Сравнение классической организации и организации
Date: 2015-10-07; view: 399.
Таблица 2
"Системы-4"
| Характеристика для сравнения | Классическая организация | Организация «Системы-4» |
| Процесс руководства и взаимодействие работников с руководством | В процессе руководства между руководителями и подчиненными нет доверия и ответственности. Подчиненные не могут свободно обсудить свои проблемы с руководителями, а руководители игнорируют мнение подчиненных. | Процесс руководства предполагает возникновение доверия и ответственности по всем вопросам. Подчиненные свободно могут обсудить возникающие у них проблемы с руководителями которые прислушиваются к их мнению. |
| Содержание процесса мотивации и отношение работника к организации | Процесс мотивации включает физические, экономические мотивы и мотивы безопасности. Отношение к организации не слишком лояльное. | В процессе мотивации задействован широкий круг мотивов. Работники лояльно настроены к самой организации и ее целям. |
| Тип процесса коммуникации | Информация движется только сверху вниз, высока вероятность ее искажения, поэтому работники относятся к ней с подозрением. | Информация свободно движется вверх, вниз и по горизонтали; искажения не происходит. |
| Характер взаимодействия между подчиненными, подразделениями и руководством | Взаимодействие закрытое и ограниченное; не оказывает влияния на цели, методы и деятельность подразделений. | Взаимодействие открытое, оказывающее значительное влияние на цели, методы, деятельность подразделения. |
| Уровень принятия решений | Только на верхних уровнях и централизованно. | На всех уровнях управления путем группового участия, относительно децентрализован. |
| Процесс постановки целей | Происходит только на верхних уровнях; групповое участие не поощряется. | Процесс постановки целей стимулирует групповое участие. |
| Процесс контроля | Централизован, акцент делается на порицании за ошибки. | Распределен по всей организации, акцент делается на решении проблем и самоконтроле. |
| Цели производства и внимание руководителей к развитию человеческих ресурсов организации | Цели производства низки, руководители не предпринимают усилий для развития человеческих ресурсов организации. | Высокие цели производства, руководители уделяют достаточное внимание развитию человеческих ресурсов. |
Отдельного рассмотрения с точки зрения интересующих нас проблем заслуживает теория Астонской группы — 1961-1970 гг. Ее представители Д. Чайлд, Д.С. Пью, Д.Дж. Хиксон, Б. Хинингс, Р. Пейн, Д. Фейски, Дж. Вудворд — работали в Институте Исследований Промышленной Администрации в Астоне, Великобритания. Участники Астонской группы выделяют два параметра любой организации: степень структурированности деятельности ее персонала и степень концентрации власти по принятию решений на вершине иерархии.
Большое влияние на данные параметры имеет размер организации. Как правило, в крупной организации сотрудники выполняют стандартизированные функции, следуют стандартизированным процедурам; показатель структурированности такой организации довольно высокий. В соответствии с указанными параметрами мы составили матрицу для четырех типов организаций (табл. 3).
| <== previous lecture | | | next lecture ==> |
| Взгляды различных школ по теории организации | | | Матрица типов организации в зависимости от степени концентрации власти и структуризации деятельности |