Внедрение новой функциональной структуры в организации

Date: 2015-10-07; view: 520.

В случае если сформированная функциональная структура предназначена для нового предприятия, то она может рассматриваться как окончательная. Для действующего предприятия полученную в результате построения дерева функций структуру необходимо адаптировать, учитывая сложившуюся практику. Внедрение новой функциональной структуры управления без учета реально существующей может привести к негативным последствиям, таким как нежелание выполнения новых функций, неумение выполнять новые функции, росту напряженности межличностных отношений в трудовом коллективе.

Начиная с третьего уровня желательно проводить экспертную оценку затрат времени необходимого для выполнения каждой из функций. Определяется годовой фонд времени, расходуемый на выполнение функции. Процесс выделения подфункций прекращается в том случае, когда экспертная оценка годового фонда затрат времени на выполнение функций оказывается менее критического порога. В качестве критического порога, определяющего бессмысленность дальнейшей структуризации, обычно выбирают величину 40 часов в год.

Е) По профессионально-квалификационным группам.

Все функции нумеруются. Рекомендуется иерархическая нумерация, при которой первая цифра характеризует наиболее общую классификацию функций в организации, вторая – деление макрофункции первого уровня на подфункции второго уровня, третья и и последующие соответствуют разбиениям функций 2-го и более низких уровней на подфункции. Построенная функциональная структура представляется в виде альбома функций, на каждой странице которого обычно отражаются два-три уровня функций (см. рис. 3.2. и 3.3). Для функций управления нижнего уровня управления указываются экспертные оценки времени, необходимые для их выполнения

Рис. 3.2. Пример первого листа альбома функций

Рис. 3.3 Пример второго листа альбома функций.

Примечание: В скобках указана экспертная оценка затрат времени на выполнение функций за год.

На последнем этапе внедрения новой функциональной структуры управления для действующей организации происходит сопоставление функций управления полученных на основе построения дерева функций с реально-выполняемыми, а также с формально существующими, но не выполняемыми функциями.

Подобное сопоставление удобно проводить, построив специальную матрицу, столбцы которой соответствуют нижнему уровню дерева функций, а строки реально-выполняемым и формальным функциям. Матрица Ф заполняется по следующим правилам:

Пример заполнения подобной таблицы представлен на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Матрица сопоставления «старых» и «новых» функций управления.

Новая функциональная структура управления не должна встретить существенного сопротивления, если в каждой строке, соответствующей реально выполняемой функции, стоит только одно не нулевое число, а в строках формально существующих, но не выполняемых функций не имеется ненулевых элементов. Подобная ситуация означает, что для повышения эффективности управления требуется только несколько откорректировать существующие функции управления и ввести ряд новых. Определенные трудности. в подобной ситуации, могут возникать только при очень большом числе нулевых столбцов, т.е. при введении большого числа новых функций. Обоснование необходимости их исполнения обычно требует дополнительного разъяснения для менеджмента предприятия.

Если в одной строке, соответствующей реализуемым функциям (реальным или формальным) имеется несколько ненулевых значений, то это означает, что ей соответствует несколько потенциально-необходимых. Ситуация не является драматической, так как обычно требует только детализации формулировок реализуемых функций.

Более сложной оказывается ситуация, когда в ряде столбцов имеется несколько ненулевых значений. Это означает, что:

А) при структуризации было недооценено время выполнения функций,

В) по каким-то причинам новая функция исполнялась несколькими разными управленческими работниками.

При незначительном количестве столбцов, имеющих несколько ненулевых элементов, предложенную функциональную структуру пересматривать нет смысла. При большом количестве подобных столбцов требуется проанализировать причины, приведшие к несовпадению функций, получаемых при структуризации и реализуемых.

Причин может быть несколько. Первой из них является неправильный (не соответствующий принятому в организации) способ структуризации функций и соответствующий фрагмент дерева функций лучше всего реструктурировать. Второйвозможной причиной может быть смешение функций в управлении. В этом случае требуется убедить управленческий персонал в необходимости разграничить функции в соответствии с новой предложенной структурой.

Одним из самых неприятных случаев возникает, когда значение равное 1 возникает в строках, соответствующих формальным функциям. Последнее означает, что при составлении функциональной структуры в предшествующих периодах выполнение предлагаемой к внедрению функции предусматривалось, но по каким-то причинам она не стала выполняться. Причин может быть множество. Среди наиболее часто встречающихся нужно отметить:

– стойкое убеждение управляющего персонала в бесполезности данной функции;

– отсутствие персонала и/или методик для их исполнения.

