Лекция 4. Закон сохранения энергии в механике.

Date: 2014-03-11; view: 514.

Лекция №8 Тема 2.2.Стратегия продажи банковских продуктов и услуг. Стратегическое и тактическое планирование в банках. Особенности управленческой деятельности в банках. Система банковских показате­лей. Бизнес-план банка. Стратегическая программа банка. Факторы, определяющие стратегию продаж банковских продуктов

Одним з важливих і необхідних атрибутів сучасних теорій і моделей менеджменту є „Соціальна відповідальність”.

Під терміном "соціальна відповідальність" розуміють ті зобов'язання, які фірма несе перед суспільством, в якому вона працює. Є тлумачення соціальної відповідальності як трирівневого по­няття: соціальне зобов'язання, соціальне реагування, соціальна чутливість.

Соціальна відповідальність як соціальне зобов'язання вбачає ос­новним акцентом поведінки організації її економічну та правову відпо­відальність перед суспільством. Вважається, що організація включається у соціально відповідальну діяльність, коли прагне до максимізації прибутку і діє відповідно до законів, вироблених суспільством.

Соціальна відповідальність як реагування на соціальні норми та очікуваннявизначає соціальну відповідальність як реакцію організації на очікування суспільства. Цей розповсюджений погляд передбачає формуван­ня поведінки організації у сферах, не зв'язаних з виробництвом товарів та послуг. Як мінімум, бізнес повинен зважати на екологічну ситуацію, соці­альні витрати; як максимум — добровільно вносити свою частку у вирішення соціальних проблем, прямо не зв'язаних з даним бізнесом. Ця інтерпретація розподіляє діяльність організації на таку, що необхідно здійсню­вати відповідно до вимог закону, і таку, що ініціюється добровільно.

Соціальна відповідальність як соціальна чутливість розглядає по­ведінку організації як попереджувальну, профілактичну, запобіжну. За цією точкою зору соціальне відповідальна організація, крім перерахованих вище дій, обов'язків, активно шукає шляхи вирішення соціальних проблем (будів­ництво житла, розвиток інфраструктури, зайнятість молоді тощо). Така поведінка організації отримує суттєву підтримку громадськості.

Крім того, для розуміння суті і значення соціальної відповідальності необхідно усвідомити, що вона змінюється з часом та в залежно від обставин.

Хабаров с 51-56 (план-е),с 65-68 (упр деят) Уткин, с. 147-152 – бизнес-план, страт-я банка с 162

Вопрос 1. Страт и тактич планир-е

Вопрос 2. Управленч деят-ть в банке

Вопрос 3. Система банк-х показателей

Вопрос 4. Факторы

Стратегии продаж банк-х продуктов (занятие 9 практич)

Бизнес-план (занятие 10 практич)

В практике западных компаний применение ключевых показателей эффективности(KPI — key performance indicators) давно стало привычной реальностью. KPI — это показатели, по которым оцениваются результативность и эффективность действий персонала, процессов и функций управления компанией, эффективность конкретной производственной, технологической и другой деятельности. Большинство компаний, которые хотят изменить эффективность своей работы, используют для этих целей систему разнообразных измерителей и показателей. Это позволяет оценивать темпы роста бизнеса и выявлять возможные отклонения от плана.

Понимание, что необходимо разработать KPI, связано с уровнем банковского менеджмента в целом, а также с необходимостью переходить от интуитивной оценки деятельности к более точным процессам, к показателям, которые были бы понятны всем менеджерам.

Чаще всего начинают с измерения некоторых показателей, которые дает финансовая служба (прибыль, объем продаж по продуктам, расходы). Но если число операций растет, сложность процессов возрастает, количество контролируемых параметров увеличивается, вся эта «лавина» показателей «вываливается» на менеджмент. Каждый отдел, каждое управление в банке готовят свои отчеты с большим количеством дробных показателей, которые им представляются очень важными. Все это вызывает раздражение, недовольство топ-менеджмента.

Такое большое количество показателей в стабильное время, возможно, и неплохо — есть основания для размышлений, проведения анализа корреляций и взаимозависимостей. Но в ситуации, когда необходимо мгновенно реагировать на события, рынок, топ-менеджмент не успевает все это осмыслить и пытается ориентироваться как-то по-другому, не на основе цифр, а интуитивно.

Интуитивный подход при оценке деятельности подразделений свойственен также и небольшим банкам. Поскольку количество персонала невелико и все сотрудники на виду, руководители предпочитают осуществлять оценку и мотивировать специалистов субъективно, «по собственным понятиям». Подсчитывать баллы и тратить время сотрудников на заполнение всяких форм считается нецелесообразным. Хотя давно известно, что управление по результатам и ключевым показателям дает эффект при любом объеме бизнеса.

