Студопедия

Главная страница Случайная лекция

Порталы:

БиологияВойнаГеографияИнформатикаИскусствоИсторияКультураЛингвистикаМатематикаМедицинаОхрана трудаПолитикаПравоПсихологияРелигияТехникаФизикаФилософияЭкономика






Анализ внутренней среды предприятия

Читайте также:
  1. I ОСОБЕННОСТИ ВЫБОРА И АНАЛИЗА ПОСТАНОВОЧНОГО МАТЕРИАЛА В КОЛЛЕКТИВЕ.
  2. I. АНАЛИЗ И ПОДГОТОВКА ПРОДОЛЬНОГО ПРОФИЛЯ ПУТИ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ТЯГОВЫХ РАСЧЕТОВ
  3. I. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ.
  4. Microsoft Excel. Работа с пакетом анализа. Построение простой регрессии
  5. SWOT – анализ
  6. SWOT- анализ
  7. SWOT-анализ.
  8. Агентство по охране окружающей среды США (U.S.EPA)
  9. Алгоритм анализа профессиональной деятельности
  10. Анализ абсолютных показателей финансовой устойчивости

Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы:

- ресурсы – это все то, что привносится в деятельность компании извне люди, капитал, материалы, технология и информация;

- оргструктура – разделение предприятия на подразделения, отделы, цехи, участки с целью организации эффективного управления, взаимодействия звеньев, установления подчиненности и ответственности;

- менеджмент – совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств эффективного управления предприятием;

- персонал – личный состав организации, разделяемый по признаку выполняемой работы (управленческий персонал);

- культура организации – это убеждения, обычаи, опыт и образ мышления, приобретенные и разделяемые людьми, которые работают вместе и проводят вместе большое количество времени. Культура важна потому, что она может влиять на:

- мотивацию сотрудников;

- привлекательность предприятия как работодателя, что отражается на текучести кадров;

- производительность и эффективность;

- качество работы;

- отношение служащих к работе;

- творческий потенциал служащих.

Анализ внутренний среды организации направлен на то, чтобы помочь менеджменту детально разобраться в вопросах деятельности компании, понять, оправдывают ли себя применяемые организацией стратегии, выяснить, насколько эффективно используются ресурсы компании для поддержания этих стратегий, выявить потенциал конкурентного преимущества, определить те области, которые требуют экстренного вмешательства и обеспечения ее выживаемости на рынке. Значение внутреннего анализа очень велико, так как именно деятельность компании определяет ее способность опережать своих конкурентов.

Компания проводит внутренний анализ для того, чтобы:

  1. определить ресурсы, общие и стержневые компетенции с целью их дальнейшего развития и применения;
  2. оценить, насколько эффективно организован процесс по развитию ценностной цепочки;
  3. установить слабые стороны деятельности организации и учесть их при реализации будущих стратегий;
  4. оценить качество продукта;
  5. проанализировать финансовую деятельность;
  6. оценить инвестиционный потенциал компании в случае, если финансирование осуществляется из внешних источников;
  7. произвести предварительную оценку пригодности, обоснованности и приемлемости будущих стратегий.

Тема 3: АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ

План.

  1. Понятие конкурентоспособности и конкурентного потенциала.
  2. Пять сил конкуренции.

 

Конкурентное окружение организации относится к ближнему окружению, часто его называют средой прямого воздействия, т.к. поведение конкурентов требует от организации немедленного и непосредственного реагирования.

  1. Понятие конкурентоспособности и конкурентного потенциала.

 

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Пять сил конкуренции по М. Портеру:

1. Новые конкуренты.

2. Товары-заменители (субституты).

3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность.

4. Сила воздействия поставщиков.

5. Сила воздействия потребителей.

 
 


Разработка стратегии – работа, основанная на анализе. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании оценки внутренней и внешней среды предприятия, полученной в результате исследования. Исследования проводится по двум основным направлениям:



1. ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней;

2. ситуация внутри самой компании и ее собственная конкурентоспособность.

Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разра­ботке стратегии предприятия

Под «конкурентоспособностью» (КС) предприятия далее будем понимать его способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или как превышение прибыльности в краткосрочном периоде над среднестатистической прибыльностью в соответствующей сфере бизнеса, а в общем виде – как эффективность функционирования предприятия в краткосрочном периоде.

