Тема 7. Мотивация в менеджменте

Date: 2015-10-07; view: 403.

Рис. 15 Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональные структуры (см. рис. 15) имеют ту особенность, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей (например, заместителей директора), а управление процессами возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений. Примером может служить любое крупное российское предприятие. В развитых странах такая структурная схема характерна больше для мелких и средних по размерам фирм, а крупные организации имеют дивизиональную структуру (более 90 % организаций).

С ростом размеров организации возрастает масштаб управленческих проблем, которые ведут к неуправляемости организации в целом. Основные недостатки линейно-функциональной структуры проявляются как в низкой скорости принятия решений и медленном движение информации по уровням иерархии (к тому же с искажениями и потерями), так и в межфункциональной разобщенность организации, вызванной значительным влиянием локальных функционально-групповых целей.

Для устранения указанных недостатков линейно-функциональные организационные структуры разделяются по территориальному или продуктовому способу. В этом случае структура называется дивизиональной (от лат. Divisio – разделение, подразделение), а ее графическая схема приведена на рисунках 16 и 17. Дивизиональное распределение полномочий по организации производства и реализации продукции организации сопровождается наделением дивизионов полномочиями по планированию, управлению финансами, учету и так далее. Отмеченное позволяет активизировать работу управляющих дивизионами, и высвободить руководство организации для выработки стратегических решений. В качестве недостатка дивизиональной структуры необходимо отметить несовпадение целей руководства организации и руководства дивизионов, часто стремящихся использовать появившуюся свободу выбора решений в интересах дивизиона, даже, если они не совпадают с интересами организации. Накладные расходы дивизиональной структуры выше, чем у линейно-функциональной.

Дивизионы представляют собой, как правило, центры прибыли, т.е. подразделения организации, где создается новая стоимость, приносящая доход организации.

Относительная самостоятельность дивизиона приводит к необходимости формировать его структуру по образцу линейно-функциональных структур управления.

o o o

Рис. 16 Территориальная дивизиональная структура

Таким образом, дивизиональная структура есть совокупность линейно-функциональных структур с управлением из единого центра, в котором сосредоточены функциональные подразделения организации.

o o o

Рис. 17 Продуктовая дивизиональная структура

Матричные структуры (см. рис. 18) управления отличаются большей универсальностью и гибкостью, по сравнению с линейно-функциональными структурами. Суть их построения заключается в оперативном изменении структуры для решения конкретной задачи: например, выполнения проекта или реализации программы. В этом случае, назначается руководитель временной структуры (руководитель проекта или руководитель программы), который подчиняется непосредственно руководителю предприятия, а в его подчинение на время выполнения проекта (программы, или крупного мероприятия) направляются те специалисты функциональных отделов и других подразделений организации, которые необходимы руководителю проекта для решения поставленной перед ним задачи.

Тем самым экономится время на изменение организационной структуры, например, в период борьбы с конкурентами за рынки сбыта и в процессе создания новых продуктов. Сочетание управления по целям (ответственность за конечный результат выполнения проекта) с ответственностью по вертикали линейных и функциональных руководителей. Существенным недостатком матричных структур является двойное подчинение ответственных исполнителей программных и проектных мероприятий, так как власть не является постоянно заданной. Возникающие при этом проблемы: тенденции к анархии, борьба за власть, развитие «групповщины», крах в период общеэкономического кризиса, разрыв между верхними и нижними уровнями в организации, отсутствие контроля по уровням иерархии, трудности в принятии решений.

Примером матричных структур управления служат организационные структуры НИИ и КБ, а также организаций, осуществляющих реконструкцию или реструктуризацию.

От процедур, координируемых иерархически, современные организации все больше переходят к использованию динамических сетей (см. рис. 19), ориентированных на рынок. Сеть представляет собой гибридное решение, сочетающее использование функциональных, дивизиональных и матричных структур.

o o o o o o o o o o o o o o o o o o

Примечание: РП – руководитель проекта (программы)

Рис. 18 Матричная структура

Примечание: А – начало сети; Б,В,Г – промежуточные стадии; Д – конец сети;

- дуги сети.