История вопроса ключевых показателей эффективности берет свое начало в Гарварде. В 1992 году профессор Гарвардской школы бизнеса Р. Каплан и директор научного подразделения аудиторской фирмы KPMG Д. Нортон предложили «ось» балансировки показателей для согласования краткосрочных целей деятельности компании с ее стратегией на долгосрочную перспективу. Для этого они использовали четыре главные составляющие, или четыре «перспективы»:

ü финансовую;

ü клиентскую — отношения с потребителем;

ü внутреннюю — организация бизнес-процессов;

ü перспективу обучения и развития.

По большому счету, для того чтобы сделать систему сбалансированных показателей Balanced Scorecard (BSC), необходимо сначала построить систему самих показателей, то есть KPI.

В силу вышеизложенных причин в качестве первого шага реализации системы KPI в банке был выбран функциональный подход, на который по ходу разработки показателей и отбора ключевых накладывалась целевая парадигма.

Технология работы каждой группы включала:

1) информирование о концепции KPI и ключевых целях блока подразделений (фронт-, бэк-, мидл-офисов);

2) формирование функционала подразделений: какие функции, цели, задачи должен выполнить персонал подразделений, чтобы эффективно обеспечить работу бизнеса;

3) разработку показателей по возможным нарушениям и ошибкам в формате:

— название процесса;

— стандартное время на обработку процесса;

— возможные ошибки в данном процессе;

— способ получения информации, варианты сравнений (время, объем);

— приемлемый, допустимый (на сегодня) уровень ошибок;

4) проведение мониторинга по реализации функций и операционных процессов внутри дирекций:

— выявление стандартного времени на выполнение типовых операций;

— выявление типов ошибок (критичные — некритичные, внутренние — внешние);

— описание процессов «как есть», «как должно быть», «как хотелось бы»;

— сбор ошибок и фиксирование времени операций в подразделениях (филиалах);

— фиксация теоретически возможного уровня ошибок. Критерии выявления ошибок;

5) разработку показателей в рамках модели;

6) определение «стартовых нормативов» численных значений KPI для улучшения эффективности;

7) презентацию показателей KPI и их численных значений для всего блока подразделений;

8) запуск процесса первичной оценки (мониторинга) показателей KPI;

9) коррекцию показателей и нормативов по результатам мониторинга;

10) проведение оценки по новым показателям KPI.

Проведение работы по формированию показателей эффективности велось сначала в пилотных подразделениях, представляющих фронт-, бэк- и мидл-блоки, что позволило отработать ключевые точки технологии разработки KPI для остальных подразделений банка и обнаружить дополнительные эффекты.

После обобщения опыта работы всех пилотных проектных групп были выделены следующие ключевые точки технологии:

ü разработка функционала;

ü разработка показателей;

ü мониторинг процессов;

ü поиск/установка стандартов, нормативов, приемлемых значений;

ü разработка методик измерения и расчета показателей;

ü мониторинг показателей.

При этом в процессе разработки KPI возникли полезные дополнительные эффекты с точки зрения «наведения порядка» внутри подразделений. Например, были произведены уточнение функционала, зон ответственности и целей департаментов, оптимизация процессов внутри и оптимизация взаимодействия между департаментами.

Примеры разработанных показателей KPI

Анализ разработанных показателей KPI показал, что из 50 различных типов показателей около 25% можно отнести к финансовым:

— выполнение бизнес-плана по объемам, операциям, продажам, плановым количественным показателям;

— выполнение плана по финансовому результату;

— доходность;

— выполнение плана по размеру кредитного портфеля;

— использование фонда оплаты труда;

— непревышение сметы;

— выполнение норматива по расходам;

— соблюдение бюджета.

20% показателей относятся к качеству выполнения внутренних процессов:

— качество банковских продуктов и проектов;

— качество процессов, работ, процедур;

— качество координации;

— отчетность;

— ошибки;

— качество взаимодействия;

— количество исков, предъявленных к банку;

— поддержка смежных подразделений.

К показателям эффективности работы можно отнести также до 20% всех показателей самостоятельных подразделений. Сюда же относятся показатели срочности:

— загруженность;

— эффективность использования времени;

— эффективность выполнения работ;

— интенсивность;

— выполнение задач в срок, соблюдение временных требований;

— невыполнение в срок рекомендаций;

— своевременность информирования;

— просроченные пересмотры глобальных лимитов риска.

К внутренним процессам относится и часть объемных показателей подразделений (около 5%):

— количество проведенных работ;

— количество открытых новых филиалов, дополнительных офисов;

— выполнение количественного плана;

— выполнение плана работ, проверок.

