Распорядительство и координация
Date: 2015-10-07; view: 397.
Делегирование полномочий подчиненным заставляет руководителя организации координировать их деятельность, т.е. определять границы ответственности подчиненных, согласовывать решения, принимаемые разными сотрудниками. Под координацией понимают осуществление деятельности по обеспечению единства деятельности всех подразделений организации по достижению глобальных целей организации. В последнее время слово координация, заменяется термином контролинг.
Существует несколько методов обеспечения координации. Эффективность конкретного метода определяется той средой, в которой функционирует организация, а также личных особенностей руководителя.
Прежде всего, координация деятельности подразделений обеспечивается за счет создания регламентов принятия решений, т.е. правил и процедур их выработки. Подобный способ координации оказывается эффективным в условиях мало изменчивой среды. Если ситуация быстро меняется, то обеспечить координацию деятельности организации только за счет регламентации принятия решений отдельными подразделениями обычно не удается. В этих ситуациях создаются различные временные подразделения (комитеты, комиссии, рабочие группы), на которые возлагаются функции организации взаимодействия различных подразделений.
Основные способы осуществления координации представлены в таблице 5.1.
Таблица 5.1. Основные способы координации
| Технология производства | ||
| Состояние среды | Организации с традиционными технологиями серийного производства | Организации с технологими мелкосерийного или уникального производства |
| Относительно устойчивая | Регламентированные процедуры принятия решений, Оперативно-календарное планирование, Перераспределение полномочий | Неформализованные правила принятия решений, Сетевые графики, Личное общение |
| Подвижная | Временные комитеты, Рабочие группы | Личные взаимосвязи, Многосторонние комиссии, Творческие коллективы |
5.5. Распорядительство и стиль руководства.
Функция распорядительства предполагает отдание приказов и распоряжений, определяющих деятельность предприятия.
Реализация данной функции во многом связана со стилем руководства, под которым понимают систему воздействия высшего руководителя на подчиненных.
1.Авторитарный стиль руководства. Характерными чертами являются:
а) Принятие практически всех решений руководителем самостоятельно, не консультируясь в явном виде со своими подчиненными.
б) Принятые решения считают догмой и обсуждению не подлежат.
в) Большинство распоряжений оформляются в форме приказов.
г) Продвижение работника по службе происходит исходя из принципа личной преданности руководителю.
д) Руководитель обычно малодоступен для подчиненных.
Для того, чтобы реализация подобного стиля была эффективной необходимо чтобы личность руководителя отвечала целому ряду критериев. Руководитель должен:
а) понимать и оценивать складывающуюся ситуацию лучше, чем его подчиненные, т.е. являться реальным лидером коллектива
б) быть очень хорошим организатором,
в) уметь хорошо оценивать достоинства и недостатки каждого работника и распределять работу в соответствии со способностями каждого из них
г) иметь властный и решительный характер
д) уметь создать вокруг себя ореол незаменимости и непогрешимости;
е) образовать видимый барьер между собой и подчиненными
К числу основных достоинств подобного стиля руководства следует отнести – быстроту принимаемых решений, их однозначность.
Основной недостаток подобного стиля вытекает из требования «а)», а именно необходимости руководителя всегда быть более компетентным, чем его сотрудники во всех вопросах. Реализация подобного принципа на практике приводит к тому, что он старается подбирать подчиненных менее компетентных, чем он сам. В случае ухода руководителя со своего поста организация обычно оказывается «обезглавленной», так как достойной замены в ней самой не находится. Кроме того, в организациях с авторитарным руководством подчиненные бояться принимать самостоятельного решения, так как они могут пойти в разрез с мнением руководителя.
Демократический стиль руководства. Для него характерно следующее:
а) Воздействие на подчиненных происходит в первую очередь за счет разъяснения поставленных задач.
б) Допускается умеренная критика принятых решений.
в) Принятие решений производится чаще всего на основе обсуждения его с подчиненными, т.е. руководитель должен уметь прислушаться к мнению подчиненных и изменить свое первоначальное решение в случае, если аргументация работников окажется достаточно убедительной.
г) Видимая доступность руководителя для подчиненных.
Для того, чтобы реализовать подобный стиль руководства, руководитель должен:
а) иметь общительный характер;
б) не иметь различного рода личностных комплексов (например, стеснительности и т.д.)
в) обладать высокой профессиональной подготовкой,
г) уметь постоянно учиться
К числу основных достоинств этого стиля относится
- компетентность принимаемых решений,
- сравнительно комфортную социально-психологическую атмосферу в управленческом аппарате,
- возможность создания высокопрофессиональной управленческой команды.
Основные опасности при реализации данного стиля видятся в:
а) возможности резкого падения авторитета руководителя в глазах подчиненных, особенно, если до этого руководство организацией осуществлялось в авторитарном духе.
б) вероятности возникновения частичной неуправляемости организации из-за того, что подчиненные перестают различать обсуждаемые и необсуждаемые распоряжения.