Рис. 19 Динамическая сеть

Суть сетевых структур заключается в объединении в систему организаций, занимающихся производством монопродукции или моноуслуг. Поэтому связи между организациями (информационные, материальные и прочие) основаны на принципах функционирования сети. Таким образом, достигается разграничение деятельности и связей бизнес-единиц, и выдерживаются оптимальные пропорции между автономией и контролем.

В данном случае поиск концепции идеальной структуры заменяется концепцией разнообразия организаций.

Разнообразие организаций обеспечивает и развитие глобальной сети Интернет. Именно с развитием этой сети связано появление виртуальных предприятий. Виртуальными (от лат. Virtualis - возможный) структуры названы потому, что структуры в привычном для менеджера понимании в данном случае не существует, а продукция выпускается, управленческие цели достигаются, связи между элементами системы существуют (по крайней мере на период выполнения работ).

Существо данной структуры реализуется следующим образом:

Через сеть Интернет объявляется тендер на выполнение каких-либо работ;

с победителем тендера заключается контракт (по электронной почте пересылаются все документы);

контрактант также через сеть Интернет набирает на условиях субподряда лиц (юридических и физических) для выполнения недостающих ему функций и видов деятельности (например, от разработки до строительства и проведения испытаний автомобиля).

В данном случае для выполнения многих работ не требуется использовать офисные помещения (так как многие субподрядные работы могут выполняться работниками дома), можно существенно снизить накладные расходы, транспортные и т.п. теряются известные физические и правовые характеристики организаций. Им на смену приходят быстрые информационные потоки.

Среди схем формирования организаций необходимо отметить многомерные, партисипативные, предпринимательские, ориентированные на рынок и эдхократические организации.

Эдхократические организации приемлемы для нестандартных и сложных работ в трудноопределяемых и быстроменяющихся структурах, где власть основана на компетенции и умении решать возникающие проблемы, а не на позиции в иерархии. В эдхократической организации высока степень свободы в действиях работников, в том числе и в выборе средств достижения цели, но и ответственность за полученный результат (равно как и вознаграждение) лежит непосредственно на исполнителях. Ключевыми элементами являются: работа, требующая совместной творческой работы; компетентность и коммуникабельность работников; структура построена на органической основе, изменчива; на экспертных знаниях строится система принятия решений; система вознаграждений групповая; отношения носят неформальный характер, как по вертикали, так и по горизонтали.

Основу многомерной организации составляют автономные группы (центры прибыли или автономные филиалы), выполняющие все работы по обеспечению ресурсами, по непосредственному производству, а так же обслуживанию потребителя.

Бюджеты подразделений в таких организациях разрабатывают подразделения сами, а руководство организации только кредитует их. Таким образом, наряду с традиционным функциональным (иерархическим, бюрократическим) менеджментом здесь имеет место горизонтальный менеджмент или, как его еще называют, самоменеджмент автономных групп.

В отдельных случаях возможна ситуация, при которой указанные группы не имеют традиционной административно-бюрократической схемной определенности, которая заменяется самоорганизацией. Основой самоорганизации в мягких системах является горизонтальная структуризация именно на нижних уровнях управления, т.е. там, где возможны трофические процессы (поддерживающие постоянно минимально необходимую интенсивность деятельности. Они также отмечают, что если самоуправление считать функцией самоорганизации, то критерием самоуправляемости может быть максимум самообеспеченности всеми ресурсами.

Особенностью отношений членов автономной группы с руководством организации и прочими подразделениями организации ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом. Примером такой схемы организации могут служить бригады "тележечной" сборки на заводах компании "Вольво".

Эти бригады, состоящие из высококвалифицированных работников, получают индивидуальный заказ от конкретного лица на сборку автомобиля. Бригада определяет, какие ресурсы, откуда и в каком объеме должны быть получены. Далее бригада собирает автомобиль на "тележке" от начала до конца и продает его заказчику. Из полученной суммы бригада рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и производит другие выплаты, а оставшаяся сумма реинвестируется. Бригада является как бы "предприятием в предприятии". Главным преимуществом такого подхода является то, что удается максимально удовлетворить запросы потребителя, сблизив его с производителем. Данный опыт не носит еще массового характера из-за своей сложности и дороговизны. Требуется очень высокое качество работников, адекватная организационная культура, отработанность операций и связей. Кроме того, необходима соответствующая среда: заказчики и поставщики, инфраструктура, общая культура и уровень образования и жизни.