Важнейшим понятием является «конкурентный потенциал» (КП) предприятия, под которым подразумевается его потенциальная возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде. Другими словами, КП предприятия определяется совокупностью параметров, определяющих возможность (потенциал) и способность предприятия эффективно функционировать на рынке (удерживать или увеличивать свою рыночную долю, иметь достаточно высокий уровень рентабельности) в перспективе.

Конкурентное преимущество – величина интегральная по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу, и являющаяся в простейшем случае их аддитивной функцией с весовыми коэффициентами:

Конкурентное преимущество = А·КС + В·КП

Исходя из определения конкурентного преимущества можно сказать, что СМ занимается изучением того, как предприятие может его создавать и развивать в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности.

 

  1. Пять сил конкуренции.

 

1. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в от­расль — это препятствия, которые необходимо преодолеть для орга­низации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть;

- приверженность покупателей торговой марке;

- контроль над каналами сбыта;

- экономия на масштабе производства;

- потребность в капитале. Очень часто эффективная конкурен­ция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую автомо­бильную отрасль;

- переходные затраты (одноразовые затраты, связанные со сме­ной поставщика);

- трудность доступа к производственному опыту;

- политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, введение импортных пошлин, ограни­чение доступа к источникам сырья и т. д.

 

2. Товары-заменители.Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены произ­водства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Обострить конкуренцию может появле­ние товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Примером может служить замена натуральной кожи на кожзамени­тель в производстве сумок, обуви. Наличие этого фактора конкурен­ции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители. Ука­занное явление необходимо учитывать в ценовой политике предпри­ятия. Кроме того, предприятие может разработать меры по созданию совместного производства товаров-заменителей, проникнуть в новый для себя сегмент рынка.

Препятствиями на пути товаров- заменителей могут стать:

- проведение ценовой конкуренции, которая переключает вни­мание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

- рекламные атаки на потребителей.

- разработка и производство новых, привлекательных продук­тов.

- улучшение качества обслуживания при продаже и распростра­нении товара.

 

3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивностьзависит от множества факторов:

- числа фирм и их размеров;

- специфики продукции;

- характера спроса и перспектив развития от­расли; затрат, связанных с переключением потребителей с одного поставщика на другого;

- наличия барьеров выхода из отрасли и т. д.

Необходимо определить правила конкуренции в отрасли, оценить внутриотраслевую конкуренцию в текущий момент времени и в пер­спективе.

При анализе конкурентов важны следующие факторы:

- выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от них угроз;

- прогноз будущих стратегий и решений конкурентов;

- предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;

- определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.

Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути – сегментация выделение стратегических групп) конкурентов может сделать процесс анали­за конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случа­ях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, при­чем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, от­личную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями.

Стратегическая группа конкурентов— это множество соперни­чающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые пози­ции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу - значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специа­лизированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие па­тентов и т. д. На рынке финансовых услуг можно выделить, например, такие группы:

- местные банки;

- филиалы крупных иногородних, банков;

- небанковские учреждения.

Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. Какие выводы можно сделать на основе этого анализа?

1. Фирмы одной стратегической группы являются более очевид­ными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая кон­курентная борьба идет внутри группы.

2. Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заме­нителей.

3. Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.

4. Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усили­вать конкуренцию.

 

 
 

Наглядной формой представления об отрасли в целом и об от­дельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты.

 

Рисунок 1 – Позиционная карта стратегических групп конкурентов (на рынке колбасных изделий

г. Новосибирска):

1 — Новосибирский мясоконсервный комбинат, который является рыночным лидером;

2— мелкие производители, в основном из сельских районов области;

3 — импортная продукция;

4 — продукция московских фирм

 

Построение позиционной карты представляет собой последова­тельность следующих шагов:

1. Выбрать параметры - весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли например, цена/качество (высокая, средняя, низкая), размах деятельности (локальный, региональный. национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ширина продуктовой линии (широкая, средняя, узкая) и т.д В данном слу­чае такими характеристиками являются цена и качество продукции.

