Студопедия

Главная страница Случайная лекция

Порталы:

БиологияВойнаГеографияИнформатикаИскусствоИсторияКультураЛингвистикаМатематикаМедицинаОхрана трудаПолитикаПравоПсихологияРелигияТехникаФизикаФилософияЭкономика






Адаптивные организационные возможности

Читайте также:
  1. Адаптивные комплексы
  2. Вопрос 5. Организационные формы предпринимательства
  3. Вопрос 5.2. Организационные структуры управления
  4. Глава 5. АДАПТИВНЫЕ БИОЛОГИЧЕСКИЕ РИТМЫ
  5. Глава 7. Организационные основы обеспечения единства измерений
  6. ГРУППОВЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ ХОЗЯЙСТВЕННЫХ ОБЩЕСТВ
  7. ЕДИНИЧНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ ХОЗЯЙСТВЕННЫХ ОБЩЕСТВ
  8. Лекция № 3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  9. Линейная и функциональная организационные структуры управления: преимущества, недостатки, сферы применения.

 

Сферическая модель исследования сегментов организационного поведения дает возможность анализировать с точки зрения представлений о морали и стабильности организационных структур.

Верхняя полусфера отражает двоякое представление о морали: безусловное следование долгу и свободу морального выбора. В первом случае человек оказывается во власти внешних регуляторов поведения, во втором – он сам выбирает линию поведения в зависимости от тех или иных мотивов. Правая часть полусферы – необходимость сохранения организации, а левая – необходимость ее обновления.

· Ригористический сегмент формирует исполнительский тип поведения, который необходим в организациях прежде всего для бухгалтерских служб и служб безопасности.

Поступая на работу в коммерческую организацию, человек попадает прежде всего в систему запрещающих и обязывающих норм.Это формирует определенный тип конфиденциального поведения и руководителей, и сотрудников, что закрепляется в специально разработанном документе (договоре). В нем определяется , что является коммерческой тайной и как должен вести себя работник. Из документа вытекают определенные правила поведения , т.е. режимные требования.

Конфиденциальное поведение предполагает, во-первых, точное следование сложившимся в фирме нормам безопасности, во-вторых, процесс обучения на конкретных ситуациях по защите коммерческой тайны, в-третьих, проверку сотрудников «на надежность», в-четвертых, ограничения в их образе жизни. Особенно это касается разработчиков «ноу-хау», которым запрещается отвечать на вопросы клиентов, сбытовиков, менеджеров по продажам, работников финансовых служб и информационно-компьютерных систем.

· Совершенно другой тип ответственности воспроизводится в автономном сегменте. Для него характерна свобода маневра работников, возможность выбора той или иной линии поведения в организации дела, когда они сами решают на своем уровне, как им лучше поступить. Однако в этом случае им приходится брать на себя ответственность. Моральный смысл это приобретает тогда, когда они руководствуются личностной системой саморегуляции «по совести» (чем ниже значения по сферической шкале, тем меньше чувство ответственности).

Автономное поведение работников проявляется в трех показателях:

1. метод – они сами выбирают, какой метод применить,

2. временной темп – быстрее или медленнее работать, или временной ритм – последовательность пооперационных процессов и ихи совместимость,

3. критерии оценки работы – они сами взвешивают свои возможности, оценивая их в соответствии с задачами.

Такой тип работ характерен для рабочих бригад со сдельно-повременной оплатой труда, инновационных групп, подразделений маркетинга, служб сбыта продукции и продажи услуг.

В данном сегменте развита система делегирования полномочий, где и формируется инициативный тип работника. Именно в этом сегменте и возникают все инновации.

 

Нижняя полусфера отражает настроенность работников на дело, что стимулирует высокую самоотдачу. Здесь главное идеологическое смыслообразование - идея справедливости. Она сигнализирует о том, насколько трудовые ресурсы работника обеспечены психологически – материальным и моральным вознаграждением.



· В мобилизационном сегменте формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда:

1. по прецеденту – работодатель и наниматель договариваются между собой, используя в качестве модели прецеденты оплаты такой же должности в других фирмах,

2. по объему работы – высокая оплата труда предполагает повышенные требования к квалификации, ответственность за материальные ценности, двойные обязанности за совмещение – т.е. надо найти компромисс между требованиями претендента, который сам завышает свои возможности, и желаемый размер заработной платы, и выгодой фирмы;

3. по коэффициенту полезности – работник, принятый на определенную должность, оценивается выше, если начинает приносить реальную пользу фирме (вводятся компенсационные или разовые выплаты);

4. по закрытости информации – оплата определяется тем, в какой мере работник находится в зоне «закрытой» информации, где коммерческие секреты представляют опасность для его жизнедеятельности (т.е. оплата личного риска);

5. по особому интересу – оплата может быть достаточно высокой, если работник проходит из конкурирующей фирмы, имея свою клиентуру либо коммерчески ценную информацию;

6. по двойной квалификации – если работник имеет две специальности, или знает два языка помимо своей специальности, то оплата труда увеличивается на треть и более.

Формы оплаты труда (прямая, косвенная или компенсационная) также могут быть разнообразными.

 

· Прессинговый сегмент насыщен стрессовыми и фрустрациями (срывами надежд). В нем работа оценивается тоже в биполярных представлениях (сложная – простая, новая – привычная, сменная – несменная, опасная – неопасная). Кроме того, здесь оцениваются отношения в коллективе и отношения с непосредственным руководителем (что он умеет, что делает, как организует процесс работы, держит ли слово, может ли быть лидером, участвует ли в разрешении кризисных ситуаций). Если на все эти ожидания даются позитивные ответы, в прессинговом сегменте можно работать, поскольку позитивные управленческие отношения позволяют компенсировать волевые усилия и нервные затраты работников. Если же нет, то техносрессовая и фрустрированная рабочая среда ускоряет и усиливает «роботизацию» персонала – японцы называют это «японским синдромом». У нас он проявляется в страхе не справиться с потоком информации, боязни перед компьютерной техникой, которая может выйти из-под контроля, страх потерять работу из-за технологической неграмотности.

Адаптационные возможности организации заключены в автономном и мобилизационном сегментах, ригористический и прессинговый сегмент – источник проблем в организации.


<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Социокультурный образ организации | Введение. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ХИМИЧЕСКИХ ПРОИЗВОДСТВ

Дата добавления: 2014-08-04; просмотров: 416; Нарушение авторских прав


lektsiopedia.org - Лекциопедия - 2013 год. | Страница сгенерирована за: 0.002 сек.