

Дата добавления: 2014-10-10; просмотров: 1161; Нарушение авторских прав




Мы поможем в написании ваших работ!
lektsiopedia.org - Лекциопедия - 2013 год. | Страница сгенерирована за: 0.011 сек.