Типы и виды контроля
Date: 2015-10-07; view: 435.
Типы и этапы контроля. Характеристики эффективного контроля. Поведенческие аспекты контроля.
Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа общегоуправленческого контроля) и административный. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждогохозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическимпоказателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных изарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетностимогут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляетсякрупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Оналожится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом вцентре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержкипроизводства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений,обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние(платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляетсяотдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственнойгруппе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме вцелом.Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенноесочетание централизации и децентрализации в управлении, посколькупредусматривает передачу контроля за оперативной деятельностьюнизовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов)руководителям соответствующих подразделений.На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственныхрезультатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производитсясравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменениедоли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментамрынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют оперативнымконтролем (а также административным, или тактическим) в отличие от общего,стратегического контроля. Оперативный контроль призван систематически следитьза обеспечением выполнения намеченной текущим планированиемпроизводственной программы, поэтому его, как правило, объединяют спланированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общийуправленческий контроль направлен на решение стратегических задач идостижение намеченных целей путем наиболее эффективного использованияимеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтомуобщий управленческий контроль требует централизации, в то время какоперативный контроль - децентрализации.Вместе с тем система контроля дает возможность использовать преимущества каксамостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра.Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшимсредством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы иодновременно позволяет достигать оптимального сочетания децентрализации вуправлении фирмой в целом. КОНТРОЛЬ - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактическидостигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, еслидостигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Почему необходим контроль? Руководители начинают осуществлять функциюконтроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи исоздали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организацияфункционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельностькаких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели,планы и структура организации определяют ее направление деятельности,распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ.Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякойорганизации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль иопределение направления - это синонимы». Поддержание успеха. Равно важной является положительная сторона контроля,состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным вдеятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты сзапланированными, то есть отвечая на вопрос «На сколько мы продвинулись кпоставленной цели?», руководство организации получает возможность определить,где организация добилась успеха, а где потерпела неудачу. Другими словами, одиниз важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именнонаправления деятельности организации наиболее эффективно способствовалидостижению ее общих целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областяхим расширяться и заключать контракты, определяют, какая из входящих в их составфирм должна получить большую долю ресурсов, а какую следует продать илирасформировать. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мыполучаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичнымтребованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения косновополагающим целям организации. Широта контроля. Контроль - это критически важная и сложная функцияуправления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитыватьв первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного«контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своегоранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностныхобязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование,ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматриватьполностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являютсянеотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Предварительный контроль. Контроль напоминает айсберг, большая частькоторого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные видыконтроля данной организации могут быть замаскированы среди других функцийуправления. Так например, хотя планирование и создание организационных структурредко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлятьпредварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроляназывается предварительным потому, что осуществляется до фактического началаработ.Основными средствами осуществления предварительного контроля являетсяреализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правилаи линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то ихстрогое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданномнаправлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции,эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать вадминистративный аппарат управления квалифицированных людей, все это будетувеличивать вероятность того, что организационная структура будет работатьтак, как задумано. В организациях предварительный контроль используется втрех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным ифинансовым ресурсам. Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в области человеческихресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых ипрофессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех илииных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных иквалифицированных людей. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работникиокажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установитьминимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области ипроверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенноповысить вероятность привлечения и закрепления в составе организациикомпетентных работников можно также путем установления справедливых размероввыплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также припомощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Вомногих организациях предварительный контроль человеческих ресурсовпродолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяетустановить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, ирядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чемприступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительногообучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудитьсяэффективно. Материальные ресурсы. Очевидно, что сделать высококачественную продукциюиз плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливаютобязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов.Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимыхуровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающихматериалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этойобласти состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал своивозможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. Кметодам предварительного контроля материальных ресурсов относится такжеобеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобыизбежать дефицита. Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроляфинансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществитьфункцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля втом смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличныесредства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельныезначения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации вцелом исчерпать свои наличные средства до конца. Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущийконтроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего егообъектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно являетсяпрерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работыподчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованиюработы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если жепозволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудностидля всей организации.Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самойработы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученныхпосле проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для тогочтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управлениянеобходима обратная связь. Системы обратной связи. Обратная связь - это данные о полученныхрезультатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальникаподчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что ониделают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявитьмножество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведениятак, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути кпоставленным перед нею задачам.Все системы с обратной связью1. Имеют цели.2. Используют внешние ресурсы.3. Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования.4. Следят за значительными отклонениями от намеченных целей.5. Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей. Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связьв ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решитьвозникающие проблемы прежде, чем это 'потребует слишком больших затрат. Врамках заключительного контроля обратная связь используется после того,как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности,либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученныерезультата сравниваются с требуемыми.Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобыотреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеетдве важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контрольдает руководству организации информацию, необходимую для планирования вслучае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем. Сравниваяфактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеетвозможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы.Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах исформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Втораяфункция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствоватьмотивации. Если руководство организации связывает мотивационныевознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то,очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно иобъективно. «Измерять результативность и давать соответствующиевознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания осуществовании тесной связи между фактическими результатами ивознаграждением». Предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы,возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если ихвовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды иповедения людей. По аналогии с этим, если вы ошиблись при подсчете вашихдоходов и расходов, то из-за этого вы можете затем допустить еще болеесерьезную ошибку, неправильно выписав чек, и тем самым нанести серьезный ущербсвоим друзьям, деловым партнерам или своей репутации в банковских кругах.Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-завысокой степени взаимозависимости видов деятельности.Еще более распространенной является ситуация, при которой организация негибнет, а существует, но постоянно переходит от одного кризиса к другому.Поразительно большое число достаточно опытных руководителей считает, что в ихбизнесе такое состояние неизбежно. Они, конечно, чувствуют, что другие фирмырешают аналогичные проблемы как-то проще, без крайнего напряжения сил, но ихсобственные дела мчатся как дикий мустанг по краю пропасти, и нет ни времени,ни сил остановиться, оглянуться и отвернуть от края. На самом деле ничто неможет быть более обманчивым, чем эта картина. Конечно, время от времени некаяслучайная ситуация может развиваться слишком быстро, чтобы организация сразумогла зафиксировать ее и выработать линию поведения, но в большинстве случаевнет никакой необходимости постоянно прибегать к методам кризисногоуправления.Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяетвыявить проблему и скорректировать соответственно деятельность организации дотого, как эти проблемы перерастут в кризис. Вот что написано в мудройкитайской книге «И Цзинь» («Книге перемен») еще три тысячи лет назад, дотого, как возникли первые идеи науки управления:«Когда умный человек видит почему он добился успеха, он делает так снова.Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их.»Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том,что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремяфиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижениюцелей организации. ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ. В процедуре контроля есть три четко различимыхэтапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальныхрезультатов м принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапереализуется комплекс различных мер. УСТАНОВЛЕНИЕ СТАНДАРТОВ. Первый этап процедуры контроля демонстрирует,насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты- это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается изменению. Этицели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты,используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей истратегий организации.Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля,отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретногокритерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля:получить прибыль в размере 1 млн. долл. в 1987 г. или уменьшить количество,воздерживающихся от голосования на 3%. Конкретный критерий (в данном случае 1млн. долл.) и определенный период времени (один год) называются показателямирезультативности Показатель результативности точно определяет то, что должнобыть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показателипозволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должнысделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?»Так, например, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыльфирмы составила только 400 тыс. долл., то оно понимает, что необходимосущественно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели:заработать 1 млн. долл. к концу года.Относительно легко установить показатели результативности для таких величинкак прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаютсяколичественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организацийвыразить в числах невозможно.Например, повышение материального уровня, рассматриваемое в качестве цели,выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно.Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение иливыразить его через эквивалентную сумму долларов. Но организации, работающиеэффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей вколичественном виде, и им это удается. Так, например, информацию о духовномуровне и состоянии работников можно получить посредством различного родаобследований и опросов. Более того, некоторые из этих, явно не поддающихсяколичественному измерению величин, можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений,например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом,количество увольнений может использоваться как показатель результативности привыработке стандартов в области удовлетворенности работой. Например,руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий годуменьшение количества увольнений с 10 до 6%. СОПОСТАВЛЕНИЕ ДОСТИГНУТЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ С УСТАНОВЛЕННЫМИ СТАНДАРТАМИ.Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутыхрезультатов с установленными стандартами. На этом этапе Менеджер долженопределить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Приэтом он или она принимают и еще одно очень важное решение: насколькодопустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служитосновой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этойстадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системыконтроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений,измерении результатов, передаче информации и ее оценке.Руководство высшего звена устанавливает МАСШТАБ ДОПУСТИМЫХ ОТКЛОНЕНИЙ, впределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должновызывать тревоги.Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Есливзят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрестигрозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организациябудет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно, итребует много времени. Измерение результатов. Измерение результатов, позволяющих установить,насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и самыйдорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, системаизмерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергаетсяконтролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которуюможно преобразить в те единицы, в которых выражен стандарт. Передача и распространение информации. Распространение информациииграет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобысистема контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести досведения соответствующих работников организации как установленные стандарты,так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступатьвовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участокработников в виде, легко позволяющем принимать необходимые решения и действия.Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошопоняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связьмежду теми, кто должен их выполнять. Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапасопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах.Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она.Важная информация - это такая информация, которая адекватно описываетисследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. ДЕЙСТВИЯ. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третийэтап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобыдобиться такого положения, при котором процесс управления организациейдействительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Ксчастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических результатовсо стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всегоничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, чтослучившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должныподвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что вкаком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерятьрезультаты, повторяя циклы контроля. Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранитьсерьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы,бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должнаконцентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадияизмерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указыватьего причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятиярешений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации являетсярезультатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определитькорни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смыслкорректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения идобиться возвращения организации к правильному образу действий. Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следуетустранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что ониосновываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотрепланов должны пересматриваться и стандарты.Поведенческие аспекты контроляЛюди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех другихстадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер долженпринимать во внимание поведение людей.Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственноевоздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджерычасто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказатьвоздействие на поведение сотрудников и заставить их направит свои усилия надостижение целей организации. Возможные негативные последствия. К сожалению, хотя большинствоменеджеров хорошо знает о том, что процесс контроля может быть использован дляоказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторыезабывают о возможностях контроля вызыватьнепреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления частоявляются побочными результатами наглядности действия системы контроля.ПОВЕДЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА КОНТРОЛЬ. Сотрудники организации обычно знают,что для оценки результативности их деятельности руководство применятразличные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в техобластях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательновыполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием дляраспределения вознаграждений и наказаний. Поэтому, если сказать, чтоподчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них припроверке, будет чаще всего правдой.Сам факт измерения результатов влияет на поведение людей, работу которыхобследуют. Когда начальство измеряет результаты работы подчиненных, оно темсамым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненныестремятся интерпретировать эти измерения как процессы, которые определяютважнейшие аспекты их работы. Они реагируют на это, пытаясь зафиксироватьизмерения на уровне, который подлежит вознаграждению. В некоторыхисследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркиватьработу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, гдеподобных измерений не проводится. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектироватьсистему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлятьсотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений,а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации. Получение непригодной информации. Информация должна быть точной, полной,своевременной, понятной. РЕКОМЕНДАЦИИ НАУКИ О ПОВЕДЕНИИ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности,действительно достаточно полно и объективно отражают их работу, Кроме того, онидолжны понимать чем и как они помогают своей организации в достижении ееинтегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандартыконтроля не полны и не объективны или же попросту «ловят блох», то они могутигнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость иразочарование. Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникаюткакие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможностьоткрыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любойруководитель осуществляющий контроль в организации должен откровенно обсудитьсо своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применятьсяв качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должноувеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроляи помогут установить скрытые упущения в системе контроля, не очевидные для еесоздателей из высшего руководства фирмы. Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своихподчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все ихвнимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мерконтроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт частосоздает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от нихорганизация. Однако, согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивироватьлюдей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считатьреальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный илинесправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство организациихочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересахорганизации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижениеустановленных стандартов результативности. Согласно теории ожиданиясуществует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Еслиработники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждениенесправедливо, то их производительность в будущем может упасть.| <== previous lecture | | | next lecture ==> |
| Составляющие процесса контроля, виды и уровни его применения | | | Понятия управленческих решений. |