Функциональная структура
Date: 2015-10-07; view: 437.
Описанные выше функции управления реализуются практически во всех организациях и называются макрофункциями. Каждая из макрофункций может в свою очередь делиться на более мелкие. Иногда в качестве самостоятельных макрофункций выделяют целеполагание и стимулирование, выделяя их соответственно из функций «Планирование» и «Организация».
Макрофункции определяют только самое общее деление управленческих действий на определенные виды. Однако у большинства организаций можно выделить значительно больше регулярно выполняемых видов управленческих работ, которые осуществляются в рамках той или иной макрофункции.
Помимо макрофункций, в управлении организацией выделяют мидифункции и микрофункции, которые конкретизируют управленческие действия, включаемые в макрофункции. Мидифункции раскрывают содержание макрофункций, а микрофункции – мидифункции.
Мидифункции определяют специфические виды управления на уровне отдельных подразделений организации. Они являются основой для разработки различных положений об отделах, отделениях и т.п.
Микрофункции определяют регулярно выполняемые виды деятельности на уровне отдельного человека, занятого в процессе управления организации, начиная от генерального директора до курьера. Микрофункции являются основой для разработки штатного расписания организации.
В рамках средней организации существует от 30 до 50 мидифункций и несколько сотен микрофункций.
Под функциональной структурой понимают иерархически упорядоченный набор функций, выполняемых в организации, начиная от макрофункций и заканчивая микрофункциями.
Состав функций выполняемых в организации не является неизменным. Под влиянием изменения среды, масштабов деятельности организации и других факторов часть из них становится неактуальными, вместе с тем появляются новые задачи и связанные с их решением специфические виды управленческой деятельности. Появляются новые функции.
Функции управления имеют определенный жизненный цикл. Этот цикл для большинства миди- и микрофункций состоит из следующих стадий:
1.Латентной, на которой функция управления не отделена от других функций управления, выполняется достаточно нерегулярно.
2.Проявления, на которой наличие функции начинает ощущаться в организации, но она еще не закреплена за конкретным исполнителем.
3.Формализации, на которой она начинает выполняться постоянно, ее исполнение закрепляется за конкретным управленцем или управленческим подразделением.
4.Трансформации или умирания, на которой в результате систематического исполнения функции происходит ее автоматизация, механизация или иная трансформация. В ряде случаев функция может практически полностью исчезнуть, так как управленческие задачи, вызвавшие ее появление, оказались решенными.
Продолжительность жизненного цикла функции может составлять от нескольких месяцев (например, при управлении крупными научно-техническими проектами) до нескольких десятков и даже сотен лет. Наиболее короткий жизненный цикл имеется у микрофункций, а наиболее длительный у макрофункций.
Изменчивость состава функций приводит к тому, что при управлении организацией можно выделить:
а) реальные функции, регулярно выполняемы в организации и зафиксированные в различных должностных инструкциях и положениях о подразделениях и т.п.,
б) формальные функции, зафиксированные в различных должностных инструкциях и положениях о подразделениях, но фактически не выполняемые
в) неформальные функции, которые нигде не зафиксированы, но фактически регулярно выполняются.
Совокупность реальных и формальных функций называется штатными функциями, а реальных и неформальных – реализуемыми.
Несовпадение состава штатных и реализуемых функций приводит к тому, что одни и те же функции могут выполняться одновременно несколькими подразделениями. Кроме того, в случае большого количества неформальных функций велика вероятность их некачественного исполнения, если они реализуются непрофильными подразделениями, в которых нет достаточно подготовленного персонала, а также из-за неполноты информационного и организационного обеспечения. Наличие формальных функций может приводить к дополнительным расходам на управленческий персонал. Поэтому необходимо периодически пересматривать функциональную структуру, исключая из нее формальные функции и включая в нее новые.
3.3. Анализ функциональной структуры предприятия.
Первым этапом построения новой функциональной структуры организации является анализ существующих функций как штатных, так и неформальных.
Для того чтобы определить состав реализуемых функций в первую очередь необходимо проверить исполнение штатных функций. Существуют несколько способов проведения подобной проверки.
Регистрационный метод, основой которого является следующее положение: «Если функция реально выполняется, то в документах предприятия должны остаться следы исполнения этой функции». Реализация этого метода предполагает:
- классификацию документов как результатов исполнения определенных функций, зафиксированных в инструкциях и положениях организации
- изучение документооброта предприятия за определенный период времени (не менее 1 года),
- оценку затрат времени, на разработку документов.
Анализ документооборота может позволить выявить и неформальные функции.
Метод визуального наблюдения и хронометража (фотографии). В основу метода положено наблюдение за деятельностью управленческих работников сторонним наблюдателем, который фиксирует исполняемые функции и хронометрирует затраченное на их выполнение время. Результатом наблюдения является «фотография» среднего рабочего дня управленца и/или подразделения. Для составления одной «фотографии» обычно требуется наблюдение в течение одной - двух недель.
Для получения объективной картины о составе выполняемых функций требуется получение нескольких «фотографий» деятельности управленческого подразделения, каждая из которых соответствует разным по интенсивности и/или направленности работ периодам его деятельности.
Метод анкетирования. При этом методе исследователем изучаются должностные инструкции работников и составляются индивидуализированные опросные анкеты, в которых работнику предлагается оценить время, расходуемое на выполнение функций, отраженных в штатном расписании. В состав анкет входят также вопросы, направленные на выявление дополнительных функций, которые исполняет работник.
Реализацию данного метода желательно сочетать с составлением выборочных «фотографий» рабочего дня, на основе которых можно сравнить правильность ответов в анкетах.
Интервьюирование. Данный метод предполагает проведение интервью с работниками об исполняемых ими функциях и расходуемом на каждую из них времени. При интервьюировании могут задаваться вопросы, как о формальных, так и неформальных функциях выполняемых работником.
По точности получаемых результатов описанные методы можно оценить следующим образом:
1.Наиболее точные результаты обычно дает метод «фотографии», особенно если они делаются для всех характерных периодов в течение года. Минусом этого метода является необходимость привлечения большого числа наблюдателей для составления «фотографий» и длительность необходимого периода наблюдения.
2.Регистрационный метод может дать сравнительно быстро достаточно полную информацию об исполнении десизитивных и обеспечивающих функций. Минусом этого метода является необходимость привлечения большого числа аналитиков для проведения детального исследования выполнения всех функций, что делает его достаточно дорогим. Далее, метод не дает достаточно хороших результатов при оценке поддерживающих и вспомогательных функций. Кроме того, не каждая организация готова обеспечить сторонним исследователям возможность ознакомиться со всеми своими внутренними документами.
3.Анкетирование. Основной проблемой при применении метода анкетирования является неумение, а иногда и нежелание управленческих работников правильно оценить время, затрачиваемое на выполнение каждой из своих функций. Часть работников стремится приукрасить действительность и при ответах указывает нереальную, а требуемую исходя из должностных инструкций загрузку. Типичным является указание части формальных функций как реальных. Кроме того, работники в ответах обычно не указывают исполняемые неформальные функции, если они не были внесены в анкету.
4. Интервьюирование. Этот метод имеет в основном те же недостатки, что и анкетирование. Возникает и дополнительная опасность навязывания мнения исследователя респонденту. Вместе с тем, при интервьюировании легче выявляются неформальные функции.
Результатом выполнения первого этапа является выявления состава реализуемых функций, и оценка времени, затрачиваемого на их выполнение.
| <== previous lecture | | | next lecture ==> |
| Понятие функции управления | | | Построение дерева функций |