Идея о том, что подразделение организации может быть организовано так же, как и организация в целом, высказывалась еще в середине восьмидесятых годов в книге Р. Акоффа "Планирование будущего корпорации". В разряде нового для российских менеджеров содержания организационных структур находится информация о ЦФО (центрах финансовой ответственности), ЦФУ (центрах финансового учета), ПЦ (профит-центрах), ВЦ (венчур-центрах), ЦЗ (центрах затрат).

Центры учета с элементами хозрасчета появились в фирмах западных стран в пятидесятых годах 20 столетия как внутриорганизационные финансовые структуры. При передаче полной ответственности хозрасчетному подразделению, образовывались ЦФО. При использовании финансовых методов управления диверсифицированным производством, в организациях образовывались ЦФУ. Общая тенденция развития внутрифирменных организационных структур выглядит примерно так:

подразделение ® центр учета® ЦФО ® ЦФУ ® дочерняя организация.

В основе выделения ЦФО лежат подразделения, которые являются центрами прибыли, а ответственность предусматривается как в части доходов, так и расходов. Подобные структуры значительно усиливают мотивацию к эффективной деятельности, но требуют к себе внимания и после начала функционирования.

Словом, рассматриваемая многомерная модель создает максимально возможное приближение к модели свободного рынка, формируемого внутри организации, которая не исключает возможности синергии и экономии на масштабе деятельности организации.

Преимущества многомерной организации по Акоффу заключаются в перераспределении ресурсов, которое можно осуществлять без реорганизации организации; автономность подразделений делает возможным без особых осложнений создавать новые подразделения и реорганизовывать действующие, а прибыль, как мера эффективности, позволяет легко оценивать работу подразделений. Недостаток же заключается в том, что трудно рассчитывать на то, что подобная структура устраивает всех работников организации и одинаково их мотивирует на достижение лучших результатов.

В партисипативной организации работникам предоставляется право участвовать в установлении целей, в обсуждении проблем и принятии решений, которые связаны с их работой. Степень участия проявляется как в выдвижении предложений, так и в выработке альтернатив и принятии окончательного решения. Выработка альтернатив поручается, как правило, временным или постоянным комитетам или комиссиям, которые создаются для этой цели. Выбор альтернатив демократично производится на заседаниях научно-технического, экономического или какого-либо другого совета.

Создаваемая атмосфера групповой работы значительно улучшает трудовую мораль и производительность в организации, но при неправильном проектировании она может столкнуться с проблемами. Например, потенциальная несовместимость иерархии и демократии, заложенная в сознании человека, может возвращать его к допущению, что власть идет всегда в направлении противоположном интересам работника, поэтому трудно спроектировать демократическую организацию, в которой сохраняется система иерархий. Кроме того, коллективный контроль деятельности руководителя развивает у работников популистские качества и коллективный эгоизм, который может иметь разрушительные последствия для организации. Поэтому, как правило, подобные схемы распространяются только на часть или отдельный уровень организации.

Предпринимательскую организацию О.С. Виханский характеризует таким образом: структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных организациях. Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевым организационным фактором являются люди, группы и их классификация. То есть бизнес делают автономные группы работников, которые являются центрами прибыли. Очевидно, что такое структурное построение организации позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение требований потребителя, что повышает эффективность работы организации, а максимальное делегирование прав и ответственности работникам значительно повышает их мотивированность и нацеленность на эффективный результат.

Организация, ориентированная на рынок - есть комбинация рассмотренных форм. По характеру взаимодействия: с внешней средой она имеет органический тип организации; внутри организации - матричная или дивизиональная структура; взаимодействие работника с организацией больше соответствует индивидуалистическому типу.