Около 10% из всех разработанных показателей относятся к показателям удовлетворенности клиентов:

— эффективность работы с клиентами;

— рекламации;

— процент удовлетворенности сервисом, продуктом;

— своевременность информирования.

Наконец, 20% разработанных KPI можно отнести к показателям развития персонала:

— инициативность сотрудников;

— выполнение показателей KPI;

— профессиональный рост;

— расходы на обучение;

— % незакрытых вакансий в течение нормы времени;

— % сотрудников, прошедших сертификацию по результатам обучения;

— % текучести персонала.

Таким образом, разработанная система показателей эффективности деятельности самостоятельных подразделений является достаточно сбалансированной. В данном примере может быть сделана единственная рекомендация относительно увеличения показателей клиентской перспективы (их всего лишь около 10%).

Были определены нормативные (приемлемые на данный период) значения этих показателей, разработаны методики их расчета и сформированы принципы сбора данных.

Преимущества системы KPI

Разработанная система KPI помогает менеджерам в решении ряда проблем.

1. Делегирование ответственности и осуществление контроля по ключевым параметрам, при этом существенно разгружая руководителей самостоятельных подразделений от текучки и заставляя их фокусироваться на главном.

2. Эффективное бюджетирование: гораздо легче составить бюджет под достижение конкретных измеримых задач, а главное — легче его обосновать на бюджетном комитете.

3. Улучшение качества персонала, так как система выявляет объективно сильных и слабых, активизирует творчество и инициативу, желание развиваться, чтобы быть не хуже коллег.

4. Поддержание и повышение собственного статуса и статуса своего подразделения. Особенно это касается обслуживающего и вспомогательного блоков, так как их деятельность всегда была количественно трудноизмерима, а качественные результаты, к сожалению, не всегда показательны.

5. Переход от реагирования на проблемы («пока гром не грянет…») к планомерному прогнозированию и установке целевых ориентиров.

6. Расстановка приоритетов в собственной деятельности и деятельности своих подчиненных.

Польза системы KPI для руководства банка очевидна. Система ключевых показателей эффективности позволяет устанавливать приоритетные задачи, транслируя их по всей вертикали управления — от топ-менеджеров до рядовых сотрудников. Дает возможность мотивировать работников на решение поставленных задач. А также помогает своевременно диагностировать «узкие места» в работе банка.

Среди факторов, определяющих стратегию продаж на отдельных рынках услуг, необходимо выделить следующие:

1. Возможности банков и их ресурсный потенциал. Эту проблему необходимо рассматривать с макроэкономической позиции - какие рынки и субрынки участвуют в формировании долгосрочных и краткосрочных ресурсов банков.

2. Размер рынка и потенциал роста. Крупные сегменты рынка имеют наибольший потенциал роста объемов продаж и возможности диверсификации. Например, рынок пластиковых карточек позволяет сегодня комбинировать различные варианты банковских продуктов для всех категорий клиентов.

3. Требуемый объем ресурсов для освоения рынка. В зависимости от стратегии банк затрачивает определенные средства на создание доли рынка. Преимущества здесь будут иметь банки с развитой сетью продаж.

4. Доходность рынков. Получение прибыли банками - основной лейтмотив расширения продаж. Оценка рисков влияет на объемы продаж и будущие доходы. Пессимистические прогнозы состояния рынков банковских услуг снижают текущие продажи из-за риска больших потерь в будущем.

5. Конкуренция. Этот фактор особенно важен для тех банков, которые ориентируются на прибыльные рынки, где конкуренция наиболее остра. Создание конкурентных преимуществ требует значительных материальных затрат.

Использование этих факторов в разработке стратегии определяется состоянием и тенденцией развития рынков банковских услуг. Исходя из общей классификации предлагаемых банками услуг, на которых представлено большинство коммерческих банков и наибольшее число пользующихся этими услугами клиентов: рынок депозитных услуг;
рынок кредитных услуг; рынок расчетных услуг.

Работа и кинетическая энергия. Консервативные силы. Работа в потенциальном поле. Потенциальная энергия тяготения и упругих деформаций. Связь между потенциальной энергией и силой. Закон сохранения энергии.

Рассмотрим движение материальной точки в некоторой инерциальной системе отсчета. Второй закон Ньютона имеет вид:

.

Вектор скорости точки направлен по касательной к траектории. Поэтому вектор малого перемещения точки тоже направлен по касательной к траектории (dt – малый промежуток времени). Умножим скалярно уравнение движения на вектор малого перемещения и проинтегрируем вдоль пути:

.