Российская модель рынка труда

Цивилизованный рынок труда в России находится в стадии станонления. В советский период его развитие сдержива­лось, с одной стороны, высокой монополизацией экономики, жестким госу­дарственным регулированием заработной платы, с небольшой ее дифферен­циацией в зависимости от результатов труда, отсутствием рынка жилья. административными ограничениями на переезд в другие города. С другой стороны, работников привязывало к прелприятиям высокая доля уСЛУГ, льгот, получаемых за счет социальных фондов преплриятиЙ, которые в первую очередь предоставлнлись лицам, имевшим большоЙ стаж работы на данНОМ предприятии.

В частности, работники крупных предприятий получали жилье, могли устроить своих детеи в детскии сад, лагерь. получить бесплат­Hыe или льготные путевки в дома отдыха, профилактории, санатории и Т.д.

В результате радикальных реформ 90-х годов в России была разрушена пла­новая система движения кадров, государство устранилось от регулированиязаработной платы, установив на национальном уровне размер минимальнойзаработной платы, которая никакого отношения к прожиточному минимумуне имеет. Появилась чрезмерная дифференциация оплаты труда, длительныезадержки с выплатой уже заработанной платы, которые ограничивают мо­бильНость рабочей силы, не создан и рынок жилья, за исключением отдель­ных городов, в первую очередь Москвы.

Сохраняются и другие дестабилизирующие факторы, сдерживающие за­вершение формирования общероссийского рынка труДа. К ним относятся:

- затяжной спад и депрессия производства, вызванные обшим кризисом (кризисом экономической и политической систем, структурными деформа­циями, разрывом хозяйственных и технологических связей и др.) выход изкоторого наметился ТОЛЬКО в начале XXI в.;

- несовершенство законодательной базы;

- рост скрытоЙ безработицы;

- малоэффективная конверсия оборонного производства:

- произвольное сокращение воинского контингента в условиях затягива­

ния военноЙ реформы;

- неконтролируемая миграция населения и рабочеЙ силы между страна­ми СНГ;

- недостаточная взаимосвязь административных и рыночных методОВ ре­Гулирования занятости;

- отсутствие информации о вакансиях за пределами места проживания.

Oтбoр кандидатов на вакантную дОЛЖНОСТЬ руководителя или спе­циалиста управления про изводится из числа претендентов на эту дОЛЖНОСТЬс помощью оценки деловых качеств кандидатов.

При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующиегруппы качеств:

1) общественно-гражданская зрелость; 2) отно­шение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организатор­СКИе способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение рабо­тать с документами и информацией; 7) умение своевременно пРИнимать и реализовьmaть решения; 8) способность увидеть и пОД­держать передовое; 9) морально-этические черты характера.

Первая группа включает следующие качества: способность под­чинять личные интересы общественным; умение прислушиватьсяк критике, быть самокритичным; активно участвовать в обще­ственной деятельности; обладать высоким уровнем политическойграмотности.

Вторая группа охватывает следующие качества: чувство лич­ной ответственности за порученное дело; чуткое и вниматель­ное отношение к людям; трудолюбие; личная дисцИПЛИНирован­ность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа включает такие качества, как наличие квали­фикации, соответствующей занимаемой должности; знание объек­тивных основ управления производством; знание передовых ме­тодов руководства; стаж работы в данной организации (в томчисле в руководящей должности).

В четвертую группу входят следующие качества: умение орга­низовать систему управления; умение организовать свой труд; вла­дение передовыми методами руководства; умение проводить де­ловые совещания; способность к самооценке своих возможно­стей и своего труда; способность к оценке возможностей и трудадругих.

Пятая группа включает следующие качества: умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных орга­низаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение по­добрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят такие качества, как умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые пись­ма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать пору­чения, выдавать задания; знание возможностей современнойтехники управления и умение использовать ее в своем труде; умение читать документы.

Седьмая группа представлена следующими качествами: уме­ние своевременно принимать решения; способность обеспечитьконтроль за исполнением решений; умение быстро ориентиро­ваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные си­туации; способность к соблюдению психогигиены, умение вла­деть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет такие качества, как умение уви­деть новое; умение распознавать и поддерживать новаторов, эн­тузиастов и рационализаторов; умение распознавать и нейтра­лизовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и вне­дрении нововведений; мужество и способность идти на обосно­ванный риск.

