Методы, ориентированные на оценку результатов

Управление по целям (МВО). Данный метод предполагает постановку целей для организации в целом, для каждого под­разделения, для каждого менеджера, для каждого работни­ка. МВО не оценивает поведение, он измеряет вклад каждо­го работника в достижение общего успеха организации. МВО предусматривает три основных этапа: разработка и постанов­ка целей; разработка планов их достижения; разработка кри­териев и оценка достижения целей.

МВО - это целостная система планирования и контроля и целостная философия менеджмента. МВО будет эффектив­ным, если цели отдельных работников, подразделений иорганизации в целом будут хорошо согласованы. Поэтомусоздание эффективной системы МВО требует от 3-х до 5-тилет упорной работы и дальнейшего постоянного внимания.

Планирование и анализ работы. Этот метод проще, чем МВО. Он состоит в периодическом обзоре хода выполнения рабо­чих планов совместно руководителем и подчиненным, для того, чтобы определить достигнутые цели, возникшие про­блемы, потребность в обучении. На практике данный метод и МВО часто неразличимы. Оба эти метода не позволяют про­водить сравнения между работниками.

В зависи­мости от целей оценки и требований ситуации нужно при­менять различные методы. Какой из методов является наи­более популярным? Вот результаты обследования 324 круп­ных организаций, расположенных в Калифорнии (США). 51 процент организаций используют разные формы шкал ран­жирования, 23 процента используют характеристики, 17 про­центов - МВО, 9 процентов - другие методы.

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных фактОРОВ, классификация которых приведена в табл. 9.1. Учет этих фак­торов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объек­тивности и достоверности выводов оценивания.

Таблица 9. 1

Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда

Оценка результатов труда разных категорий работников (ру­ководителей, специалистов, других служащих, рабочих) разли­чается своими задачами, значимостью, показателями или харак­теристиками, сложностью выявления результатов.

Достаточно просто эта задача решается для категории рабо­чих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественныеи качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Путем сравнения с за­планированным заданием и оценивается результат их труда.

Оценка результатов труда руководителей и специалистов зна­чительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либопроизводственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характе­ризуется уровнем или степенью достижения цели управления принаименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качествен­ных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, разнообраз­ны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количе­ство, ценностная оценка результатов. Для оценки результатив­ности труда требуется довольно большое количество показате­лей, которые охватьmали бы и объем раБоты (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (на­пример, сумма выручки).

Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как крите­рий оценки, - своего рода порог, за которым состояние показа­теля будет удовлетворять или неудовлетворять установленным (за­планированным, нормированным) требованиям.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-­первых, для решения каких конкретных задач используются ре­зультаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, уволь­нение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности ра­ботников устанавливаются критерии, учитывая, что они будутдифференцироваться в зависимости от сложности, ответственностии характера деятельности работника.

Выделяя три категории управ­ленческих работников, следует иметь в виду, что работники каж­дой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий про­цесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, дру­гие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат тру­да руководителя, как правило, выражаетсячерез итоги производст­венно-хозяйственной и иной деятельности организации или под­разделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические усло­вия труда подчиненных ему работников (например, уровень оп­латы труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется исходя из объе­ма, полноты, качества, своевременности выполнения закреплен­ныХ за ними должностных обязанностей. При выборе показате­лей, характеризующих ключевые, основные результаты труда ру­ководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказы­вают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабо­чего времени персонала; их сравнительно немного (4-6); состав­ляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к дости­жению целей организации или подразделения.

В табл. 9.2 приведен примерный перечень количественных по­казателей оценки результатов труда по некоторым должностямруководителей и специалистов.

Таблица 9.2 Перечень показателей оценки результатов труда

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. пря­мыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам резуль­тативности относятся: оперативность раБоты, напряженность, ин­тенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В от­личие от прямых показателей результатов труда косвенные оценкихарактеризуют деятельность работника по критериям, соответ­ствующим идеальным представлениям о том, как следует выпол­нять должностные обязанности и функции, составляющие основуданной должности, и о том, какие качества должны быть про­явлены в связи с этим.