Если имеет место первое из указанных предположений, то лучше исключить подобную функцию из числа рекомендуемых к внедрению, чтобы не вызывать сомнение в правильности проделанной работы по созданию новой функциональной структуры в целом.

В случае если причиной неисполнения является отсутствие необходимого персонала или методик, то желательно порекомендовать конкретные методики выполнения подобной функции и провести обучение персонала.

Если в какой-то строке, соответствующей реально-выполняемой функции, нет ненулевых значений, то это однозначно свидетельствует об ошибках при проведении структуризации.

После корректировки состава функций необходимо адаптировать названия новых функций к лексикону работников данной организации, так чтобы они максимально понятны. После этого можно перейти к непосредственному внедрению новой функциональной структуры.

Основными задачами этого этапа являются:

- разъяснение руководителям организации необходимость исполнения новых функций, их значимость для эффективной работы предприятия;

- обучение персонала способам и методам выполнения новых и модифицированных функций.

При стойком неприятии новых функций рекомендуется убедить руководство организации в проведении экспериментальной проверки по выполнению новых функций в течение определенного времени.

4. Функция планирования и механизмы ее реализации.

4.1. Система планов в организации

Деятельность большинства организаций предполагает формулировку целей, которые собирается достичь организация и тех задач, которые требуется решить для их достижения. Именно эти виды деятельности и составляют содержание функции планирования. Для успешного функционирования и развития организации в ней должна существовать система планов и прогнозов, определяющих задачи организации, как на перспективу, так и в краткосрочном периоде.

Период, на который составляется план или прогноз, называется горизонтом планирования. Максимальный горизонт планирования для организации определяется степенью предсказуемости изменений, которые могут происходить в технико-технологической, социально-экономической и нормативно-правовой средах, в которых функционирует организация. Обычно считается, что чем менее изменчива среда, в которой функционирует организация, тем больше максимальный горизонт планирования. Другим значимыми факторами, определяющими максимальный горизонт планирования, являются масштаб организации и ее доля на рынке. Крупные организации, формирующие рынок, обычно могут создавать достаточно обоснованные долгосрочные прогнозы и планы, так как их политика во многом определяет поведение более мелких фирм. Стратегические планы крупных фирм могут быть рассчитаны на период до 10-15 лет. Мелкие фирмы, обычно не могут создавать обоснованные планы развития со столь большим горизонтом планирования. Типичным горизонтом планирования для средних фирм является период до 5 лет, а для мелких фирм 2-3 года.

Полномасштабная система планирования включает следующие виды планов и прогнозов:

- Долгосрочные прогнозы, в которых определяются стратегические цели организации и предлагаются в агрегированном виде основные способы их достижения. Отличительной особенностью долгосрочных прогнозов является обычно их вариантность, вытекающая из неточного представления о будущем состоянии среды, в которой будет развиваться организация. В крупных организациях долгосрочные прогнозы имеют горизонт планирования до 10-15 лет.

- Долгосрочные планы, определяющие стратегические задачи, которые должна решить организация для достижения глобальных целей. Долгосрочные планы, в отличие от прогнозов, должны четко определять последовательность решения задач, увязав их с имеющимися у организации ресурсами. Обычно долгосрочные планы составляют в трех вариантах – оптимистическом, пессимистическом и реалистическом. Типичный горизонт планирования долгосрочных планов для крупных фирм от 3 до 5 лет.

- Среднесрочные планы определяют последовательность и способ решения задач на относительно коротком периоде (от нескольких месяцев до 1 года). Среднесрочные планы обычно детализируют способы и методы решения задач, заданных в долгосрочных планах на ближайший период. Традиционно составляют только один вариант среднесрочного плана.

- Краткосрочные или календарные планы составляют на период от нескольких недель до нескольких месяцев. В этих планах определяются не только сроки решения задач и выделяемые для их решения ресурсы, но и указываются конкретные исполнители, виды выполняемых ими работ, промежуточные результаты, которые должны быть получены для решения задач, определенных среднесрочными планами. Подобные планы называют также среднесрочными программами деятельности организации.

- Оперативно-календарные или текущие планы формируются на период от нескольких дней до нескольких недель. Эти планы определяют последовательность выполнения работ исполнителями, очередность обработки, загрузку конкретных видов оборудования, регламентируют проведение различных профилактических и ремонтных работ и т.д. Оперативно-календарные планы называют также краткосрочными программами.