В целом иерархические (нерыночные) организации ориентированы больше на эффективность производства, а не на эффективность для потребителя; стоимость услуг аппарата управления велика и принятие решений занимает много времени. Влияние же рынка вынуждает организацию дифференцироваться; обостряет конкуренцию, что приводит к партнерству в бизнесе. В результате развитие рынка ведет к развитию людей, а информатизация позволяет делегировать принятие решений на более низкий уровень управления.

Характерной особенностью подобных структур является то, что связи между подразделениями и работниками формируются больше под воздействием отношений организации с потребителем, чем под влиянием функциональных отношений. Выполнение работы при этом приобретает особую форму выполнения каждого отдельного заказа по "технологической цепочке" в сочетании с усвоением процесса в целом каждым работником (в том числе и вопросов снабжения, и вопросов планирования). В этих условиях важным становится учет расходов по заказу в целом, а не только расходов в сфере производства.

Поскольку "сокращается расстояние" между потребителем и производителем, то сокращается количество согласований принимаемых решений. Для руководителей организации на первый план выступают в этом случае вопросы стратегического управления и формирования организационной культуры работников. Указанные обстоятельства приводят к сокращению административного персонала и наделению рабочих групп административными функциями (и, наоборот, административных работников - рабочими функциями).

В таких структурах приоритет отдается развитию межфункционального опыта и приобретению универсальных знаний. Результат работы группы доминирует над результатом индивидуальным, хотя и в основе планирования карьеры каждого работника лежит не описание работы, а установление персональных целей. Оценивается работник в зависимости от того, как быстро он реагирует на изменения и умеет делегировать полномочия, а также от уровня его мотивированности и стремления добиться лучшего качества. Отсюда и потребность в кадрах высокой квалификации и в их периодической ротации в структуре организации.

Наряду с такими терминами как предприятие, организация, учреждение в кругу специалистов по управлению часто употребляются такие термины как компания, корпорация, холдинг, трест, концерн, конгломерат, консорциум, синдикат. Необходимо заметить, что термины компания и корпорация имеют то же содержание, что и предприятие по российскому законодательству.

Однако законодательство не предусматривает некоторых форм объединения юридических лиц с целью совместного осуществления коммерческой деятельности.

Проведем классификацию систем объединения физических и юридических лиц, положив в основу вид деятельности объединения (коммерческий и некоммерческий) и сочетание объединяющихся лиц (физических и юридических).

Для рассмотрения основного содержания специфических форм объединения юридических лиц для ведения совместной коммерческой деятельности, не предусмотренных Гражданским Кодексом РФ, составим таблицу (см. табл. 6) специально для них. В основу классификации положим сохранение (или потерю) самостоятельности юридических лиц в результате их объединения.

Характерная особенность приведенных в таблице форм объединения коммерческих организаций заключается в том, что государство контролирует их появление и деятельность путем ведения государственного реестра монополистов, занимающих доминирующее положение на различных рынках, а также иными законами и подзаконными актами.

Таблица 6

Коммерческие объединения организаций

Понятие и значение мотивации. Современные теории мотивации. Иерархия потребностей Маслоу. Теория потребностей Мак-Клеланда. Теория двух факторов Герцберга. Теория ожиданий. Теория справедливости.

Проще всего определить мотивацию как структуру мотивов поведения и деятельности субъекта. В свою очередь, мотив понимается как основная потребность, выступающая в качестве побудительной причины деятельности.

С точки зрения психологов, мотивация — есть побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность. Термин “мотивация”, взятый в широком смысле, используется во всех областях психологии, исследующих причины и механизмы целенаправленного поведения человека и животных.

В мотивационной структуре можно выделить ядро, где представлены наиболее значимые элементы структуры, и периферию. Мы не могли бы говорить о мотивации как о движущей силе многообразной человеческой деятельности, если бы не предполагали достаточно высокую устойчивость этого образования.

Однако, нет никаких оснований считать мотивационную структуру монолитной. С одной стороны, она постепенно меняется под воздействием меняющихся условий; с другой стороны, в разных ситуациях, но в пределах одной и той же сферы деятельности субъекта, ранги значимости отдельных структурообразующих элементов могут меняться. Наконец, отдельные мотивы могут “вступать в конфликт”, находиться в противоречии. Поэтому, даже изучив мотивацию субъекта, нельзя считать его действия полностью предсказуемыми.