В девятую группу входят: честность, добросовестность, поря­дочность, принципиальность, уравновешенность, выдержанность, наСТОЙЧИВОСТЬ, общитeльность, обаятельность, сКРОМ­ность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида; хо­рошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для кон­кретной должности и организации, и добавляются к ним спе­цифические качества, которыми должен обладать претендент наэту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества дляопределения требований к кандидатам на ту или иную долж­ность, следует отличать качества, которые необходимы при по­ступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводитсл работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную дoлжнocть и степень обладания ими каЖдЫМ кандидатом по каждомукачеству. Кан­дидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимы­ми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Пример оценки деловых и личностных качеств руководителей дается в табл. 6.3.

Таблица 6.3.

При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера по управлению персоналом используют специальные методы (ме­тоды оценки и отбора приводятся в табл. 6.4).

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отде­ла кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функциименеджеров по управлению персоналом входят:

. выбор критериев отбора;

. утверЖдение критериев отбора;

. отборочная беседа;

. работа с заявлениями и анкетами по биографическим дан­HыM;

. беседа по поводу принятия на работу;

. проведение тестов;

. конечное решение при отборе.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответ­СТВующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здо­ровье и личностные характеристики. «Эталонные» уровни тре­бований по каЖдОМУ критерию разрабатываются исходя из ха­рактеристик уже работающих в организации работников, хоро­Шо справляющихся со своими обязанностями.

Таблица 6.4

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях ра­ботодатели предпочитают большее образование меньшему. Од­нако эти характеристики должны быть увязаны с успехами наработе, и критерии образованности должны непременно сравни­ваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель дол­Жен изучить продолжительность и содержание образования, егосоответствие рассматриваемой работе.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опьпом. Одним из способов из­мерения опыта работы в организации является установление тру­дового стажа, отражающего, время, на протяжении которого че­ловек работал в данной организации. ТрудовоЙ стаж измеряет­ся различными способами: общим временем работы в данной орга­низации, временем работы на определенной должносши и т.д.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работ­ц:ик способен на более высококачественную работу, чем холостяк. Второй важной личностной характеристикой претендента яв­ляется его возраст. Любой конкретный критерий отбора работ­ников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организа­ции. Слишком молодые и старые по возрасту работники долж­ны подвергаться скрупулезному отбору.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать об­щительных людей замкнутым. Выдающиеся личностные качества особенно необходимы работникам, общающимся с клиентами.

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители ­от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их рас­становкой в соответствии с деловыми качествами. От качестваподбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

При подборе сравниваются деловые и другие качества работника с требова­ниями рабочего места.

Под подбором и расcтaновкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразде­лениям, участкам, рабочим местам в соответствии с пРИнятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловымикачествами работников, отвечающими требованиям содержаниявьmолняемой работы, - с другой.

При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рам­ках структурных подразделений и создание условий для профес­сионального роста каждого работника.

Подбор и расстановка кад­ров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости. Исходными данными для подбора и расстановки персонала яв­ляются: модели служебной карьеры; философия и кадровая по­литика организации; Трудовой кодекс; материалы аттестацион­ных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; дол­жностные инструкции; личные дела сОТРУДНИКОв; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расста­новке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предпри­ятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работ­ников и их плановой карьеры.

Целью рациональной расстановки кадров яв­ляется распределение работников по рабочим местам, при ко­тором несоответствие между личностными качествами челове­ка и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работеявляется минимальным без чрезмерной или недостаточной за­груженности.

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения можно рекомендовать npoфильный метод, который успешно используется в странах с рыночной эко­номикой. Применение этого метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личностных качеств работника, ко­торый позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода составляет каталог характерис­тик - требований, :предъявляемых к человеку в зависимости отвыполняемой им работы, а также с учетом количественных ха­рактеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) долж­ны быть описаны и разделены на определенное количество ка­тегорий. Каждый уровень требований относится к какому-либопоказателю и должен бьпь также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работ­ника. Каталог характеристик дает возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.

Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной ра­ботой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного челове­ка к данной работе или о необходимости привести их в соответ­ствие друг с другом.

В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров.

Результаты деятельности организации в рыночной экономи­ке зависят в конечном счете от того, насколько работники со­ответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места - ра­ботникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать преДЪЯRЛЯемые требования и личностные качества работников друг с другом.

Подбор и расстановка персонала в организации, являясь не­посредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, дело­вые и личностные качества каждого его члена, но и эффект ихсочетания - так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ве­дет к росту производительности труда.

Важным условием формирования трудового коллектива явля­ется соблюдение соотношения кадровых и молодых работников.

Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интеРесах своего воз­раста. Коллектив же, состоящий из разных возроCTOB, дает раз­ные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Млад­шие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие по­могают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Подбор и расстановка персонала в рамках коллектива (на ос­нове четкого взаимодействия и взаимосвязи всех его членов, ихпсихологической совместимости) - одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования тру­довых, материальных и денежных ресурсов. Правильный подбор и расстановка кадров предполагают, чтобы каждому работникупоручалась работа, соответствующая уровню его знаний и прак­тическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим ме­стам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выпол­няемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разрядработы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения тРуда на одинаковых производствах и при выполнении анало­Гичных работ.

Основой расстановки рабочих является расчет трудоемкости программы, баланса затрат рабочего времени одного исполни­теля, составляемый по организации, цехам, участкам, бригадами рабочим местам.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных хараКтерисТИк персонала (способностей, мОтиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются сЛедующие основные задачи:

. выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

. разработка программыего развития;

. определение степени соответствия заданным критериям оп­латы труда и установление ее величины;

. определение способов внешней мотивации работника.

Кроме того, делоsая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной свя­зи с работником по профессиональным, организационным и инымвопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

К сожалению, практически любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, Т.е. имеет место нереалис­тичность деловой оценки, вызsанная объективным или субъек­тивным несоотseтствием оценщика или метода оценки предъяв­ляемым требованиям.

Типичными являются:ошибка экстремаль­ности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и Т.д. Очевидно, что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли воз­можно, но необходимо стремиться в максимальной степени сни­зить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть чет­ко проработан и реализован организационный процесс подготовкиделовой оценки.

Этот процесс предполагает выполнение следующих обязатель­ных мероприятий:

. разработка методики деловой оценки (если это целесооб­разно, такая методика может быть приобретена) и привяз­ка к конкретным условиям организации;

. формирование оценочной комиссии с привлечением непос­редственного руководителя испытуемого сотрудника, спеди­алистов вЬШIестоящего, равного и нижестоящего уровня иерар­хии, а также специалистов службы управления персоналоморганизации или специализированных оценочных центров;

. определение времени и места проведения деловой оценки;

. установление процедуры подведения итогов оценивания;

. проработка вопросов документационного и информацион­ного обеспечения процесс а оценки (формирование полно­го комплекта документации в соответствии с методикойоценки, его размножение, рассылка и определение кана­лов и форм передачи информации);

. консультирование оценщиков со стороны разработчика ме­тодики или специалиста, владеющего ею.

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных орга­низаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

1) сбор предварительной информации по индивидуальной, не­ обобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

3) подготовка руководителя к оценочной бе.седе с подчинен­ными сотрудниками;

4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;

5) формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;

6) принятие решений экспертной комиссией по существу пред­ложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Главным действующим лицом в оценке персонала является ли­нейный руководитель. Он отвечает за объективность и полнотуинформационной базы, необходимой для текущей периодичес­кой оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником.

При формировании текущей периодической оценки обобщаются мне­ния: а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвя­зи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; г) специа­листов в области деловой оценки, а также д) результаты само­оценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включаютруководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общейсистемы управления организацией).

Указанные сотрудники могут выступать в качестве оценщи­ков, Т.е. лиц, производящихделовую оценку какого-либо сотруд­ника организации. Для снижения субъективности оценки мно­ГИе зарубежные фирмы применяют множественность оценки, чтовыражается в привлечении широкого круга оценщиков.

Центральным вопросом любой деловой оценкн является уста­Новленне ее показателей. Они могут характеризовать как общиемоменты, равноценные для всех работников организации, таки специфические нормы труда и поведения для конкретного ра­бочего места или конкретной должности. В первом случае по­казатели оценки определяют принадлежность сотрудника к кон­KpeTHoй организационно-социальной системе; во втором - со­ответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; уСЛовия достижения результативности труда; профессиональное поведе­ние; личностные качества.

В оценке результативности труда следует различать так назы­BaeMыe «жесткие» и «мягкие» показатели.

«Жесткие» показате­ли достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, ин­формационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной ко­личественной оценке, например со стороны руководителя. Наи­более соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управле­ния, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окру­жением: маркетинг, материально-техническое снабжение, тор­говые агенты, ремонтные службы.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделе­ниях с ограниченной возможностью измерения конкретного ре­зультата (например, в исследовательских подразделениях).

Под условиями достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению об­щих функций управления как по отношению к другим объектамвоздействия, так и по отношению к самому себе: планированиедеятельности, организация и регулирование процесса, учет и кон­троль хода работы и др.