Для оценки факторов результативности чаще всего исполь­зуется балльный метод. Интерпретация баллов при оценке слож­ности и качества труда показана в табл. 9.3.

Таблица 9.3 Пример балльной оценки сложности и качества труда

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабоче­го места) и критериев ее оценки; выработка процедуры прове­дения оценки результатов труда (когда, как часто и кто прово­дит оценку, методы оценки); предоставление полной и досто­верной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие реше­ния по результатам оценки и документирование оценки.

1. Оценка деятельности службы управления персоналом

Оценка деятельности кадровой службы организации базирует­ся на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фоку­сирующими внимание на основных проблемах работы с персо­налом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворен­ность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Исходя из ранее определенной системы критериальных и част­ных показателей оценки деятельности подразделений управле­ния организации в целом и учитывая специфику кадровой ра­боты, к основным показателям деятельности подразделений уп­равления персоналом можно отнести показатели, приведенныев табл. 9.11. Рассмотрим подробнее важнейшие из них.

Количественная оценка показателей собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом пред­полагает обязательное определение затрат, необходимых для ре­ализации кадровой политики организации. При этом следует учи­тывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию самой кадровой службы, реализацииею функций управления. Поскольку работники службы являются частью коллектива организации, то в общих затратах учтены и затраты, которые касаются непосредственно их. К ним следу­ет добавить лишь материальные затраты и эксплуатационные рас­ходы на содержание кадровой службы (как часть общезаводских расходов).

Таблица 9. 11

Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом

Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например:

Средние затраты на «новичка» = Затраты на отбор персонала / Количество отобранных кандидатов

Средние затраты на обучение = Количество учившихся / Общая стоимость обучения одного работника

При оценке эффективности отдельных кадровых мероприя­тий и программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в це­лом (повышение производительности труда, улучшение качест­ва продукции, экономия ресурсов и т.д.) (табл. 9.12).

Например, эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, со­гласно методике американской компании «Хониуэлл», может быть определен по следующей формуле:

E=P.N. V.K-N.Z,

где Р - продолжительность воздействия программы на произво­дительность труда и другие факторы результативности; N - числообученных работников; V - стоимостная оценка различия в резуль­тативности труда лучших и средних работников, выполняющих оди­наковую работу; К - коэффициент, характеризующий эффект обу­чения работников (рост результативности, выраженный в долях); Z - затраты на обучение одного работника.

Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотнесение (разность) оценок значения для фирмы резуль­татов труда (могут быть учтены производительность труда, качест­во работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, ис­полняющих одинаковую работу. В условном примере стоимостнаяоценка различия принята в 15 Tы.. долл. (что близко к реальным оцен­кам), эффект обучения (К) составляет 3/4 этой величины. Эффек­тивность программы обучения 20 работников в предположении, чтостоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 1 тыс. долл., а эффект программы имеет место в течение двух лет, составит 430 тыс. долл. (2.20. 15000.0,75 - 20. 1000).

Таблица 9.12 Направления расчета экономического эффекта от некоторых мероприятий по работе с кадрами

Вторая группа показателей оценки деятельности служб управ­ления персоналом, а именно показатели степени укомплектован­ности кадрового состава, оценивается количественно путем со­поставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плано­вой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно - по соответствию профес­сионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых ра­бочих мест (должностей).

Показатели степени удовлетворенности работой оценивают­ся на основе анализа мнений работников. Такие мнения выяв­ляются с помощью обследования путем анкетирования или ин­тервьюирования для выражения реакции работников на кадро­вую политику организации и отдельных ее направлений.

Обследования могут охватывать большой круг вопросов, ка­сающихся различных аспектов удовлетворенности работой в дан­ной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенностиконкурентоспособностью продyкuии организации, организаци­ей труда, продуктивностью труда, оплатой труда и т.д.

