РЕИНЖИНИРИНГ (ПЕРЕСТРОЙКА) ПРОЦЕССА

Реинжиниринг бизнес-процесса (РБП) –фундаментально переосмысление и радикальная модификация бизнес-процессов для достижения перелома в работе по совершенствованию в критических текущих показателях, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость. РБП – это философия совершенствования. Его задача – достижение фундаментальных улучшений путем перепроектирования процесса таким образом, что максимизируется добавление ценности, а прочие показатели минимизируются. Этот подход можно применить как на уровне отдельного процесса, так и на уровне целой организации.

Существует два принципиально разных способа применения РБП:

1. Систематический реинжиниринг –это когда текущий процесс понят, документирован и проанализирован для систематического создания новых и лучших процессов.

2. Реинжиниринг с чистого листа -это когда существующий процесс полностью разрушается и утилизируется. Новый процесс создается с нуля путем фундаментального переосмысления существующего.

В процедуре проведения РБП можно выделить четыре фазы:

1. Планирование: здесь определяется проект РБП, формируется команда проекта и, если это возможно, определяются цели проекта.

2. Реинжиниринг,более или менее основанный на существующем процессе. Набор методов позволяет перестроить процесс, поднять его уровень, чтобы в результате резко его улучшить.

3. Преобразование.Здесь определяют, как внедрить новый процесс с учетом существующего процесса, потребных инвестиций, обучения и т.п.

4. Внедрение.Здесь решения, выработанные и утвержденные на двух предыдущих фазах, внедряются и меняется процесс.

Систематический реинжиниринг.

Этот вид реинжиниринга проводится опираясь на правила ESIA (уничтожить, упростить, объединить, автоматизировать) и предполагает выполнение четырех основных действий, предназначенных для систематизации существующих процессов:

1. Уничтожить.

2. Упростить.

3. Объединить.

4. Автоматизировать.

Первый шаг – исключение всех операций, которые не связаны с добавлением ценности. Эта задача очень актуальна. Например, в компании Тойота в расчетах большинства традиционных производственных процессов принимается, что в любое время суток 85% сотрудников заняты непродуктивной работой:

· 5% сотрудников могут наблюдать, но не действовать;

· 25% сотрудников чего-то ждут;

· 30% сотрудников делают что-то, что увеличивает уровень запасов, но не добавляет ценности;

· 25% работают, однако пользуются устаревшими стандартами и процедурами.

После освобождения от всего лишнего, нужно сделать второй шаг – упростить до максимума все, что осталось. Обычно действие «упростить» проводится на особо сложных участках.

На третьем шаге выполняется действие «объединить». Происходит дальнейшее облегчение движения потока от поставщика к организации и от организации к потребителю. Предприятия, которые добились создания особенно тесных связей со своими поставщиками и потребителями, обычно находятся в более выгодном положении. Они имеют большие возможности для успешного совершенствования. Типично интегрировать поставщиков основных комплектующих и их потребителей в единый процесс разработки продукции.

На четвертом шаге выполняется действие «автоматизировать». Информационные технологии, компьютеризация, робототехническое оборудование – вот что дает мощный эффект и хорошие результаты. Однако автоматизация сложных процессов нежелательна: неопределенность может привести к большому количеству ошибок. Например, в сфере управления качеством важное значение имеет автоматизация анализа данных, собранных статистическими методами.

«Чистый лист».

Очень трудно дать общий совет, как выполнить радикальную перестройку, которая заключается в том, чтобы все разрушить и начать с чистого листа. Результат существенно зависит от творческой активности, воображения, знаний, а также наличия современных технологий и людей, способных все это воплотить в жизнь. Каждый проект РБП уникален. Вот основные вопросы, которые требуют своего разрешения:

· Какие основные потребности мы хотим удовлетворить и для кого?

· Почему мы хотим удовлетворить эти потребности? Согласуется ли это с общей стратегией организации?

· Где надо удовлетворять эти потребности?

· Когда должны быть удовлетворены эти потребности?

· Каким образом будут удовлетворены эти потребности? Какой потребуется доля этого процесс? Кто будет все это делать, какие нужны технологии?

Решающий фактор перестройки – творческая активность исполнителей. Чтобы разбудить воображение, дать импульс для творчества, задайте вашим сотрудникам следующие вопросы:

· Представьте себе, что вам нужно создать образ конкурента своей собственной организации. Каким бы вы его сделали, чтобы достичь лучшего результата?

· Как должен выглядеть идеальный процесс?

· Если бы вы могли создать всю вашу организацию заново с чистого листа, то как бы тогда выглядели эта организация и ее конкретный процесс?

Последнее, что нужно сделать на этапе выдвижения содержательных предложений, вне зависимости от выбранного способа применения метода: разработать перечень рекомендуемых изменений в результате перестройки бизнес-процесса.

Дата добавления: 2014-11-04; просмотров: 403; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!