Процессное консультирование (консультирование по процессу)

Лекция

Тема: «Процессное консультирование».

Вопросы:

1. История возникновения процессного консультирования.

2. Сравнительная характеристика процессного и экспертного управленческого консультирования.

1.

Процессное консультирование (консультирование по процессу)

Метод «консультирование по процессу», как составная часть концепции управленческого консультирования, был разработан в 1940 – 1950 гг. в Соединенных Штатах Америки. Его родоначальниками принято считать Курта Левина и Карла Роджерса. Концепция берет свое начало в области гуманистической психологии, в основу которой положен индивидуальный аспект человеческого бытия: каждый человек от природы наделен определенными способностями, обладает свободой самостоятельно принимать решения и обдумывать свое поведение.

Метод «консультирование по процессу изменений» предполагает, что без активного участия со стороны клиента невозможно добиться успешных результатов в процессе изменения организации. Процессный консультант помогает не только сделать работу, но и изменить те способы, с помощью которых сотрудники выполняют работу.

Потребность в процессном консультанте возникает тогда, когда возникает проблема, которую клиент не может решить сам, и когда клиент хочет изменений, трансформации. В процессном консультировании есть позитивный подход взывания к лучшему, что есть у человека, а не выявление плохого.

Кроме того, этот метод исходит из преимуществ работы в команде. Командой следует называть группу равноправных специалистов (имеющих различную специализацию), сообща несущих равную ответственность за результаты своей деятельности и на паритетной основе осуществляющих разделение труда. Признаком команды считается наличие горизонтальной иерархии, что является важным условием эффективного взаимодействия. Обычно команда создается на ограниченное время, необходимое для реализации проекта, над которым она работает.

Консультирование по процессу является методом изменения и развития организаций. Целью применения данного метода является повышение производительности и/или улучшение психологического климата в организации, достигаемые при участии независимого внешнего консультанта. Отправной точкой для работы является предположение, что при анализе в решении проблем руководство организации нуждается в поддержке. В качестве центральной задачи ставится не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения проблем самой организацией клиента. Следовательно, консультант должен выполнить две задачи: с одной стороны – помогать в решении существующих проблем, с другой – показать организации пути самостоятельного решения проблем в будущем.

Во время процессного консультирования используются методы, специально разработанные для обеспечения взаимодействия с клиентом, которые можно разбить на две основные группы:

- организационная диагностика;

- организационные интервенции.

Организационная диагностика - это совокупность методов, посредством которых консультант собирает информацию о состоянии организации клиента. Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за деятельностью организации изнутри, знакомство с документами и историей организации. Результатом диагностики обычно служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с перечнем выявленных проблем. Этот отчет служит как бы "затравкой" для дальнейшей работы клиента и консультанта.

В учебном пособии Филонович (Т.4) рассматривает этот раздел при помощи приводимых слайдов:

Далее Токмакова раскрывает:

Организационные интервенции - это мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их. Лица, которые по своему положению могут и должны принимать участие в стратегическом планировании деятельности и развития организации, знакомятся с результатами диагностики, а затем приглашаются на специальную встречу - сессию стратегического планирования.

Филонович рассматривает подробно этот вопрос с помощью приводимых слайдов:

далее Токмакова:

При процессном консультированииконсультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений, - это происходит в рамках мероприятий и процедур, предложенных консультантом (консультант на все время работы остается независимым внешним экспертом, сохраняя дистанцию между собой и организацией клиента). При этом роль консультантов заключается в организации и управлении процессами сбора информации и ее анализа, а также разработки, обсуждения, оценки и принятия решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы и приведении их в систему рекомендаций.

Важнейшим условием при консультировании по процессу считается готовность участвующих в нем людей открыто и честно обмениваться между собой мнениями. При этом не следует опасаться межличностных конфликтов, а надо стараться быть терпимым к мнению думающих иначе.

Консультант и клиент должны условиться о соблюдении доверительных отношений. Важно, чтобы конфиденциальная информация ни в коей мере не выходила за рамки организации клиента. Лишь добросовестное участие всех, включенных в работу лиц, осуществление полемики без оглядки на чей-либо авторитет и должность могут привести процесс изменений к успеху.

