ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕХАНИЗМЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Одни руководители могут быстро и четко принимать верные решения, в то время как другие периодически испытывают трудности в критических сложных ситуациях. Это связано не только с наличием или отсутствием каких-то знаний, умений и навыков, но и с личностными особенностями руководителей. На принятие управленческих решений особенно влияют следующие психологические механизмы:

1. Особенности мышления (творческие способности, логика, скорость мышления, пространственное мышление и пр.).

2. Мотивация (степень заинтересованности в принятии тех или иных решений).

3. Личностные особенности (тревожность, уровень самооценки и пр.).

4. Деловые качества (ответственность, настойчивость, самостоятельность, коммуникабельность и пр.).

5. Ценности и установки, лежащие в основе приоритетов, и предрасположенность к конкретным действиям.

6. Этические принципы, которых придерживается руководитель (справедливость, честность, внимание к людям и пр.)

Роль человеческого фактора проявляется в двух аспектах: влияние личностных характеристик на процесс разработки управленческого решения и личностные оценки уже существующего решения.

К личностным характеристикам относятся: воля, внушаемость, эмоциональность, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, здоровье, характеристики внимания, параметры мышления и пр. В свою очередь для каждого человека характерны следующие основные параметры мышления: глубина, широта, быстрота и гибкость. Глубина характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окружающих элементов. Широта отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общем сценарии деятельности. Быстрота определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Гибкость обеспечивает своевременный и обоснованный переход на новые методы разработки и реализации управленческое решение.

По мнению Э.А. Смирнова, большое влияние на разработку управленческого решения оказывают такие качества руководителя, как практицизм, оптимизм и пессимизм. Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом работы и отработкой стереотипных подходов к разработке управленческих решений. Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. В любых экономических, финансовых, организационных расчетах и оценках всегда имеется вилка (диапазон) допустимых исходных данных и возможных результатов, т.е. работнику дается право (делегируются полномочия) самому выбирать лучший вариант в заданном диапазоне и отвечать за это решение.

Оптимизм должен подкрепляться высоким профессионализмом в управленческой деятельности и технологическими возможностями компании. Руководители-оптимисты полезны для компании. Они увеличивают риски реализации управленческого решения, как в положительную сторону, так и в отрицательную. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полезные для компании работы и часто доводят до положительного результата казалось бы, безнадежные проекты. При этом необходимо решать вопрос о том, как соотносить победы, поражения и стабильность. Руководитель компании должен определить меру оптимизма или соотношение таких руководителей среди других.

Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант будет обязательно реализован, что принесет компании стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных, мало изменяющихся производствах. Для руководителя компании пессимисты также нужны для принятия взвешенных решений и сбалансированности подходов к управленческим решениям.

Рассматривая феномены влияния личностных качеств руководителя на процесс разработки управленческого решения, следует учитывать различную степень устойчивости отдельных личных качеств. Среди набора психологических качеств есть неизменяемые, слабо изменяемые и сильно изменяемые. К неизменяемым можно отнести: темперамент, генетически заданные реакции и тип высшей нервной деятельности; к слабо изменяемым - внушаемость, уровень эмоциональности, характер внимания, склонность к риску и параметры мышления; к сильно изменяемым - воля, ответственность, коммуникабельность. Существует модель преуспевающего руководителя, которая обеспечивает максимальную возможность успешной разработки и реализации управленческих решений. В этот набор входят: коммуникабельность, решительность, профессионализм, открытость, любознательность, ориентация на результат, уверенность в себе и еще тринадцать характеристик.

15. Критерии эффективности управленческих решений.

Критерии оценки эффективности управленческих решений можно разделить на:

‑ внутренние, соответствующие показателям целей и производным от них показателям подцелей, стоящих перед предпринимательской структурой;

‑ внешние, соответствующие оцениваемым параметрам элементов внешней среды (рынок труда, потребителей, капитала; надсистема, социально-политическая среда);

‑ общие, к которым относятся: время, качество решения, степень участия исполнителей в процессе принятия управленческого решения, воспитательную ценность решения.

Основные требования, которым должна удовлетворять система показателей – это, во-первых, максимальное соответствие целям оценки эффективности управленческих решений, во-вторых, полнота отражения эффекта. Основной целью оценки эффективности управленческих решений в предпринимательских структурах является изыскание возможностей и путей повышения результативности. Соблюдение второго требования возможно при выявлении как можно большего количества показателей.

Оценка эффективности предполагает наличие базы для сравнения, которая принимается за нормативную. Существует несколько подходов к определению базы. За базу может приниматься эталон (идеальное значение эффективности), либо значение, полученное в результате экспертной оценки, либо значение в базовом периоде.