Практика планирования показывает, что горизонты планирования различных планов в основном подчиняются правилу учетверения горизонта при переходе от более краткосрочных планов к более долгосрочным. Типичная последовательность планов в организации обычно содержит:

-недельные планы;

-месячные планы;

-квартальные планы;

-годовые планы;

-планы прогнозы на период от 3 до 5 лет;

-долгосрочные прогнозы на 10-15 лет.

В рамках организации помимо временной упорядоченности планов существует и их иерархическая упорядоченность, определяемая организационной структурой предприятия. При развитой системе планирования в крупной организации кроме планов организации в целом должны существовать планы функционирования и развития, отдельных ее подразделений, которые дезагрегируют задачи, сформулированные в планах организации на отдельные подзадачи для ее подразделений. Обычно дезагрегируют планы, рассчитанные на период, не превышающий один год, т.е. среднесрочные и краткосрочные планы. В больших организациях, имеющих крупные подразделения, система планов выглядит следующим образом:

Рис.4.1. Взаимосвязь иерархической и временной упорядоченности планов в больших организациях. Обозначения: Х – обязательное наличие плана или программы, ? – возможность наличия подобных планов при определенных условиях

В рамках организации могут существовать отдельные планы по реализации крупных исследовательско-производственных и инвестиционных проектов, которые определяют координацию действия различных подразделений для решения крупных (стратегических) задач.

4.2. Подфункции планирования

В рамках функции планирования выделяют следующие подфункции:

1.Целепологание - совокупность видов деятельности, связанных с формированием целей организации.

2.Прогнозирование - совокупность видов деятельности, позволяющих оценить будущее состояние организации при определенном наборе условий

3.Разработка планов - совокупность видов деятельности увязывающих цели организации с имеющимся ресурсным обеспечением (без детализации)

4.Прогрраммирование - детализированное описание траектории достижения сформулированных целей.

Выполняемые подфункции планирования тесно связаны как между собой, так и с выполнением других макрофункций организации. Взаимосвязь подфункций планирования между собой и с другими макрофункциями управления представлена на рис. 4.2.

Рис 4.2. Взаимосвязи подфункций планирования c другими макрофункциями.

Можно выделить следующие наиболее существенные взаимосвязи подфункций планирования с другими макрофункциями:

- целеполагания с функцией анализа (связь А на рис. 4.2.), так как цели организации формируются исходя из оценки того состояния, в котором находится организация;

- прогнозирования с функцией анализа (связь В на рис. 4.2), выражающаяся в использовании при формировании прогноза сведений о тенденциях изменения внешней среды и внутреннего положения в организации, которые были получены в результате анализа условий функционирования организации;

- программирования с функцией организации (связь С), определяющая передачу плановой системы мероприятий (программы) органам управления, которые должны обеспечить подготовку производственного процесса.

- программирования и разработки планов с функцией оперативного управления (связи D и F), определяющей задание контрольных (плановых) нормативов для оперативного управления; данные взаимосвязи являются абсолютно необходимыми, если реализуется схема оперативного управления построено по принципу отклонения от плановых значений.

- целеполагания с функцией оперативного управления (связь Е), реализующейся при построении оперативного управления по принципу отклонения от максимально возможного результата.

4.3. Механизмы планирования

Последовательность выполнения действий в рамках функции планирования называется механизмом выполнения функции.

Существует несколько типовых механизмов планирования. Исторически первым механизмом планирования является так называемое традиционное планирование (планирование от достигнутого). При реализации данного механизма имеет место следующая последовательность выполнения работ по составлению планов:

Процесс начинается с реализации подфункции прогнозирования. Составляется экстраполяционный прогноз, определяющий состояние, в которое можно было бы попасть, при неизменности условий функционирования организации. Результаты прогноза закрепляются как цели организации (стрелка "а " на рис. 4.3.). Исходя из сформулированных целей (стрелка «b» на рис. 4.3) переходят к составлению долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов, т.е. к реализации подфункции «Составление планов».

На этой стадии проверяется достаточность ресурсов у организации, для достижения сформулированных исходя из сложившихся тенденций целей. Если ресурсов хватает, то переходят (стрелка «с» на рис. 4.3) к формированию дезагрегированных краткосрочных планов (программ). Если составление планов показывает, что ресурсов у организации для достижения целей не хватает (например, из-за большой изношенности оборудования, недостаточности кадрового обеспечения и т.п.), то переходят (стрелка «d» на рис 4.3.) к корректировке прогноза.