Основными косвенными критериями эффективности деятель­ности служб управления персоналом являются показатели теку­чести кадров и абсентеизма. Текучесть является одной из наи­более распространенных организационных форм подвижностикадров. На практике к текучести принято относить как уволь­нение по собственному желанию, так и увольнение по инициа­тиве администрации в связи с прогулами работников, система­тическими нарушениями трудовой дисциплины и пр. В этой связипредставляется правомерным рассматривать текучесть кадров какдвижение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) – так называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенностью ор­ганизации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважитель­ных причин и т.д.) - «пассивная» текучесть. В любом случае те­кучесть довольно дорого обходится каждой организации и об­ществу в целом.

В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, по­скольку процесс текучести кадров выполняет ряд важных пози­тивных функций: межотраслевого и территориального перерас­пределения рабочей силы, квалификационно- профессиональногопродвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних тру­довых перемешений, вызванных техническим прогрессом. Крометого, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к «окостенению» структуры коллектива.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести - коэффициент теку­чести кадров - определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к те­кучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дис­циплины), к среднесписочной численности работников:

Организации могут снизить уровень текучести с помощью сле­дующих мер:улучшение организации труда и производства, со­кращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздо­ровление условий труда, устранение несоответствия содержаниятруда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способ­ностям и интересам работников, организация профессиональногопродвижения кадров и развитой системы повышения квалифи­кации, улучшение жилищных и других бытовых условий, совер­шенствование оплатыI и стимулирования труда, специальныe мерыпо адаптации молодых работников.

Важно определить мотивы текучести - непосредственныe при­чины увольнений отдельных работников или профессиональныхгрупп, которые можно сгруппировать следующим образом:

. неудовлетворенность производственно-экономическими ус­ловиями (условиями и организацией труда, режимом ра­боты, размером заработка, отсутствием возможностей дляповышения образования и квалификации);

. неудовлетворенностьжилищно-бытовыми условиями (жиль­ем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспе­ченностью детскими дошкольными учреждениями, транс­портом и др.);

. мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и др.);

. прочие мотивы.

Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помо­щью интервью или анкетирования увольняющихся работников.

Показатели текучести внутренне коррелируют с показателя­ми абсентеизма - количеством самовольных невыходов работ­ников на работу.

Стандартные формулы для расчета абсентеизма следующие:

ДП рп

А=- или А=­

N.Д р'

где ДП - число рабочих дней, потерянных за определенный пе­риод из-за отсутствия на работе; Д - число рабочих дней; N­среднее число работников; Р п - общее число пропущенных ча­сов; Р - общее число рабочих часов по графику.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают: (а) ряд выплат, обязательных вне зависимости от фак­тического присутствия работника на рабочем месте; (б) оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего; (в) потери, связанные с простоями оборудования, падением про­изводительности труда и т.п.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвен­ные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные ка­ким-либо образом. Конечно, жалобы и про явления недовольст­ва не всегда связаны с вопросами управления персоналом. Они могут касаться различных сфер деятельности организации. Но в любом случае рост количества и объективность жалоб свиде­тельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы являются по­казателями того, насколько эффективна деятельность службыуправления персоналом по созданию условий повышения удов­летворенности работников работой в организации.

Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности ор­ганизации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:

. вьполнение обязательств по подбору предусмотренного штат­ным расписанием организации количества работников;

. выполнение обязательств по обеспечению организации ру­ководителями, специалистами и рабочими требуемых про­фессий, специальностей и квалификации;

. количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенси­онныхдел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.);

. степень обеспеченности полноценного резерва на выдви­жение на должности руководителей и специалистов;

. своевременность и высокое качество оформления установ­ленной отчетности;

. количество случаев нарушения трудовой дисциплины со­трудниками кадровой службы, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного исполь­зования прав;

. количество случаев нарушения графика проверки и анали­за соблюдения работниками трудовой дисциплины;

. степень реализации программы формирования потребно­сти организации в специалистах с учетом перспектив ее дея­тельности, программы обучения и повышения квалифика­ции работников организации;

. степень сотрудничества подразделений организации с кад­ровой службой;

. эффективность предложений по реаЛизации кадровой по­литики.