Все участники должны осознавать, что исход процесса перемен, в котором они участвуют, заранее не известен. Консультант и организация клиента берут на себя общую ответственность за реализацию проекта и его результаты. Определение компетентности в этой ситуации считается основополагающим условием процесса консультирования. Консультант должен сконцентрироваться на интересах организации, уметь отвлечься от личных оценок и стандартов, суметь в целом понять систему клиента и не прибегать к преждевременным выводам.

В практике нет случаев, когда консультирование процесса изменений протекало бы строго в рамках вышеназванных идеально-типических параметров. Однако необходимо ясно представлять себе критерии и принципы, на которых этот процесс основывается, чтобы плодотворно и продуктивно строить взаимоотношения между организацией и консультантом.

В первую очередь, консультант должен провести сбор информации, чтобы составить представление об организации, стоящих перед ней проблемах и имеющихся в ее распоряжении ресурсах для их решения. Как не существует абсолютно одинаковых организаций, так нет и консультанта, способного без предварительного сбора информации выложить на стол клиента готовый рецепт решения проблемы. Поскольку точка зрения независимого эксперта в большинстве случаев отличается от самооценки руководства организации, существует необходимость обмена мнениями между консультантом и руководством (метод обратной связи). Это позволяет выработать общую точку зрения на видение проблемы и, следовательно, составить план необходимых мероприятий.

Особенно важно, чтобы консультант и руководство были едины в понимании сущности и причин проблемы, что облегчит им постановку совместных целей. Не имея общих, согласованных между клиентом и консультантом целей, проект изменения организации обречен на неудачу.

Осуществляемые в рамках программы развития организации мероприятия могут быть самыми разными. Обычно – это действия, направленные на изменение деятельности, структуры или культуры организации. Важно учитывать, что для осуществления перемен требуется время, а при любых переменах у участников может возникать чувство психологического дискомфорта. После проведения мероприятий необходимо оценить их успешность, а затем определить необходимость принятия дополнительных действий для совершенствования достигнутых результатов.

Кратко описать черты процессного консультирования можно следующим образом:

• Организация процесса поиска решений и анализа альтернатив специалистами компании без суждений, оценок и комментариев консультанта по сути рассматриваемой проблемы.

• Организация и проведение деловых и инновационных игр по проблематике, иных форм групповой и индивидуальной работы.

• Участие в процессе принятия решений (участие в рабочих совещаниях, дискуссиях с правом совещательного голоса).

• Надзор за внедрением рекомендаций (проведение контрольных замеров, выявление отклонений от нормативов, планов, графиков).

• Участие во внедрении (корректировка и разработка новых рекомендаций по инициативе консультантов).

• Прямое вмешательство в управление (принятие управленческих решений, направленных на внедрение рекомендаций).

Как показывает практика, стиль поведения, ориентированный на процесс изменения организации, может быть использован в России в том случае, если консультанту удастся объединить преимущества описанного метода с особенностями российской культуры. Для этого необходимо заранее уточнить, каких результатов ожидает клиент и что может предложить консультант. Так как консультант не имеет универсального рецепта, пригодного для решения любой проблемы, основой любого процесса управленческого консультирования является глубокий анализ организации, ее ресурсов и содержания самой проблемы. Консультирование по процессу отличается от экспертного консультирования тем, что организация клиента при помощи эксперта получает возможность приобретать знания и, используя их, самостоятельно решает существующие проблемы. Экспертный консультант дает решение, а процессный консультант находит вместе с людьми их собственное решение.

Другой важный момент – принятие обеими сторонами ответственности за осуществление процесса и его результаты. Необходимо осознать и принять тот факт, что консультант на период всего процесса консультирования остается независимым (внешним) экспертом. Он следит за организацией и происходящими в ней изменениями с позиции постороннего наблюдателя. Резкое сближение консультанта с организацией клиента приводит к излишней ассимиляции, в результате которой консультант будет не в состоянии сохранить объективность суждений, необходимых организации клиента для осуществления изменений.

