В офисе Тренелла его встретил улыбающийся мужчина средних лет.

Date: 2015-10-07; view: 423.

Молодой человек поблагодарил ее, просмотрел список и решил поговорить с тремя: мистером Тренеллом, мистером Леви и мисс Браун.

- А, вы были у нашего "старика". Славный малый, не правда ли?

- Похоже, что так.

- И он назвал себя одноминутным менеджером?

- Да, но я не верю. Что вы на это скажете?

- Что вам лучше поверить. Я вижу его крайне редко.

- Вы хотите сказать, что никогда не получаете от него помощи?

- В сущности очень мало, хотя он проводит какое-то время со мной в начале нового задания или обязательства. Это, когда осуществляется одноминутная постановка цели.

- Одноминутная постановка цели? А это что? Он мне говорил, что является одноминутным менеджером, но ничего не сказал об одноминутной постановке цели.

- Это первый из трех секретов, ведущих к одноминутному менеджменту, - ответил Тренелл.

- Три секрета? - переспросил молодой человек, желая узнать больше.

- Да, - сказал Тренелл. - Одноминутная постановка цели- это первый из них и являющийся фундаментальным для одноминутного менеджмента. Видите ли, в большинстве организаций, когда вы спрашиваете людей, чем они занимаются, а затем обращаетесь с таким вопросом к их боссу, то обычно получаете два различных перечня обязанностей. В самом деле, в некоторых организациях, где я работал, какая-либо связь между тем, что я считал своими обязанностями, и тем, что считал моими обязанностями босс, была чисто случайной. А затем у меня происходили неприятности из-за того, что я чего-то не делаю такого, что даже не относил к своей работе.

- Случается ли подобное здесь? - спросил молодой человек.

- О нет! - сказал Тренелл. - Такого здесь никогда не бывает. Одномннутный менеджер всегда разъясняет, каковы наши обязанности и за что мы должны будем отвечать.

- Как именно он это делает? - жаждал узнать молодой человек.

- Эффективно, - с улыбкой ответил Тренелл и начал объяснять. - Как только он сказал мне, что необходимо сделать, или мы вместе договорились, что необходимо сделать, каждая цель записывается на одном листе бумаги. Одноминутный менеджер полагает, что цель и все, что нужно для ее выполнения, следует изложить не более чем в 250 словах. Он настаивает на том, что любой человек мог бы прочесть ее за одну минуту. Одна копия хранится у него, другая - у меня. Так что все ясно, и мы оба можем периодически проверять, есть ли прогресс в деле.

- Имеются ли у вас такие изложения в одну страницу для каждой цели?

- Да, - подтвердил Тренелл.

- Но не много ли получается таких записей на каждого человека?

- Нет, не много. Наш "старик" верит в так называемое правило постановки цели 80-20. Это значит, что 80% ваших действительно важных результатов получается при осуществлении 20% ваших целей. Так, что мы записываем одпоминутные постановки цели только для этих 20%, то есть для наших ключевых обязанностей - в целом получается от трех до шести целей. Конечно, в случае появления специального проекта, мы ставим специальные одноминутные цели.

- Интересно, - прокомментировал молодой человек. - Думаю, что я понимаю важность одноминутной цели. Каждый с самого начала знает, что от него ожидают.

- Верно, - кивнул Тренелл. - Является ли одноминутная постановка цели только лишь определением ваших обязательств? - спросил молодой человек.

- Поскольку мы знаем, в чем заключается наша задача, менеджер всегда удостоверяется, знаем ли мы, как можно хорошо ее выполнить. Другими словами, стандарты выполнения ясны. Он дает нам понять, что от нас ожидает.

- А как он это делает - дает понять, что ожидается?