Список источников

Учебники и учебные пособия:

1. Пашуто В.П. Организация и нормирование труда на предприятии: Учеб. посо­бие. - Мн.: Новое знание, 2001. - 304 с. ;

2. Бычин В.Б. и др. Организация и нормирование труда: Учеб. для вузов / Бычин В.Б., Малинин С.В., Шубенкова Е.В.; Под ред. Ю.Г. Одегова. - М.: Экзамен, 2003.-464 с.

3. Рофе А.И. Организация и нормирование труда: Учеб. для вузов. – М.: МИК, 2001. – 368 с.

4. Бычин В.Б. Нормирование труда: Учеб. / Под ред. Ю.Г. Одегова. – М.: Экзамен, 2003. – 320 с.

5. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – 5-е изд., доп. – М.: Норма, 2003. – 416 с.

6. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. – М.: Инфра-м, 2001. – 672 с.

7. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: Учеб. Пособие для студентов экон. Факульт. Вузов. - 3-е изд., перераб. И доп. - М.: Март, 2002. - 544 с.;

8. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. пос. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 368 с.

9. Шабанова Г.П. Система оплаты труда и компенсаций на предприятии: Учеб. пос. – СПб.: ДНК, 2001. – 192 с.

10. Климова М.А. Оплата труда: налоговый аспект. – М.: Бератор-Пресс, 2002. – 168 с.

11. Федченко А.А. Оплата труда и доходы работников: Учеб. пос. / А.А. Федченко, Ю.Г. Одегов. – М.: Дашков и К, 2004. – 552 с.

12. Основы отраслевых технологий и организации производства: Учеб. / Ю.М. Аносов, Л.Л. Бекренев, В.Д. Дурнев и др.; Под ред. В.К. Федкжина. - СПб.:Политехника, 2002. - 312 с.: ил.

13. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика : Учеб. -М.:Инфра-м, 2001.-304 с.

14. Экономика труда: (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. – М.: Экзамен, 2003. – 736 с.

Журналы:

1. Менеджмент;

2. Татарстан;

3. Вестник Московского Университета (Серии Экономика, Социология и политология);

4. Общество и экономика;

5. МЭМО;

6. Маркетинг;

7. Российский экономический журнал;

8. Пищевая промышленность;

9. Экономист;

10. Управление персоналом;

11. Социальные и гуманитарные знания;

12. Проблемы теории и практики управления;

13. Вопросы экономики;

14. Человек и труд.

Список федеральных и региональных нормативно-правовых актов, регулирующих социально-трудовые отношения:

1. Конституция Российской Федерации;

2. Трудовой Кодекс Российской Федерации;

3.

Список рекомендуемых интернет-сайтов:

1. www.chelt.ru – журнал “Человек и труд”;

2. www.rjm.ru – “Российский журнал менеджмента”;

3. www.managementtoday.ru – журнал “Менеджмент сегодня”;

4. www.dis.ru/zp – журнал “Заработная плата. Учет. Расчеты. Налоги.”;

5. www.dis.ru/kp – журнал “Кадры предприятия”;

6. www.cfin.ru/press/management – журнал “Менеджмент в России и за рубежом”;

7. www.kadrovik.ru – Справочник кадровика;

8. www.expert.ru – журнал “Эксперт”;

9. www.cir.ru – Университетская информационная система РОССИЯ;

10. www.distance.ru – Российский образовательный портал.

[1] См.: Дятлов В.А., Кuбанов А.Я., Пuхало В. Т. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 1998. С. 337-341.

[2] Российская компания “Лукойл” разработала социальный кодекс, провозглашающий принципы и формы ее социального партнерства с работниками.

[3] Согласно исследованию, проведенному группой “Решение” в 2002г., в качестве как самого популярного, так и самого действенного стимула компании указывали заработную плату.

Дата добавления: 2014-02-27; просмотров: 1813; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!