в) значительно большей затраты времени на принятие решения, чем при авторитарном стиле руководства
г) потенциальной возможности появления в коллективе неформальных лидеров, взгляды которых не совпадают с мнением руководителя, и состояние организации может оказаться зависимой от личных взаимоотношений формального и неформального лидеров
К сожалению, обычно руководителям обычно не удается эффективно сочетать положительные черты, присущие этим двум крайним стилям руководства. Типичной является ситуация, при которой сочетание черт этих стилей приводит к эклектизму, который менее эффективен чем чисто авторитарный или чисто демократический.
5.6.Подфункция подбора и расстановки кадров.
Подфункция подбора и расстановки кадров связана с определением рациональной численности, разработкой штатного расписания, определением принципов подбора и расстановки сотрудников, созданием рабочих мест, а также с организации обучения и переобучения персонала. Последний вид деятельности часто выделяют в самостоятельную функцию.
Подбор кадров является одним из наиболее важных компонентов управления предприятием. Существует множество способов к формированию кадрового потенциала предприятия. Однако, большинство из них являются промежуточными между 2 крайними подходами к подбору и расстановке кадров на предприятии. Один из них можно условно назвать американским, а второй - японским.
Основные положения, лежащие в основе американского подхода к подбору и расстановке кадров можно сформулировать следующим образом:
а) Штатное расписание и квалификационные требования к работникам формируются исходя из осуществляемых организацией видов деятельности;
б) Среди потенциальных претендентов на рабочее место отбирается работник, наиболее соответствующий предъявленным требования;
в) Продвижение работника по карьерной лестнице определяется его способностями и возможностями удовлетворять требованиям, предъявляемым на более высоких уровнях управления;
г) Работник принимается и увольняется достаточно свободно, т.е. у предприятия и работника нет взаимных обязательств, кроме трудового контракта;
д) Каждый работник должен быть специалистом в рамках того дела, которое ему поручено, и может полностью не разбираться в других видах деятельности;
е) Обучение и переобучение работника является его собственным делом.
Американский подход имеет целый ряд достоинств, среди которых обычно отмечают:
· высокий профессионализм коллектива,
· отсутствие избыточной численности;
· четкое определение зоны ответственности каждого из них.
Однако в последнее время звучит достаточно обоснованная критика в адрес подобного подхода к подбору и расстановке кадров. Наиболее существенными являются следующие замечания:
- узкая специализация работников затрудняет их своевременный подбор в условиях быстрого изменения технико-технологической среды, в которой функционирует предприятие;
- инновационные решения принимаются с большим трудом из-за незнания работниками смежных областей;
- в рамках управленческого персонала компаний возникает сопротивление к внедрению научно-технических достижений, особенно если управленцы опасаются за свои рабочие места;
- принятие решений, иногда и очень незначительных, концентрируется в верхних эшелонах управления.
В последние годы много внимания уделяется, так называемому, реинженирингу, под которым понимают освоение работниками, набранными на основе американского метода, смежных специальностей и целенаправленное их переобучение за счет средств предприятия.
Если американский подход отталкивается от исполняемых функций, то японский отталкивается от человека. Основными его принципами являются:
а) Патернализм предприятия по отношению к работнику. Предприятие должно заботиться о члене своего трудового коллектива – обеспечивать его материально, создавать условия для профессионального роста, заботиться о комфортности его условий жизни.
б) Должностные обязанности работника подстраиваются под реальные возможности работника;
в) Принцип ротации работников, заключающийся в том, что работник не может выполнять постоянно одну и ту же функцию. Прежде чем подняться по вертикали на определенную ступень, работник должен перемещаться по горизонтали, чтобы понять специфику тех видов работ, выполнением которых он должен будет руководить.
г) Принцип преданности фирме. Продвижение по карьерной лестнице определяется не столько способностями индивида, сколько степенью преданности его фирме и количеством лет, проработанных в ней, наличием связи семьи работника с фирмой
д) Кадры подбираются по общим способностям, а не по специальным знаниям.
Эти принципы подбора и расстановки кадров сложились в результате необходимости для работодателя заключать долгосрочные трудовые контракты с работником. После Второй мировой войны в Японии трудовой контракт с новым сотрудником подписывается на 25 лет.
Японский подход имеет много положительных черт, что подтверждается быстрым развитием японской экономики в течение 60-80 х годов ХХ века. Среди них необходимо отметить:
· значительную компетентность менеджеров в процессах, которыми он управляет;
· широкий кругозор руководителей организации;
· непосредственную заинтересованность работника в судьбе фирмы, в которой он работает (если фирма обанкротится, то скорее всего он не найдет работы, того уровня который был у него ранее).
Вместе с тем, у данного подхода также имеется целый ряд недостатков, которые не позволяют считать его оптимальным. В частности, длительность пути на «верх» приводит к сосредоточению консервативно настроенных менеджеров, которые не всегда могут оценить перспективы в новых областях, в высших эшелонах фирм. Патерналистские отношения организации к работнику вызывают определенное иждивенчество у последних, замедляют скорость принятия решений в организации.
В настоящее время пытаются найти новые подходы к подбору и расстановке кадров, сочетая ряд черт, свойственных американскому подходам. В частности, в европейских странах стремятся заимствовать из американского подхода способ подбора кадров, сочетая с японским принципом ротации и постоянного обучения и переобучения персонала.
| <== previous lecture | | | next lecture ==> |
| Основные механизмы реализации функции | | | Мотивация и стимулирование |