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в ра­боте, самостоятельность в решении тех или иных задач, готов­ность к принятию дополнительной ответственности или допол­нительной нагрузки и Т.п. При этом важно, чтобы непосредствен­но наблюдаемое поведение бьто действительно необходимым привыполнении раБотыI и чтобы его включение в качестве критерияоценки не мешало, а способствовало достижению определенныхрезультатов.

Еще одна группа показателей оценки - личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, зна­чительным субъективизмом при их восприятии и повышеннойвероятностью нарушения правил выбора критериев, которые былисформулированы ранее при рассмотрении показателей результа­тивности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возмож­ности непосредственного наблюдения свойств личности. эти осо­бенности применения личностных свойств в качестве показате­лей оценки персонала требуют осторожного и взвешенногоподхода при обязательном сочетании с другими группами пока­зателей.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оцен­ки персонала является выбор способов (или методов), с помощьюкоторых оцениваются те или иные показатели.

В любом случае выбранный способ, или метод, оценки дол­жен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важностьсоблюдения в методике оценки следующего условия: необходи­Mocть подробного описания количественной и качественной ин­терпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оце­нок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достиг­нуть их полной объективности.

Метод mкалирования (графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, при­чем эти баллы характеризуют степень выраженности показате­

ля. Пример использования метода шкалирования проиллюстри­рован на рис. 6.2. Этот метод, напоминающий систему школь­ных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потомуудобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Чис­Ловое обозначение выраженности показателя предполагает ши­poKoe поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уров­ня его собственных претензий).

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шка­лирования, используют другую его разновидность - метод шкалирования рейтингов описаний поведения. При этом числовые зна­чения шкалы интерпретируются подробным описанием образадействий, соответствующего данному числовому значению. Пример использования рассматриваемого метода представлен на рис. 6.3.

Рис. 6.2. Использование метода шкалирования

Рис. 6.3. Шкалирование рейтингов описаний поведения

Качество данного метода повышается при возрастающей кон­кретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стре­миться к непосредственному отражению в шкале требованийк рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

ПростытM и удобным в применении является метод альтерна­тивного ранжирования (упорядочеиия рангов). В рамках аналити­ческой оценки по каждому показателю составляется ранжирован­ный ряд, например: по показателю «добросовестное выполне­ние заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2> сотрудник 3... и т.д. Подобного рода ранжированный ряд отражается в таблице, форма которой представлена на рис. 6.4. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.

Рас­сматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируе­мая шкала ранжирования, повышенная субъективность оценки, невозможность достоверного заключения о качественной IдЦС;ГЩкции между двумя оцениваемыми объектами: разница в резуль­тате работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 - незначительной.

Метод анкет (альтернативных характeристик) отличается от пре­дыдущих тем, что он не использует систематизированные спо. собы измерения. Оценщику предлагается перечень высказыва­ний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Пример такого перечня приведен на рис. 6.5.

Рис. 6.4. Aльтернативное ранжирование (упорядочение рангов)

Рис. 6.5. Использование метода анкет (альтернативных характеристик)

Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рей­тинги у различных сотрудников по тому или иному показателюоценки через последовательное сравнение сотрудников друг с дру­гом. Реализация данного метода состоит в заполнении таблиц, примерная форма которых представлена на рис. 6.6.

В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразде­лений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения по­добного явления используется метод заданного распределения оценок (прннуднтельного распределения). В соответствии с ним за­ранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудни­ков по рейтингам, например: 20% - отличный рейтинг; 20% ­выше среднего; 30% - средний; 20% - ниже среднего; 10% - низ­кий рейтинг.

Рис. 6.6. Ранжирование сотрудников по методу попарных сравнений

Наряду с вышеперечисленными методами в практике дело­вой оценки используется подход, при котором предварительноне устанавливаются показатели оценки. В рамках данного под­хода широкое распространение получил метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффек­тивности труда сотрудника, при котором устанавливается еговклад в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последова­тельные шаги:

1) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкрет­ный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;

2) по его истечении оцениваются результаты как руководите­лем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оцен­ках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

3) руководитель указывает на возможности улучшения и раз­вития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудни­ком определяет цели на новый период.

Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки.

«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщи­ками. Заполненные бланки поступают к непосредственному ру­ководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает соб­ственное заключение по представленным оценкам и знакомитс ним сотрудника. Свое заключение и бланки «оценочных лис­тов» руководитель передает в службу управления персоналом. В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кадровый резерв на вьщвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также тре­бовать от руководителя подробных пояснений, если его мнениепо отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника рас­ходится с мнением большинства оценщиков.