Если при составлении программ (детализации и дезагрегации плана) выясняется, что ресурсов не хватает, то при традиционном планировании происходит возврат к подфункции составления планов (стрелка «e» на рис. 4.3).

Рис. 4.3. Механизм традиционного планирования.

К достоинствам механизм традиционного планирования следует отнести его относительную простоту. Подобный механизм является достаточно эффективным на крупных и средних предприятиях, выпускающих традиционные виды продукции в относительно небольшом ассортименте при стабильных социально-экономических условиях и медленном протекании научно-технических процессов.

Другим механизмом планирования является так называемое сводное планирование или планирование снизу. Подобный механизм планирования характерен для многопрофильных (диверсифицированных) организаций, состоящих из большого числа подразделений (филиалов), каждое из которых является относительно самостоятельным.

Начальным этапом сводного планирования является реализация подфункции «Целеполагание», определяющее стратегические и краткосрочные цели для организации в целом. Сформулированные цели доводятся до подразделений (стрелка «а» на рис. 4.4). Каждое подразделение формирует свои долгосрочные и среднесрочные планы своих действий. Составленные программы передаются в центр для формирования сводного плана (стрелка «b» на рис. 4.4). При составлении сводного плана проверяется достаточность ресурсов организации для удовлетворения запросов в них отдельных подразделений. В случае недостаточности ресурсов происходит возврат планов подразделениям, при этом уточняются размеры ресурсов, на выделение которых может претендовать каждое из них (стрелка «d» на рис. 4.4). В случае достаточности ресурсов переходят к формированию прогноза состояния организации (стрелка «с»), которое будет ею достигнуто при реализации сформированных планов. После создания прогноза может возникнуть необходимость в корректировке целей организации, что на рис. 4.4 показано стрелкой «e».

Рис. 4.4. Механизм сводного планирования.

Механизм сводного планирования эффективен в диверсифицированных организациях, осуществляющих свою деятельность в разнородных средах, например, когда одни виды выпускаемой продукции бурно развиваются, а другие развиваются сравнительно медленно, или продукция предприятия сбывается на резко различающихся по своей динамике рынках.

Целевой механизм планирования. При целевом механизме планирования исходной точкой формирования планов является целепологание. Далее, исходя из сформированных целей, определяются те ресурсы, которые необходимы для их достижения (стрелка «а» на рис. 4.5). Прогнозируется возможность получения подобных ресурсов (стрелка «b» на рис. 4.5.). Затем производится сопоставление объема ресурсов, который может быть получен, с необходимым для достижения цели (стрелка «b»). Если ресурсов не хватает или имеется их значительный избыток, то происходит возврат к целеполаганию (стрелка «d»). В случае достаточности ресурсов переходят к составлению программ (стрелка «c»). В случае если при составлении дезагрегированных планов и программ, выясняется, что ресурсов все же недостаточно происходит возврат к составлению планов и целей (стрелка «е»).

Рис. 4.5. Механизм целевого планирования.

Механизм целевого планирования достаточно эффективен для крупных предприятий, выпускающих наукоемкую продукцию в относительно стабильной социально-экономической среде. При его реализации типичным является наличие проектноориентированных планов на предприятии

Адаптивное планирование предполагает постоянное параллельное формирование прогнозов изменения среды и целей организации. Сформированные прогнозы и цели сопоставляются с существующими ресурсами и планами (стрелки «b» и «a» на рис 4.6). Если оказывается, что существующих ресурсов оказывается достаточно для реализации целей в видоизмененной среде, то переходят к программированию. Если предполагаемые цели оказываются недостижимыми, то определяется что должно являться предметом корректировки - целевое состояние (стрелка «e») или прогноз (если организация может воздействовать на изменение среды).

Рис. 4.6. Механизм адаптивного планирования.

Механизм адаптивного планирования напрямую связан с идеей непрерывного планирования, при котором долгосрочные и среднесрочные планы корректируются в тот самый момент, когда появляются изменения (благоприятные или неблагоприятные) во внешней среде организации или ее внутрипроизводственных процессах. Изменения в долгосрочных и краткосрочных планах также производится, если выясняется, что сформированные на предшествующих этапах планы не выполняются.

Адаптивное планирование является единственно возможным механизмом реализации функции планирования для организаций, действующих в быстро изменяющихся научно-технической и социально-экономических средах.