- Позвольте привести вам пример, - предложил Тренеля. - Одной из многих одноминутных целен была следующая: определить проблемы, требующие исполнения, и найти решения, осуществление которых изменит данную ситуацию коренным образом. Когда я пришел сюда работать, я определил проблему, которую надо решить, но как это сделать, не знал. Поэтому я позвонил одноминутному менеджеру. Когда он ответил по телефону, я сказал: "Сэр, у меня есть проблема". Прежде, чем я успел еще что-либо добавить, я услышал: "Очень хорошо! Вы как раз и были наняты для ее решения". Затем на другом конце провода наступила мертвая тишина. Я не знал, что миг делать. Тишина была оглушительной. В конце концов, заикаясь, я произнес: "Но, но, сэр, я не знаю, как решить эту проблему". "Тренелл, - ответил тот, - одной из ваших целей на будущее будет определять и решать свои собственные проблемы. Но, так как вы человек новый, приходите, поговорим".

Когда я пришел к нему, он сказал: "Расскажите, какова ваша проблема, но изложите это в поведенческих терминах". "Поведенческие термины? - повторил я. - Что вы имеете в виду?". "А вот что: мне не хотелось бы слышать только о вашем отношении к делу и ваших чувствах. Расскажите мне о происходящем объективно с точки зрения того, что действительно достойно внимания. И не в очень пространных выражениях". Я описал проблему насколько мог хорошо. Он сказал: "Прекрасно, Тренелл! А теперь расскажите, что вам хотелось бы иметь в результате". "Я не знаю", - ответил я.

"Тогда не тратьте мое время", - выпалил он. Я буквально застыл в изумлении на несколько секунд. Я не знал, что мне делать. Он милосердно нарушил мертвую тишину: "Если вы не можете сказать мне, что вам хочется иметь, - сказал он, - значит у вас проблемы нет. Вы просто недовольны происходящим. В действительности проблема существует только тогда, когда есть разница между тем, что имеет место на самом деле, и тем, что вы хотите, чтоб происходило".

Будучи способным учеником, я внезапно понял, что мне, оказывается, ясно, что мне хочется, чтоб происходило. После того, как я сказал ему об этом, он попросил меня рассказать о том, что могло быть причиной несоответствия между действительным и желаемым. Затем одноминутный менеджер спросил: "Ну и что вы собираетесь с этим делать?".

"Я мог бы сделать А", - сказал я. "Если вы сделаете А, получится ли в итоге то, что вы хотите получить?" - продолжал он свои вопросы.

"Нет", - отвечал я. "Значит это плохое решение. Что еще можно сделать?" - спрашивал он. "Можно сделать Б", - был мой ответ. "Но если вы сделаете Б, получится ли то, что вам нужно?" - парировал он. "Нет", - понял я. "Значит, и это плохое решение, - сказал он, - но что еще можете вы?".

Я немного задумался и ответил: "Я мог бы сделать В, но если я сделаю В, опять-таки не случится того, что необходимо, значит это также плохое решение, ведь так?". "Верно. Вы начинаете понимать", - заметил менеджер с улыбкой. - Есть ли еще что-нибудь, что вы могли бы сделать?". "Может быть, как-то сгруппировать эти решения?", - предположил я. - "Похоже, есть смысл попытаться", - отреагировал он.

"В самом деле, если на этой неделе я выполню А, на той неделе Б и через две недели В, то получу необходимый результат. Это фантастично. Огромное вам спасибо. Вы решили для меня мою проблему".

Мои слова вызвали у него раздражение. "Нет, - прервал меня он, - вы сами ее решили. А я просто задавал вам вопросы - те вопросы, которые в состоянии вы задать себе сами. Теперь вы можете идти и начать решать свои проблемы, используя свое личное время, а не мое".

Конечно, я знал, что он сделал для меня. Он показал мне, как нужно решать проблемы, так, чтобы я мог самостоятельно делать в будущем. Затем он встал, посмотрел мне прямо в глаза и сказал: "Вы очень способный, Тренелл. Помните об этом, когда перед вами в следующий раз встанет проблема".