Важнейшим исходным моментом исследования является оценка места мотивации в структуре факторов, обеспечивающих развитие экономики. Естественно, что к числу факторов необходимо отнести, прежде всего, производительные силы общества — природные ресурсы и накопленный производственный потенциал, т.е. овеществленный прошлый труд. Так, если в основу классификации положить разделение факторов производства на материальные и людские ресурсы, то в структуре последних присутствуют субъективные ресурсы, одним из элементов которых и являются мотивационный потенциал (см. рис. 20).

Наличие мотивационного ядра позволяет различать типы мотиваций. Так, исследователи трудовой мотивации практически единодушно выделяют такие типы:

§ инструментальный — отношение к труду как к средству получения заработка, позволяющего, в свою очередь, обеспечить удовлетворение потребностей, находящихся вне сферы труда;

§ достижительный — ориентация на труд как способ продвижения, повышения профессионального или должностного статуса и даже на самовыражение, реализацию своих способностей (впрочем, некоторые исследователи выделяют мотивацию, связанную с самовыражением субъекта в самостоятельный тип);

§ коллективистский — при этом типе мотивации побудительной силой к трудовой деятельности является стремление заслужить уважение коллег, стремление к сотрудничеству, к общению.

Кроме этих типов мотивации принято выделять и другие, но в этих случаях единодушия исследователей нет и в помине.

В данном случае рассматривается мотивация экономической деятельности, в то время, как труд есть лишь один из видов экономической деятельности.

Среди типов мотивационных механизмов выделяют: традиционные, этические, директивные, корпоративные и собственно экономические.

Традиционные механизмы ориентированы на воспроизводство немногих исторически заданных, привычных образцов поведения. Они устойчивы к переменам, так как опираются на преемственность личностных и межличностных установок, не требуя для своего поддержания писаных правил и громоздких общественных механизмов.

Рис. 20 Декомпозиция факторов производства

Этические мотивационные механизмы — это отношение к деятельности как к долгу (перед обществом, предками, богом и т.д.).

Директивные механизмы основаны на вертикальном, иерархическом разделении управленческих функций сверху вниз и столь же иерархическом разделении дисциплины и исполнительности снизу вверх. Сама по себе директивная система ни хороша и ни плоха, весь вопрос в том, как и для чего она используется. Поэтому целесообразно указать, что типы мотиваций могут быть классифицированы и по другому признаку — мотивация может быть положительной и отрицательной; первая стимулирует деятельность возможностью достижения неких благ, вторая — опасностью их потери при невыполнении определенных действий; при этом хорошо известно, что отрицательная мотивация применительно к экономической деятельности всегда менее эффективна, чем положительная.

Корпоративные мотивационные механизмы определяются обычно как связанные с привязанностью человека к группе, коллективу, организации. Средствами подкрепления и контроля в этом случае служат механизмы групповой солидарности и ответственности. С одной стороны, групповая сплоченность бывает важным фактором развития экономики и общества, но, с другой — вне целевого контекста они могут вырождаться в круговую поруку.

Подводя итог рассмотрению внутренних мотивационных механизмов, можно предложить структурированную схему, изображенную на рис. 21, позволяющую представить мотивацию системно.

Рис. 21 Типы мотивационных механизмов

Внешняя мотивация (мотивирование) может принимать форму прямого принуждения, может осуществляться в виде договора об обмене нужного результата деятельности работника на нужные самому работнику блага, предоставляемые ему работодателем (это далеко не всегда заработная плата), наконец, может быть своеобразным психологическим воздействием на работника с целью формирования у него тех же целей, что у работодателя.

Таким образом, сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. В общем смысле мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

В современных теориях мотивации главное место уделяется выявлению потребностей работников.

Первичные потребности по своей природе физиологические и, как правило, врожденные. Вторичные потребности по своей природе имеют психологический характер.