1. Понятие и факторы успешной адаптации новых работников в организации

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важ­ным составным элементом системы подготовки кадров и явля­ются регулятором связи между системой образования и произ­водством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и ко­личественном отношении для повышения их прибьтьности и кон­курентоспособности.

Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и проф­адаmации, которая помогает человеку выбирать профессию, наи­более соответствующую потребн стям общества и его личным спо­собностям и особенностям. Не полное использование возможно­стей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для орга­низации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содер­жанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что в конечном счете ведетк падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма.

Профессиональная ориентация - это комплекс взаимосвязан­ных экономических, социальных, медицинских, психологическихи педагогических мероприятий, направленных на формирование про­фессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.

Работа по профориентации имеет своей целью оказание помощи молодым людям (в основном уча­щимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологи­ческих особенностей, а также с учетом складывающейся конъ­юнктуры на рынке труда.

Указанная выше общая цель включает ряд задач, носящих более конкретный характер. К ним можно отнести:

. информирование заинтересованных лиц для облегчения вы­бора вида профессиональной деятельности;

. создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;

. определение соответствия психофизиологических и соци­ально- психологических качеств обратившихся за консуль­тацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

Основными формами профориентационной работы являются профессиональное просвещение, воспитание осознанной потреб­ности в труде; профессиональная информация; профессиональ­ная консультация; профессиональный отбор.

Профессиональное просвещение - это начальная профессио­нальная подготовка школьников, осуществляемая через уроки труда, организацию кружков, специальных уроков по основам различной профессиональной деятельности и т.п.

Профессиональная информация - система мер по ознакомле­нию учащихся и ищущих работу с ситуацией в области спросаи предложения на рынке труда, перспективами развития видовдеятельности, с характером работы по основным профессиями специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональ­ными учебными заведениями и центрами подготовки персона­ла, а также с другими вопросами получения профессии и обес­печения занятости.

Профессиональная консультацня - это оказание помощи за­интересованным лЮдЯМ в выборе профессии и места работы путемизучения личности обратившегося за консультацией человекас целью выявления состояния его здоровья, направленностии структуры способностей, интересов и других факторов, влия­ющих на выбор профессии или направление переобучения.

Профессиональный отбор - участие в наймЬ и отборе персо­нала с учетом требований конкретных профессий и рабочих местс целью лучшей профориентации работников.

Чтобы выявить и развить психологический и мотивационный механизм выбора профессии, необходимо использовать механизм управления профориентацией. Он представляет собой способ орга­низации взаимосвязанных процессов формирования личности ра­ботника, обладающего конкурентоспособными качествами (про­фессиональноеобучение, воспитание, консультирование, отбор, подготовка и адаптация работника).

Качественный уровень профориентационной работы – одно из условий успешности трудовой адаптации работников. Проф­ориентация (в том числе профинформация и профконсультиро­вание) позволяет формировать взаимосвязи работников и орга­низаций еще на стадиях, предшествующих непосредственной адаптации. Проведение различных форм профориентации помо­гает обеспечить наибольшую сопряженность требований профес­сии и свойств личности.

Профориентационная работа направлена еще на одно усло­вие успешности будущей трудовой адаптации работников. Это престиж и привлекательность профессий и специальностей в об­ществе, в различных социальных группах, для отдельного чело­века.

Престuж характеризует оценку какого-либо вида деятель­ности в соответствии с принятой в обществе шкалой ценностей.

Прuвлекательность определяет желательность приобретения про­фессии или специальности тем или иным потенциальным работ­ником. Чем выше престиж и привлекательность профессии, темсильнее стремление работника в ней закрепиться. При этом сле­дует учитывать, что престиж и привлекательность работы могутбыть связаны с авторитетом и популярностью конкретной орга­низации. Она способна формировать свой положительный об­раз в глазах потенциальных сотрудников в процессе профори­ентационной работы.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепен­ное вхождение работника в новые профессиональные и социаль­но-экономические условия труда.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и орга­низации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотруд­ника в новых профессиональных, социальных и организационно­экономических условиях труда.

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность

требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчинен­ного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каж­дую из названных позиций, ожидается соответствующее ей по­ведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, чело­век имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные тре­бования к организации, к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становят­ся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в кол­лeктиBe.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную адаптацию. В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работни­ков. Данная категория персонала нуждается в особой работе состороны администрации организаций.