2. На основе предварительного исследования и анализа классифици­ровать предприятия в соответствии с заданными характеристиками. / Нанести на карту с соответствующими осями точки, соответствующие предприятиям

3. Предприятия со схожими характеристиками объединить в стра­тегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты. / Отнести предприятия, расположенные относительно близко друг к другу, к различным стратегическим группам и выделить их графически.

Предприятия одной стратегической группы являются очевидны­ми соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Слож­ности построения позиционных карт связаны с тем, что если выб­ранные характеристики коррелированны между собой, то такая карта не представляет интереса.

Что надо знать о своих ближайших конкурентах? Выделяют коли­чественные, или фактические, данные и качественные, или субъек­тивные, данные. Количественные данные — это сведения о том, ка­кие фирмы являются конкурентами; какие товары они продают; ка­ким образом и на каких рынках; кто их основные клиенты; как осу­ществляется продвижение товаров на рынок.

Качественными характеристиками являются известность предпри­ятия, квалификация его персонала, качество товаров, привержен­ность потребителей торговой марке предприятия, система управле­ния, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые параметры, оценить которые достаточно сложно. Такая информация всегда будет субъективной.

 

4. Сила воздействия поставщиков. Поставщики также могут влиять на отрасль, пользуясь своей воз­можностью поднимать цены или снижать качество товаров или услуг. Влияние поставщиков велико, когда:

- доминируют несколько компаний;

- концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-по­требителе;

- продукция уникальна или переходные затраты высоки (отсутствие заменителей поставляемых товаров);

- от компаний-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель, а потребители не заинтересованы в интеграции с поставщиками.

 

5. Сила воздействия потребителей

Конкуренция со стороны потребителей выражается:

- в давлении на цены в целях их снижения;

- в требованиях более высокого качества;

- в требованиях лучшего обслуживания;

- в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

 

Сила потребителя зависит от:

- сплоченности и концентрированности группы потребителей;

- степени важности продукции для покупателей;

- диапазона ее применения;

- степени однородности продукции;

- уровня информированности потребителей;

- других факторов.

Анализ потребителей

Современный менеджмент характеризуется искренним интересом фирм к структуре потребностей, которые управляют потребительс­ким спросом. Именно в этом ключ к успешному предпринимательству. Анализ потребителей призван дать ответ на три группы стратегичес­ких вопросов, связанных с сегментацией рынка, мотивацией потре­бителей и выявлением их неудовлетворенных нужд и потребностей.

Сегментация рынка (кто?).

Здесь перед исследователем рынка встают такие вопросы:

- Кто покупает и использует товары или услуги предприятия? Это основной и важнейший вопрос в определении целей бизнеса. Большинство предприятий ориентировано на несколько категорий покупателей, и каждая из них имеет свои потребности, ожидания и предпочтения.

- Кто самый крупный покупатель? (Правило Парето гласит, что 20% покупателей делают 80% всех покупок.)

- Кто является потенциальным потребителем среди тех, кто в настоящее время не покупает товар?

- Как сегментировать рынок? Каково текущее состояние рынка и перспективы его развития?

Мотивация потребителей (почему?).

Обычно выделяют такой круг вопросов:

- каковы мотивы покупки и потребления товара?

- каковы потребительские предпочтения, обычаи, мода?

- каковы вероятные изменения мотивации потребителей?

Выявление неудовлетворенных нужд и потребностей.

- Здесь фирмы должны искать ответы на такие вопросы:

- удовлетворены ли потребности покупателей?

- существуют ли проблемы у потребителей?

На основе информации о новых и неудовлетворенных потребнос­тях принимаются стратегические решения относительно товарной и ценовой политики предприятия, способов продвижения продукции на рынок и перспективных каналов сбыта. Основным источником информации о потребителях являются сами потребители. Поэтому необходим постоянный контакт с ними (беседы, личные контакты, опросы), тем более что вкусы, пожелания, мотивы обращения к по­купателям и потребительские ожидания меняются со временем.

 

Тема 4: АНАЛИЗ ОТРАСЛИ

План.

  1. Основные показатели анализа отрасли.
  2. Ключевые факторы успеха
  1. Основные показатели анализа отрасли.