Среди наиболее известных таких теорий мотивации первое место занимает иерархия потребностей, разработанных Абрахамом Маслоу (см. рис 22), в соответствии с которой все потребности человека разделены на пятьгрупп:

§ Физиологические потребности – необходимые для выживания;

§ Потребности в безопасности и уверенности в будущем;

§ Социальные потребности – есть потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу (группе людей);

§ Потребности в уважении, признании;

§ Потребности в самоуважении.

Маслоу показал, что потребностей низших ровней (физиологические потребности и безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью).

Самоактуализация

Творчество;

Полная реализация потенциала

Внешние: Статус Престиж Уважение

Внутренние: Свобода Самоуважение Уверенность в себе

Социальные потребности

Дружба

Положение в обществе

Потребности в безопасности

Гарантии удовлетворения

физиологических потребностей

Физиологические потребности

Еда

Отдых

Физическое развитие

Прочее

Рис. 22 Пирамида Маслоу

Недостатком теории является то, что не доказан факт, согласно которому удовлетворение какой либо одной потребности приводит к автоматическому задействованию потребности следующего уровня. В теории не удалось учесть индивидуальные особенности и отличия людей.

Достаточно известной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к трудовой деятельности, вступает концепция Мак Клеланда, направленная на изучение влияния соучастия и потребности к власти. В соответствии с его идеями указанные потребности оказывают существенное воздействие на поведение человека, побуждая его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые приводят к удовлетворению таких потребностей.

Мак Клеланд выделял триуровня потребностей:

1. Потребность власти как желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, надо готовить к занятию высших руководящих должностей;

2. Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Перед людьми с потребностью успеха менеджеры должны ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач;

3. Потребность в причастности означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

Удовлетворенность человека своей работой и неудовлетворенность ею исследовал Фредерик Герцберг и установил, что процессы обретения удовлетворенности и нарастания неудовлетворенности являются совершенно различными процессами. Устранение факторов, которые вызывают усиление неудовлетворенности, не обязательно приводит к увеличению удовлетворенности и наоборот.

Герцберг выделил две группы факторов, влияющих на поведение людей:

1. Гигиенические факторы:

Политика фирмы и администрации;

Оплата труда;

Условия работы;

Степень контроля за работой;

Различные поощрения.

2. Факторы мотивации (мотиваторы):

Достижение успеха;

Признание и одобрение другими;

Процесс работы;

Факторы ответственности;

Возможности творческого и профессионального роста.

Мотиваторами (мотивирующими факторами) называются такие факторы, которые порождают удовлетворение работой и, таким образом, улучшают отношения работника к делу.

Гигиеническими факторами называются такие факторы, которые предотвращают уменьшение чувства моральной ответственности за выполнение работы и ее продуктивность.

Чтобы использовать теорию Герцберга, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают. При наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер призван обращать особое внимание на факторы, вызывающие неудовлетворенность, и стремиться устранить эту неудовлетворенность. Затем менеджер обязан сконцентрировать свое внимание на приведение в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворенности.

Мотивация персонала с позиций процессуальных теорий основана на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В этих теориях анализируется то, как человек распределяет свои усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения.

То есть поведение работников определяется не только потребностями, но и с учетом восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, а также возможных последствий выбранного типа поведения.

В теории ожиданий основная идея состоит в надежде работника на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению его потребностей. Ожидание рассматривается при этом как оценка работником вероятности данного события. Теория подчеркивает важность трех взаимосвязей:

- Затраты труда – результаты;

- Результаты – вознаграждение;

- Вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением (валентность).

В силу того, что работники обладают различными потребностями, конкретное вознаграждение они расценивают по-разному. Поэтому руководитель всегда должен сопоставлять предполагаемое вознаграждение с потребностями работника; устанавливать соответствие между результатами труда и вознаграждением; вознаграждать только за эффективную работу; формировать у подчиненных образ ожидаемых от них высоких результатов.

Суть теории справедливости заключается в том, что люди субъективно определяют отношения полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если в результате сравнения наблюдается дисбаланс и несправедливость, то у работника возникает внутреннее психологическое напряжение, снять которое можно путем мотивации работника. Сами работники могут восстановить указанный дисбаланс либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо, пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.