Чаще всего проФессиональ­ная адаптация рассматривается как процесс приобщения чело­века к труду в рамках определенной профессии, включения егов производственную деятельность, усвоения им условий и дос­тижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальнымнормам поведения, действующим в коллективе, установление та­ких отношений сотрудничества работника и к6ллектива, кото­рые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удов­летворение материально-бытовых и духовных потребностей обеихсторон. Виды адаптации приводятся на рис. 6.8.

Профессиональная адапгация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как пра­вило, удовлетворенность трудом наступает при достижении оп­ределенных результатов, а последние приходят по мере освое­ния сотрудником специфики работы на конкретном рабочемместе.

В процессе психофизиологической адаптации происходит ос­воение совокупности всех условий, оказывающих различноепсихофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические на­грузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиеническиенормы производственной обстановки, ритм труда, удобство ра­бочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентация­ми. В ходе такой адаптации сотрудник получает информациюо системе деловых и личных взаимоотношений в коллективеи отдельных формальных и неформальных группах, о социальныхпозициях отдельных членов группы. Эту информацию он вос­принимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальнымопытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификацииличности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо фор­мальной или неформальной группой.

В процессе оргаиизациоиио-административной адаптации работ­ник знакомится с особенностями организационного механизмауправления, местом своего подразделения и должности в общейсистеме целей и в организационной структуре. При данной адап­тации у сотрудника должно сформироваться понимание собствен­ной роли в общем производственном процессе. Следует выде­лить еще одну важную и специфическую сторону организацион­ной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятиюи реализации нововведений (технического или организационногохарактера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник ос­ваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившихся в организации условиях производства, придер­живаясь гигиенических и санитарных норм, требований техни­ки безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом эко­номической безопасности окружающей среды.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они на­ходятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управ­ления требует наличия единой системы инструментов воздей­ствия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

. уменьшение стартовых издержек, так как пока новый ра­ботник плохо знает свое рабочее место, он работает менееэффективно и требует дополнительных затрат;

. снижение озабоченности и неопределенности у новых ра­ботников;

. сокращение текучести рабочеи силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работеЬ ощущают себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольне­нием;

. экономия времени рУКОВОдИТеля и СОТРУдНИКов, так как про­водимая по программе работа помогает экономить времякаждого из них;

. развитие позитивного отношения к работе, удовлетворен­HocTи работой.

Следует сказать, что в отечественных организациях наблюда­ется неотработанность механизма управления процессом адап­Taции. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

1) структурного закрепления функций управления адаптаци­ей в системе управления организацией;

2) организации технологии процесса адаптации;

3) организации информационного обеспечения процесса адап­тации.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, в том числе:

. качественный уровень работы по профессиональной ори­ентации потенциальных сотрудников;

. объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процесс е трудовой адаптации работников);

. отработанность организационного механизма управления процесс ом адаптации;

. престиж и привлекательность профессии, работы по опре­деленной специальности именно в данной организации;

. особенности организации труда, реализующие мотиваци­онные установки сотрудника; . наличие отработанной системы внедрения новшеств; . гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

. особенности социально-психологического климата, сложив­шегося в коллективе;

. личностные свойства адаптируемого сотрудника, связан­ные с его психологическими чертами, возрастом, семей­ным положением и т.п.

Управление трудовой адаптацией требует проработки в пер­вую очередь трех организационных элементов: структурное за­крепление функции управления адаптацией; технология процессауправления адаптацией; информационное обеспечение этого про­цесса.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

1. Выделение соответствующего подразделения (группы, от­дела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразде­ления по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу ста­новится куратором определенных подразделений. Следует заме­тить, что специалистом по управлению адаптацией может бытькак сотрудник одного из подразделений системы управления пер­соналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другогофункционального подразделения.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы неза­служенно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фир­мы активно применяют наставничество, рассматривая его какформу доверия к опытному сотруднику, а также в качестве оп­ределенного этапа в его служебном продвижении. При этом на­ставничество поддерживается материальными стимулами. В ка­честве наставников могут выступать как опытные работники состажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработав­шие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Эгот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успеш­но развивается в европейских фирмах.

4. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптаци­ей) со службой организации управления. Во многих зарубежныхфирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделени­ями управления адаптацией и организации управления являют­ся главным образом вопросы форм и принципов организации тру­да, системы внедрения новшеств и т.п.