С каждым годом все большее количество людей занимается процессным консультированием, с одной стороны. С другой стороны, все больше менеджеров приглашают для сотрудничества в свои компании процессных консультантов. Процессное консультирование в России получило развитие - на то есть две причины. Во-первых, процессное консультирование уже существует в мире. Россию как страну, являющуюся частью мирового сообщества, не могло не затронуть это явление. Во-вторых, потому, что именно сейчас Россия находится в процессе изменения и трансформации.

Процессное консультирование - это не сиюминутное получение результата, это кропотливый процесс работы консультанта и компании клиента шаг за шагом.

По Филоновичу

ЧТО ТАКОЕ ПРОЦЕССНОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ?*
С.Р.Филонович

Консультирование - модное слово. Ничуть не менее модна и профессия консультанта. Специалисты дают консультации в области финансов, бухучета, права, менеджмента и т.д. Большинство этих специалистов являются экспертами, и результатом их работы являются конкретные рекомендации клиенту. При экспертном консультировании успех проекта определяется двумя факторами: во-первых, квалификацией эксперта, а во-вторых - желанием или умением клиента (а иногда и причудливой комбинацией обоих факторов) использовать полученные рекомендации. Таким образом, успех консультирования зависит не только, а зачастую не столько от консультанта, сколько от “квалификации” клиента. Ясно, что в таких областях, как, например, право или бухучет, где существует относительно формализованная система законов, правил и процедур, экспертное консультирование вполне уместно и эффективно. Однако так ли это применительно к менеджменту или организационному развитию?

При всей универсальности общих законов менеджмента и теории организаций, функционирование каждой конкретной фирмы, предприятия или учреждения имеет свою специфику. Во многом поэтому руководители-практики зачастую недоверчиво относятся к консультантам по управлению. “А вы сами работали в нашем бизнесе?” - этот вопрос очень часто можно услышать из уст потенциального клиента. Отрицательный ответ сразу же резко снижает вероятность реализации консультационного проекта. Между тем, ни один, даже самый талантливый консультант не может в совершенстве знать детали телекоммуникационного бизнеса, торговли, производства, банковского дела и т.п. Где же выход? Вряд ли консультант по управлению может рассчитывать на постоянный поток заказов, если он будет специализироваться лишь, скажем, на телекоммуникационных компаниях. Что же, возникает замкнутый круг: клиенты не доверяют консультанту, не являющемуся специалистом в конкретной области бизнеса, а консультант по управлению не может становиться “узким” специалистом, поскольку рискует остаться без работы?

К счастью и для клиентов, и для консультантов в семидесятые годы в США был найден способ разорвать этот порочный круг. Сделано это было благодаря разработке принципов так называемого процессного консультирования. Теперь этим видом консультирования в США занимаются сотни и тысячи специалистов. В чем же состоит его идея?

Чтобы понять эту идею, необходимо осознать те препятствия, которые мешают успешной реализации консультационных проектов. Одно из важнейших препятствий здесь - человеческая психика. Дело в том, что все мы в той или иной степени - консерваторы. Мы явно или неявно боимся или не желаем изменений, даже если они объективно нам выгодны. Здесь не место давать исчерпывающий перечень источников сопротивления изменениям, и мы укажем лишь на самые очевидные: страх перед неизвестностью и боязнь “потерять лицо”, если выяснится, что в прошлом все было не так уж гладко. Эти психологические эффекты легко наблюдать в наше время во всем российском обществе. Имеется множество и других источников сопротивления изменениям. Следствием этого является тот факт, что даже руководитель, приглашающий консультанта, очень часто хочет минимизировать предлагаемые изменения. Если рекомендации исходят от эксперта, то всегда имеется психологическая лазейка: для нас (т.е. для организации) не все рекомендации приемлемы, эксперт недостаточно информирован о нашем бизнесе, традициях, специфике и т.д.

Следовательно, появляется “легитимная” возможность либо упростить рекомендации, либо вовсе от них отказаться. Но опытные консультанты, как правило, в своих рекомендациях используют системный подход, поэтому указанное упрощение чаще всего приводит к неудаче в реализации рекомендаций в целом.