 

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли.

Для учета влияния внешней среды в СМ применяется концепция движущих сил, предполагающая, что имеются параметры внешней среды, изменения которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений. Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух шагов. Первый - идентификация движущих сил, второй - исследование их влияния на изменения в отрасли.

Существует большое количество движущих сил:

- изменения в долгосрочном периоде темпов роста отраслевой емкости рынка;

- изменения параметров сегментов потребителей;

- продуктовые инновации, то есть запуск новых товаров,

- технологические изменения;

- маркетинговые инновации;

- вхождение и выход из отрасли крупных организаций;

- распространение ноу-хау;

- усиление глобализации отрасли;

- изменения в удельных затратах и эффективности;

- изменения в предпочтениях потребителей и способах использования ими товаров, например, смещение интересов на более стандартизованный и дешевый товар;

- изменения в государственном регулировании;

- изменения общественного мнения, стиля жизни;

- снижение или возрастание неопределенностей и риска.

 

Основные показатели анализа отрасли

Обычно выделяют такие показатели:

- реальный и потенциальный размер отрасли;

- перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;

- структура и масштабы конкуренции;

- структура отраслевых издержек;

- система сбыта продукции;

- тенденции развития отрасли;

- ключевые факторы успеха.

Знание размера отрасли важно для оценки инвестиций, определе­ний доли рынка конкурентов. Анализ возможностей роста облегчает определение рыночного потенциала отрасли.

Отраслевой рост. Необходимо определить направления роста и стадии жизненного цикла отрасли и отдельных товарных рынков (ра­стущие, зрелые отрасли, отрасли, переживающие спад). При этом стратеги­ческий интерес заключается в прогнозе перелом­ных моментов (точек), когда темпы и, возможно, направления рос­та могут измениться. Особенно важны точки спада в жизненном цикле.

Структура и масштабы конкуренции. Привлекательность и при­быльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется рядом составляющих. Это помогает понять конкуренцию, рассмотреть ее как функцию ряда факторов, выде­лить ключевые факторы успеха отрасли. Совокупность составляю­щих конкуренции в конечном итоге определяет возможность полу­чения прибыли в отрасли, или дохода на инвестиции, Ориентиром для инвесторов может служить уровень доходности государственных ценных бумаг. В случае их сопоставимости инвесторы, как правило, предпочитают вкладывать средства в другие отрасли. Если прибыль в отрасли выше доходности государственных ценных бумаг, то от­расль становится привлекательной для инвесторов и компаний, ко­торые готовы войти в эту отрасль либо вложить средства в существу­ющие предприятия. В этом смысле конкуренция определяет привле­кательность отрасли для притока инвестиций и способность предприятии получать более высокий уровень прибыли. Сильная конку­ренция обычно приводит к снижению прибыльности отрасли.

Поэтому основная задача предприятия заключается в том, чтобы найти такую сферу деятель­ности, где была бы обеспечена защита от действия конкурент­ных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разра­ботке стратегии предприятия

Структура отраслевых издержек. Важная задача отраслевого анали­за — выяснить, существует ли в отрасли опытная кривая (кривая опыта). Предполагается, что если предприятие накапливает опыт производ­ства продукции, то его реальные затраты без учета инфляции будут уменьшаться предсказуемыми темпами: при удвоении объема выпус­ка добавленные затраты на единицу продукции уменьшаются - на фиксированный процент (обычно между 20 и 30%), который разли­чен для разных отраслей.

 
 

 


Рисунок – Кривая опыта (реальная стоимость единицы продукции приводится без учета инфляции)

Основными причинами существования опытной кривой являются обучение персонала предприятия, технологические улучшения про­изводства, изменение конструкционных особенностей продукции, эф­фект масштаба производства. Очевидно, что реализация потенциаль­ной возможности снижения затрат по мере роста объема производ­ства зависит от менеджмента предприятия.

Система сбыта продукции. На данном этапе анализируется, какие каналы сбыта преобладают в отрасли, существуют ли альтернативные каналы сбыта, кто ими владеет. Доступ или контроль над каналами сбыта может быть ключевым фактором успеха в отрасли.