К организационным решениям по технологии процесса уп­равления адаптацией могут быть отнесены следующие:

. организация семинаров, курсов и подобных мероприятий по различным аспектам адаптации;

. проведение индивидуальных бесед рУКОВодителя, настав­ника с новым сотрудником;

. интенсивные краткосрочные курсы для руКоводителей, впер­вые вступающих в эту должность;

. проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

. специальные курсы подготовки наставников;

. использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необхо­дим контроль с конструктивным анализом ошибок, допу­щенных при выполнении заданий. Целесообразно при этомпродумать систему дополнительного поощрения сотрудниказа успешное решение поставленных задач;

. выполнение разовых общественных поручений для установ­ления контактов нового работника с коллективом;

. выполнение разовых поручений по организации работы орга­на управления (производственного совещания, совета ди­ректоров и т.п.);

. подготовка замены кадров при их ротации;

. проведение в коллективе подразделения специальных ро­левых игр по сплочению сотрудников и развитию группо­вой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию прин­Ципов организации труда, оказывающих мотивационное воздей­ствие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудни­ков. К таким принципам организации труда можно отнести:

. создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варь­ирование их состава, времени и проблематики работы;

. определение рациональной степени свободы режима тру­да, широкое использование аккордного принципа работы;

. оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразде­лений, проектов и т.п.;

. гласность результатов труда (как групповых, так и инди­видуальных);

. участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование пол­HoMoчий и ответственности и т.п.);

. проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

. рациональное использование возникающих референтных групп;

. использование творческих методов выработки решений; . обеспечение обратной связи с администрацией и коллега­ми по вопросам достигнутых результатов труда и адекват­ности их оценки.

Центр тяжести информационного обеспечения процесса адап­тации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длитель­ности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъек­тивные. К обьектuвным относятся показатели, которые характе­ризуют эффективность трудовой деятельности, активность участиясотрудников в ее различных сферах. Кроме того, показатели адап­тации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспек­тов, например профессиональному аспекту (соответствие квали­фикационных навыков требованиям рабочего места); социаль­но- психологическому (степень соответствия поведения личностинормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологи­ческому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субьектuвные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; само­чувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивиду­альных задач в решении общих задач организации.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адап­тации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей де­ловой оценки персонала. Причем по отношению к новым сотруд­никам процедура деловой оценки должна иметь более высокуюпериодичность в пределах срока адаптации.

Для отечественных организаций главная проблема информа­циoHHoгo обеспечения адаптации состоит в необходимости на­копления нормативных показателей уровня и длительности адап­тации. Вывод о ее успешном проведении делается на основе срав­нения фактических и нормативных показателей.

Управление профессиональной ориентацией и адаптацией стро­ится через формирование и развитие системы органов управленияразличного уровня. Общую координацию в этой области осуще­ствляют Министерство образования и науки РФ, Министерствоздравоохранения и социального развития рф. На региональном и местном уровнях эту работу проводят учебные заведения, центры занятости, центры профориентации и адаптации. В реализацииосновных форм этой работы им помогают организации, являю­щиеся главными потребителями результатов профориентации и адаптации персонала.

Изучение отечественного опыта показало, что, как правило, специальной службы, которая бы занималась вопросами проф­ориентации и адаптации в организации, не существует. Формальнофункции по профориентации выполняет специалист по подго­товке кадров, который работает с выпускниками подшефныхшкол.

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений: менеджер по персоналу, линейные руко­водители или коллеги по работе. Их главная цель - сделать про­цесс адаптации приспособления молодых работников к предпри ­ятию как можно более коротким и безболезненным. Необходи­мо отметить, что процессы как первичной, так и вторичной адаптации значительно не отличаются, т.е. все мероприятия по­хожи друг на друга и выглядят следующим образом. Процесс адап­тации непосредственно начинается в отделе кадров при приемеи оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит не­большую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предпри­

ятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. За­тем он провожает нового работника на его рабочее место и пред­cTaвляeT непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, знакомит с коллективом, коллегами по работе, с рабочим мес­том. По своему усмотрению руководитель может прикрепитьк новичку наставника из числа более опытных и старших работ­Ников. Как правило, еще в течение месяца руководитель прово­дит периодические беседы с новым работником, интересуясь труд­ностями, которые у него возникают, его успехами, и система­тически оценивает его работу.

Контроль за ходом процесса адап­тации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых орга­низациях выдаются специальные брошюры с описанием того илииного вида производства, рабочего места, профессии или долж­ности.

При организации научно обоснованной системы управления профориентацией и адаптациейв организа­циях целесообразно иметь в действующих подразделениях поуправлению персоналом специалистов или самостоятельное под­разделение по управлению профориентацией и адаптацией кад­ров. Штат такого подразделения должен состоять как минимумиз двух человек: профконсультанта (профессиональная ориента­ция) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптацияработников). В осуществлении процесса адаmации непосредствен­ное участие принимают линейные руководители.