Естественный выход из такой ситуации - это выработка рекомендаций самим клиентом. Но если клиент на это способен, скажет читатель, то зачем нужен консультант? В этом и заключается вся проблема. Как правило, клиент не может самостоятельно разобраться в своих проблемах и ему не хватает методологической грамотности, чтобы их разрешить, хотя потенциально он обладает всей имеющейся информацией. Консультант же владеет методологией, но у него нет необходимой базы данных. Объединив усилия клиента и консультанта, можно добиться поистине блестящих результатов. Итак, консультант должен помочь клиенту организовать процесс анализа стоящих перед ним проблем. Отсюда и термин “процессное консультирование”.

Однако не следует думать, что процессный консультант вообще не должен касаться сути проблем клиента. Напротив, чем глубже он сможет погрузиться в них, тем эффективнее сможет организовать процесс самоанализа клиентной организации. Более того, в обязанности консультанта входит инициирование этого самоанализа, которое обычно осуществляется с помощью так называемой организационной диагностики.

Организационная диагностика - это совокупность методов, посредством которых консультант собирает информацию о состоянии клиентной организации. Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за деятельностью организации “изнутри”, знакомство с документами и историей организации. Результатом диагностики обычно служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с перечнем выявленных проблем. Этот отчет служит как бы “затравкой” для дальнейшей работы клиента и консультанта.

Здесь полезно отметить, что саморефлексия организации на самом деле начинается еще до представления отчета о диагностике, в самом ее начале. Как только людям начинают задавать вопросы, даже самые казалось бы наивные, они начинают размышлять о ситуации и часто приходят к весьма неожиданным выводам. Поэтому диагностику практически невозможно отделить от этапа, когда осуществляются организационные интервенции, т.е. мероприятия, связанные с воздействием на организацию, призванные внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их. Руководителю, решающемуся на консультационный проект, следует помнить, что его организация начинает меняться с момента начала диагностики.

Однако вернемся к тому моменту, когда заказчику представлен отчет о диагностике. Что происходит далее? Далее этот отчет размножается и распространяется среди лиц, которые по своему положению могут и должны принимать участие в стратегическом планировании деятельности и развития организации. Эти люди знакомятся с материалами, а затем приглашаются на специальную встречу: сессию стратегического планирования.

Успех этой сессии зависит от многих факторов. Во-первых, ее целесообразно проводить вне стен самой организации, лучше всего на природе, в загородном пансионате или санатории: там ничто не мешает сконцентрироваться на обсуждаемых проблемах. Во-вторых, на сессии должны присутствовать все заинтересованные лица, хотя их и не должно быть больше 8-10 человек. В-третьих, помещение для проведения сессии должно быть оснащено необходимым оборудованием.

Это, однако, лишь формальные условия успеха. Основной же фактор успеха - мастерство консультанта. Для эффективной организации обсуждения он может использовать целый ряд приемов: от элементов лекции до мозгового штурма и работы в малых группах. Именно этот этап является апогеем процессного консультирования. С помощью консультанта творческий потенциал группы, представляющей клиентную организацию, резко активизируется и она за короткий срок может выработать решения, которые определят развитие этой организации на длительный срок. Что же составляет предмет основного внимания консультанта в период сессии?

В первую очередь, он должен следить за атмосферой сессии. Она должна быть непринужденной, но в то же время способствовать интенсивному творчеству. Задача консультанта - вовлечь в обсуждение всех участников, поскольку это повышает вероятность выработки оптимальных решений. Не менее трудная проблема - удержать обсуждение в согласованных рамках, не дать ему “расплыться” или превратиться в дискуссию о “мировых проблемах”.

Основная роль, которую играет консультант на сессии стратегического планирования называется “фасилитатор” (от английского слова facilitate, что значит помогать, облегчать). Фасилитатор - нейтральное лицо, которое должно воздерживаться от оценочных суждений и в то же время помогать участникам четко формулировать идей и предложения.

Сессия стратегического планирования - это место, где рождаются идеи и формулируются основные проблемы. Вряд ли здесь целесообразно тратить время на “доводку” идей или шлифовку формулировок. Это задача следующего этапа и ее решает консультант: он готовит итоговый отчет, систематизируя, обобщая полученный материал, представляя его в удобном для анализа и осмысления виде.