Тенденции развития отрасли. Важно понять, какие факторы опре­деляют изменения отрасли, в каком направлении она развивается, и какие неожиданности могут ее подстерегать.

Исследование логики развития отрасли является довольно слож­ной задачей, которая не может быть решена без глубокого анализа разнообразных факторов макро- и микросреды. Источниками инфор­мации о тенденциях в отрасли являются специализированные изда­ния (газеты, журналы, информационные бюллетени). Неформальную информацию можно собрать путем участия в различных ассоциаци­ях, специализированных семинарах, круглых столах или получить от экспертов - ведущих специалистов отрасли. Главная проблема состо­ит в том, что можно выявить изменения в отрасли, но трудно коли­чественно оценить воздействия этих изменений на рентабельность производства.

 

  1. Ключевые факторы успеха.

Важный итог отраслевого анализа - определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха от­расли. Ключевые факторы успеха (КФУ)— это общие для всех пред­приятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Они зависят:

- от экономической и технической характеристики отрасли;

- используемых в отрасли средств конкурентной борьбы.

В процессе стратегического анализа необходимо первоначально выделить КФУ данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции, т. е. определить, что необходимо делать, чтобы добиться успеха в данном виде деятельности.

В основе КФУ могут лежать разные сферы деятельности предпри­ятия: НИОКР, маркетинг, производство, финансы, управление и т. п. На практике КФУ могут иметь разнообразные формы: это может быть квалифицированный персонал, низкая себестоимость продукции, высокая доля рынка, эффективная реклама, имидж предприятия и т. д.

Технологические КФУ: высокий научно-исследовательский потенциал (особенно важен в фармацевтике, медицине, микроэлектронике и др. высокотехнологичных областях); способность к производственной инновационной деятельности; способность к продуктовой инновационной деятельности.

Производственные КФУ: полное использование производственного эффекта масштаба и эффекта освоения; высокое качество производства (малое число дефектов, например - высокий КВГ в микроэлектронике); оптимальное использование производственных мощностей (особенно важен в капиталоемких отраслях); доступ к необходимым поставщикам и высококвалифицированным кадрам; высокая производительность труда (особенно важен там, где используется высококвалифицированный персонал); необходимая производственная гибкость.

Маркетинговые КФУ: полное использование маркетингового эффекта масштаба и освоения; хорошо подготовленный торговый персонал; высокий уровень послепродажного обслуживания; обширный ассортимент (широкая продуктовая линия); привлекательная упаковка; мощная сеть оптовых дистрибьютеров/дилеров; наличие "выгодных мест" на торговых площадях в магазинах розничной торговли; наличие недорогих розничных торговых точек, принадлежащих организации; быстрая скорость доставки продукции; низкие затраты на сбыт.

Управленческие КФУ: высочайший профессиональный уровень; нацеленность на качество; высокий дизайнерский потенциал; умение быстро выводить товар на рынок со стадии НИОКР; умение быстро реагировать на изменения во внешней среде; наличие управленческого опыта.

Прочие КФУ: мощная информационная система (особенно важен для авиационных компаний, банков и т.д.); хороший имидж; выгодное территориальное расположение (особенно для точек розничной торговли); вежливый персонал; доступ к финансовым ресурсам (особенно важен в новых, зарождающихся отраслях с высокой степенью риска, а также в капиталоемких отраслях); умение защищать интеллектуальную собственность.

Ключевые факторы успеха меняются по стадиям жизненного цикла отрасли. Например, на стадии роста для отраслей, производящих промышленные товары, важна технология, инновации, на стадии зрелости — маркетинг, сервис. Для отраслей, выпускающих потреби­тельские товары, на стадии роста важны маркетинг, каналы сбыта, на стадии зрелости преобладают производственные проблемы.

 

Тема 5: СТРАТЕГИИ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

План.

1. Уровни стратегии на предприятии.

2. Стратегии достижения конкурентных преимуществ.


<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Анализ микросреды предприятия | Уровни стратегии на предприятии

Дата добавления: 2014-02-28; просмотров: 1223; Нарушение авторских прав


lektsiopedia.org - Лекциопедия - 2013 год. | Страница сгенерирована за: 0.006 сек.