Практическая часть

Date: 2015-10-07; view: 440.

Для практической части я нашла несколько руководителей, который рассказывают про конфликты возникающие в их компании или же конфликты, затрагивающие непосредственно самих руководителей.

Компания «Агенство Профи»:

Агенство Профи, г. Кемерово, консалтинговые услуги.

Рассказывает руководитель:

Ситуация первая. Отдел продаж. Один из менеджеров по продажам установил отношения с крупным клиентом, провел всю необходимую "допродажную" работу и ушел, например, в отпуск. За это время клиент заключил сделку с другим менеджером того же отдела, в результате чего этот менеджер получил свой % от совершенной продажи.

По возвращении из отпуска между двумя менеджерами произошел спор, который перерос во взаимные обвинения, стороны перешли на оскорбления, то есть на личности и т.д.

В результате, конфликт разрастается в масштабах: оба менеджера "вербуют" сторонников, что приводит к расколу отдела на два воинственно настроенных лагеря и т.д. В рабочее время можно наблюдать "кучкования" сотрудников отдела, в коллективе царит напряженная атмосфера и прочие сопутствующие процессы.

Возможно, для определенных сотрудников – это занимательное времяпрепровождение и эмоциональная разрядка, а вот для организации любой конфликт, находящийся вне зоны контроля руководителя, несет угрозу – происходят сбои в работе отдела, что приводит к затруднениям в работе других подразделений.

Ситуация вторая. Конфликты между двумя отделами – отделом продаж и отделом сервисного обслуживания. Постоянно звучат фразы "Мы клиентов привлекаем, а вы не придерживаетесь сроков, завышаете цены и т.д." или "Вы клиентам наобещаете, а нам потом расхлебывать…".

В этой организации произошли межличностный и межгрупповой конфликты – конфликт между двумя личностями одного отдела и конфликт между разными отделами одной организации.

На мой взгляд, последствия конфликта очевидны: отсутствует слаженная работа двух тесно связанных между собой отделов. В результате – страдает клиент, а это в свою очередь подрывает репутацию компании на рынке, и она теряет деньги.

Часто конфликты в организации возникают вследствие неналаженных бизнес-процессов, когда функции подразделений и границы их ответственности нечетко определены. Это объективные причины возникновения конфликтов. Такие конфликты являются «подарком» для руководителей, они выявляют ошибки в организации бизнес-процессов внутри компании.

Компания «md.consulting»:

Анна Мурзаева, руководитель компании md.consulting:

В моей лично практике был опыт, когда, придя на новую работу, HR-директор вводила меня в курс дела, рассказывала о компании и о сотрудниках. В процессе разговора она сказала, что есть руководитель аналитического отдела Людмила, женщина очень профессиональная, но с очень сложным характером. При этом HR-директор отметила, что она просто сама по себе такой человек и не стоит ее выпады принимать на свой счет. Таким образом, я знала, что при общении с Людмилой возможны конфликтные ситуации. Несмотря на это «предупреждение», конфликтные ситуации между мной и Людмилой всё равно возникали, равно как и между ней и другими членами коллектива, но "вводный курс" HR-директора смягчил возможные более острые последствия.

В этой ситуации так же произошел межличностный конфликт.

Я считаю, что, как правило, конфликты возникают на эмоциональной почве, когда эмоции берут верх над логикой. Именно поэтому открытым конфликтам более подвержены женщины, как существа более эмоциональные. Если конфликт по каким-то причинам не был быстро разрешен, то он может плавно перейти в интриги. Подобные действия очень сильно мешают рабочему процессу, отрицательно сказываясь на производительности, что, соответственно, недопустимо. Определенную роль в оперативном решении конфликтов играет открытое пространство офиса, когда все находятся на виду и руководство может своевременно разрешить возникшую проблему.

Компания «РУССКИЕ ПРОДУКТЫ торг»:

Дмитрий Олегович Рыжков, генеральный директор ТД «РУССКИЕ ПРОДУКТЫ торг»:

Дмитрий Олегович не рассказал о конкретных конфликтах, он поделился своими способами их решения:

Любой назревающий конфликт на работе обнаруживается почти мгновенно: либо вам о нем «донесут», либо на первом же собрании противоборствующие стороны себя проявят. В дальнейшем ситуация будет лишь усугубляться. На мой взгляд, набирающий обороты конфликт можно остановить только одним способом: на время развести стороны по углам и дать им остыть. Затем необходимо разработать и установить регламент их дальнейшего общения. Он должен затронуть все возможные рабочие контакты между конфликтующими лицами. Если после таких мер конфликт не разрешился, то одна из сторон должна покинуть «ринг». Также бывают ситуации, когда оба участника уходят из компании. Вывод здесь один: эмоциональные и личные отношения вышли для сотрудников на первый план, а это непрофессионально.
Предотвратить конфликт можно с помощью заранее написанного регламента. Если рабочая операция правильно зарегламентирована и понятна обеим сторонам, то почва для конфликтов исчезает автоматически. Когда эмоции все же не дают работать, я ставлю человека перед выбором: «либо шашечки, либо ехать». Если сотрудник говорит «ехать», а потом опять получаются «шашечки», значит нам с ним не по пути.

Любой трудовой конфликт возникает в том случае, когда задача поставлена, а работа не сделана. В этот момент стороны начинают выяснять «кто виноват» и перекладывать ответственность за промах друг на друга. Если регламента по данному вопросу не было, то вести спор бессмысленно: сказанные ранее слова трактуются каждым участником по-разному, письма оказываются удаленными, а документы потерянными. В регламенте же все учитывается: общение по рабочим вопросам проходит в письменной форме, а также датируется. Поэтому «разбор полетов» проходит быстро и гладко. На основе доказательной базы (как и в суде) принимается правильное решение.

Я считаю, что поведение руководителя данной организации относится сразу к двум моделям: судья-модератор. Его приказы «спускаются сверху» и обжалованию не подлежат, так же он выступает в роли посредника при разрешении конфликта.