Когда отчет готов, он снова рассматривается группой, принимавшей участие в сессии стратегического планирования, и либо принимается, либо отправляется на доработку. Одобрение отчета является формальным завершением консультационного проекта. Консультант может привлекаться к исполнению принятых решений, а может и нет. Это уже совсем другая история.

Каковы же преимущества процессного консультирования?

Основное преимущество - это выработка ключевых решений руководством самой организации. Вполне очевидно, что те решения, которые люди предложили и приняли сами, они будут выполнять и лучше, и полнее. Эти решения представители высшего руководства компании могут с легкостью разъяснить своим подчиненным, т.е. смягчается хорошо знакомый всем менеджерам эффект, когда самые правильные решения по мере движения вниз по иерархической лестнице искажаются или “обессмысливаются”.

Важной особенностью процессного консультирования является сочетание стороннего взгляда на проблемы организации, формируемого консультантом в процессе диагностики, и внутреннего анализа этих проблем. Далеко не всегда работники организации могут осознать ее ключевые проблемы: чаще они концентрируются на симптомах, нежели на коренных причинах проблем. Кроме того, системный подход консультанта (т.е. выявление взаимосвязей между проблемами) позволяет полнее и глубже представить проблемное поле конкретной организации.

Очень важен образовательный эффект сессии стратегического планирования. При правильной организации обсуждения его участники знакомятся с эффективными приемами проведения совещаний, активизации творческого потенциала группы, ведения так называемой “групповой памяти” - записей происходящего, которые не только устраняют опасность потери ценных идей, но и создают в группе ощущение продвижения вперед в решении проблем, что, в свою очередь, повышает продуктивность работы, и т.д. В практике работы автора этих строк встречались случаи, когда руководители начинали применять эти приемы буквально на следующий день после завершения сессии и превращали их в часть своего управленческого “арсенала”.

Таким образом, процессное консультирование - мощное средство совершенствования деятельности практически любой организации. Однако при всей привлекательности самой идеи следует помнить, что для успеха консультационного проекта необходимо выполнение нескольких условий. Во-первых, между клиентом и консультантом должны быть установлены эффективные доверительные отношения. Во-вторых, клиент должен быть по настоящему “предан идее” проекта и уметь передать эту преданность своим коллегам. В-третьих, заказчик проекта должен посвятить ему достаточно времени, отказавшись от распространенного принципа “вы специалист - вам видней”.

Важно ли процессное консультирование при решении кадровых проблем? Безусловно, важно. Персонал - это важнейший элемент любой организации. При подборе персонала наиболее отчетливо проявляется системный эффект. Можно подобрать самых лучших специалистов, которые не смогут реализовать свой потенциал в силу, скажем, структурных проблем организации, неопределенности ее миссии, отсутствия согласованных процедур и т.п. Поэтому кадровые вопросы почти всегда стоит решать в комплексе с другими организационными проблемами, используя, в том числе, и процессное консультирование. К сожалению, руководители компаний понимают это далеко не всегда. Недавно, например, автор этих строк получил запрос от одной вполне успешной компании, руководитель которой просил разработать для нее новую организационную структуру. При этом он считал, что таких исходных данных, как объем оборота и номенклатура товаров, которыми торгует фирма, вполне достаточно для выработки эффективной структуры. Объяснения того, что структура определяется стратегией, а стратегия - миссией организации и что, следовательно, начинать надо с диагностики и стратегического планирования, ни к чему не привели. Естественно, автору пришлось отказаться от этого проекта.

Многие российские компании на сегодняшний день достигли того этапа своего жизненного цикла, который в теории называется “юностью”. На этом этапе первоначальные цели, которые ставили создатели организации, как правило, оказываются достигнутыми. Возникает вопрос: куда двигаться дальше? Как развиваться? Каких специалистов привлекать для работы в организации? Чему обучать уже имеющийся персонал? На все эти и многие другие вопросы помогает дать ответ процессное консультирование.

* Служба персонала, 1996, № 8, с. 5-8.

Дата добавления: 2015-07-26; просмотров: 805; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!