Подразделение по управлению профориентацией и адаmацией должно выполнять следующие функции:

. изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществ­ление соответствующей переструктуризации кадрового по­тенциала;

. наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования ра­ботников с целью их лучшей профориентации;

. расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закрепление ротаций и внутрипроизводственные перемещения кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

. отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

. организация взаимодействия с региональной системой уп­paвлeHия профориентацией и адаптацией на взаимовыгод­Hыx условиях.

В обязанности профконсультанта входят:

1) профессиональная консультация для работников предприятия;

2) сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка, престижности профессии;

3) участие в найме и отборе персонала;

4) организация (совместно с администрацией школ) работы по профориентации школьников;

5) налаживание связей с ПТУ, колледжами;

6) организация оборудования кабинета профориентации на пред­приятии;

7) оказание помощи ПТУ и школам по оборудованию темати­ческих стендов профориентации;

8) организация разработки профессиограмм;

9) организация тематических вечеров для школьников;

10) проведение в школах лекций, семинаров с приглашением

рабочих, руководителей, специалистов управления предприятия;

11) организация в школах выставок литературы о выборе про­фессии;

12) проведение группового обследования профессиональной на­правленности школьников;

13) организация лектория для родителей школьников по воп­росам профориентации;

14) проведение в организации дня открытых дверей.

В обязанности менеджера по персоналу входят:

1) ознакомление с организацией, характеристика условий най­ма, оплаты труда;

2) представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению;

3) организация экскурсии по рабочим местам;

4) разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (со­вместно с руководителем);

5) организация обучения (совместно с отделом обучения);

6) введение в коллектив, представление сотрудников (совмест­но с руководителем).

Для новых работников организуется специальный курс обу­чения и воспитания, призванный наиболее быстро и рациональноадаптировать их к стилю и методам работы в организации илив подразделении. Формами адаптации могут быть лекционныеи семинарские занятия непосредственно в организации; выезд­ные занятия на специальной учебной базе с приглашением спе­циалистов и экспертов; выездной групповой тренинг.

В работе по проведению адаптации новых работников менед­жер по персоналу должен использовать специально разработан­ную программу. Программа адаптации делится на общую и спе­циализированную.Общая программа адаптации касается в целомвсей организации и затрагивает следующие вопросы:

. общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предпри­ятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; видыдеятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;

. оплата труда в организации;

. дополнительные льготы: виды страхования; выходные посо­бия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по мате­ринству; размер пенсии; возможности обучения на работе;

. охрана труда и техника безопасности: меры предосторож­ности; правила противопожарной безопасности и контро­ля; правила поведения при несчастных случаях: здравоох­ранение и места оказания первои медицинской помощи;

. отношения работников с профсоюзом; условия най­ма; назначения, перемещения, продвИжения; права и обя­занности работника; выполнение пос~ановлений профсо­юзов; дисциплина и взыскания;

. служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает воп­росы, связанные конкретно с каким-либо подразделением илирабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные ру­ководители или наставники. Эта программа включает в себя сле­дующие вопросы:

. функции подразделения, цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подраз­делениями;

. обязанности и ответственность; детальное описание теку­щей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, поче­му эта конкретная работа важна, как она соотносится с други­ми видами работ в подразделении и на предприятии в це­лом; длительность рабочего дня и расписание; требованияк качеству выполняемой работы;

. правила-предписания: правила, характерные только для дан­Hoгo вида работы или данного подразделения; правила тех­ники безопасности; отношения с работниками других под­разделений; питание, курение на рабочем месте; телефон­ные переговоры личного характера в рабочее время;

. осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги, входы и вы­ходы; места для курения; места оказания первой помощи;

. представление сотрудникам подразделения.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых ра­ботников, которые еще не имеют профессионального опыта, от­личается тем, что она заключается не только в усвоении инфор­мации об организации, но и в обучении самой работе, в программуадаптации обязательно должно входить обучение. Особые потреб­ности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, их потребности в чем-то схожи с потребностями молодых работников, им зачастую труднее впи­саться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми; ин­валидов; сотрудников, вернувшихся после ПРОХОЖдения учебныхкурсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учи­тывтьь при составлении программ по адаптации.

1. Направления и инструменты развития персонала организации

Дата добавления: 2014-02-27; просмотров: 688; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!