В результате оценки эффективности управленческих решений необходимо выявить тенденции изменения показателей, а также выявить причины и факторы, повлиявшие на это изменение. Для этого необходимо использовать относительные показатели, которые, по сравнению с абсолютными, имеют следующее преимущество: они характеризуют интенсивность процессов. Абсолютное изменение эффекта совокупности управленческих решений отражает конкретную величину, на которую изменился этот показатель в результате влияния факторов. Относительные изменения показателей позволят выявить положительные или отрицательные тенденции изменения показателей эффективности.

Эффективность совокупности управленческих решений определяется в общем виде отношением внутреннего или внешнего эффекта (совокупного экономического результата управленческих решений), который может быть выражен величиной отклонения показателя цели от эталонного или экспертного значения к величине затрат на достижение этого эффекта (величине отклонения затрат от эталонного или экспертного значения для данного показателя цели).

Затраты подразделяются на две категории: стоимостные и временные. Следует заметить, что неверно было бы искать какие-либо абстрактные «приведенные» затраты, которые бы отражали одновременно и стоимостную и временную стороны. В связи с этим правомерно характеризовать экономическую эффективность совокупности управленческих решений системой прямых показателей:

‑ экономический эффект совокупности управленческих решений, который выражается величиной реинвестируемого дохода;

‑ эффективность стоимостных затрат на совокупность управленческих решений, определяемую отношением стоимостного выражения экономического эффекта реинвестируемого доходаза период к величине стоимостных затрат на подготовку, принятие, реализацию совокупности управленческих решений за этот же период.

‑ эффективность временных затрат на совокупность управленческих решений, определяемую отношением реинвестируемого дохода за период к временным затратам на подготовку, принятие, реализацию совокупности управленческих решений за этот же период.

Эти показатели отражают экономическую эффективность совокупности управленческих решений, принимаемых на уровне высшего звена управления. Сложность заключается в практической невозможности определить, по какому объекту принимается конкретное решение, поскольку каждое из них затрагивает прямо или косвенно все звенья системы: финансы, персонал, маркетинг, производство и т.д. В связи с этим чисто лабораторное разделение показателей эффективности управленческих решений на показатели эффективности финансовых управленческих решений, решений в области персонала, маркетинга и т.п., не решит общей проблемы. Более того, вероятно, оценка эффективности отдельного решения невозможна из-за непрерывности реального процесса принятия решений в организации.

Задача определения эффективности управленческих решений включает обоснование выбора основополагающего критерия эффективности в каждом конкретном случае при принятии решений и выбор методики расчета по этому критерию. На рис. 1 приведена схема комплексной оценки эффективности управленческих решений в предпринимательской структуре.

Необходимость соблюдения принципов единства методологии при оценке эффективности управленческих решений, принимаемых на уровне высшего звена управления предпринимательской структурой или подразделений, позволяет, помимо прямых показателей эффективности, выделить ряд косвенных:

‑ Социальные. Они позволяют определить степень влияния управленческих решений, принимаемых на высшем уровне на удовлетворение потребностей населения в продукции, на состояние морально-психологического климата коллектива. К этим показателям следует отнести: уровень доходности населения (уровень благосостояния); уровень напряженности; коэффициент самореализации;

‑ Экономические. К ним относятся следующие показатели: ликвидность, прибыль и рентабельность, платежеспособность; эффективность использования фондов и т.п.;

‑ Технологические показатели: состояние материально-технической базы; эффективность управления производством, кадрами, сбытовыми системами; использование производственной, маркетинговой и др. информации.

Частные показатели эффективности управленческих решений руководителей подразделений предпринимательской структуры целиком определяются показателями целей работы и, вследствие иерархичности целей, частично совпадают с общими косвенными показателями.

Обязательным условием комплексной оценки эффективности управленческих решений в предпринимательской структуре является изучение каждого отдельно взятого показателя, выражающего локальную характеристику эффективности, в сопоставлении с другими показателями системы.

Очевидно, что некоторые показатели (например, интегральный показатель качества продукции) могут быть подвержены дальнейшей детализации. При проведении конкретного анализа эффективности управленческих решений конкретного руководителя вполне возможна модификация некоторых критериев (с учетом конкретных особенностей предпринимательской структуры) с целью получения наиболее достоверной характеристики эффективности управленческих решений.

Таким образом, совокупность управленческих решений рассматривается как ряд упорядочивающих информационно-коммуникативных актов воздействия на динамическую систему организации с целью подержания ее в оптимальном состоянии внутреннего и внешнего равновесия. Эффективность совокупности управленческих решений определяется соотношением внешнего и внутреннего эффекта, которые, в свою очередь, определяются группой качественных и количественных показателей.

16. Методология процесса разработки управленческих решений.

Дата добавления: 2015-07-26; просмотров: 393; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!