Основная часть.

Date: 2015-10-07; view: 495.

Рассмотрим предложенные нам условия. Чтобы произвести дальнейший анализ, необходимо определить структуру управленческого процесса. А именно:

Эта схема должна иметь замкнутый контур, т.к. решение не всегда является верным и окончательным. Определим ЦЕЛЬ: повысить эффективность производства в наиболее короткие сроки;

СИТУАЦИЯ - все показатели примерно равны равновесным, кроме количества работников управленческого состава и издержек. Противоречия заключаются в том, что при среднерыночной цене на единицу продукции суммарные издержки превышают допустимое значение, что говорит о неэффективном использовании ресурсов; количество работников управления ниже среднего, но, если его повысить, увеличатся и без того большие издержки; последнее противоречие в том, что при больших издержках и постоянном товаре (не модернизированном, но и не при товарном ассортименте) цена остается неизменной и соответствует равновесным среднерыночным показателям. Основная проблема этого предприятия заключается, по моему мнению, не в недостатке работников управленческого звена и не в цене, а именно в больших издержках. Проанализировав исходные условия, можно прийти к выводу, что: а) предприятие находится на стадии разработки и выведения товара на рынок; б) товар предприятия находится на стадии зрелости.

Остается выбрать правильную позицию. Если бы предприятие находилось на стадии разработки и выведения товара на рынок, то в нем было бы больше работников управления, а ценовая политика отличалась бы от среднерыночной (стратегия «снятия сливок», при которой новый товар отпускается по завышенной цене, или использование «цены внедрения»).

Теперь рассмотрим вторую ситуацию: Фаза зрелости товара. На эту фазу приходится максимум оборотов, обеспечивающий наиболее высокую величину прибыли. Правда, относительная доля прибыли в цене товара уже снижается. Это происходит из-за сильной конкуренции, снизившей уровни цен на предыдущей фазе, а также из-за необходимости улучшения потребительских свойств продукции и их дифференциации с учетом разных потребностей сегментов рынка. Темпы роста рынка неизбежно и неумолимо снижаются, что свидетельствует о его насыщении. Отсюда вытекает маркетинговая задача мобилизации и удержания спроса, необходимость тщательного сегментирования рынка и поиска новых сегментов, дифференциация продукта с учетом потребностей каждого нового сегмента, а также проведение дополнительных маркетинговых мероприятий и послепродажного обслуживания. Все это объективно повышает издержки производства и маркетинга, подталкивая производителя к повышению цен. Однако на рынке сохраняется довольно сильная конкуренция, которая приобретает теперь олигопольный характер. Но конкуренция идет в основном не по линии цен (хотя небольшие ценовые преимущества через систему скидок очень типичны), а через потребительские свойства, качество и дополнительное обслуживание. Конкурентная ситуация несколько стабилизируется, ибо постепенно увеличиваются входные барьеры, а рынок насыщен и не обещает большого темпа роста. Соответственно стабилизируются и уровни цен, утихают ценовые войны, а предприниматели-пионеры начинают искать новые сферы приложения капитала, обещающие более высокую рентабельность. Основная задача ценообразования на этой фазе — это дифференциация цен в самых разнообразных формах.

Итак, наше предприятие находится на стадии зрелости и нам необходимо определить РЕШЕНИЕ, или стратегию дальнейшего развития.

Таблица 1. Зависимость ценообразования от жизненного цикла товара

Источник: Цзе К. Методы эффективной торговли. Опыт «лучшей фирмы года». М.: Экономика, 1988. С. 65-68 (с коррекцией некоторых позиций).

По мере того как развивается стадия зрелости и происходят изменения в условиях конкуренции в отрасли, фирмы могут направить свои стратегические усилия на укрепление своих позиций среди конкурентов. Способов исправить кризисную ситуацию много:

Сокращение параметрического ряда. Огромное разнообразие моделей товаров, их характеристик и возможностей положительно влияет на конкурентоспособность товаров на стадии, когда еще растут запросы потребителей. Но такое разнообразие может стать слишком дорогостоящим, когда усиливается ценовая конкуренция и снижается максимальный уровень прибыли. Производство слишком большого количества подвидов и модификаций товара не дает возможности фирмам достигать экономии за счет длительного производства одного и того же изделия. Кроме того, цены на медленно реализуемые модификации товаров не всегда могут покрыть реальные производственные затраты. Снятие с производства такой продукции сокращает издержки и позволяет концентрировать усилия на тех товарах, которые дают максимальный уровень прибыли и/или по которым фирма имеет конкурентные преимущества.

Усиление внимания снижению издержек. Ужесточающаяся конкуренция вынуждает фирмы сокращать издержки на единицу продукции. Такие усилия могут быть направлены на различные сферы деятельности: фирмы могут добиваться более выгодных цен у поставщиков, переключаться на использование дешевых компонентов, более экономично осуществлять разработку продукта, могут ликвидировать малоэффективные и дорогостоящие звенья в цепочке ценностей, увеличивать производственную и сбытовую эффективность и проводить реорганизацию внутрифирменного управления.

Увеличение продаж существующим потребителям. На рынке, находящемся в стадии зрелости, рост за счет переманивания клиентов у конкурентов не столь привлекателен по сравнению с повышением продаж своим потребителям. Стратегии по увеличению продаж собственным клиентам могут включать в себя подарки от фирмы, поиск новых возможностей применения товаров или предоставление дополнительных услуг. Так, продуктовые магазины увеличили средний объем продаж одному покупателю путем организации пунктов проката видеокассет, использования автоматических банковских счетчиков и т. Д.

Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене. Иногда складывается ситуация, что можно дешево приобрести потерпевшие крах компании-конкуренты. Приобретение по выгодным ценам фирм может обеспечивать низкие издержки, если оно также обеспечивает возможности увеличения эффективности производства. Кроме того, к компании переходит клиентура приобретенного конкурента. Самыми выгодными приобретениями являются те, которые существенно усиливают конкурентные позиции фирмы-покупателя.

Выход на международные рынки. По мере того как национальный рынок переходит в стадию зрелости, фирмы начинают искать пути выхода на зарубежные рынки, где еще наблюдается растущий спрос на их товар и не столь сильно давление конкурентов. Некоторые производители из развитых промышленных стран находят стратегию интернационализации весьма привлекательной, так как производственное оборудование, которое уже морально устарело на внутреннем рынке, может быть использовано на предприятиях менее развитых иностранных государств (путь, который позволяет снизить издержки при выходе на зарубежный рынок). Такая возможность возникает, когда: 1) иностранные потребители не слишком привередливы и не слишком требовательны к новизне и характеристикам товара; 2) иностранные конкуренты слабее, не представляют большую угрозу и не в состоянии следовать в производстве последнему слову техники. Стратегия интернационализации приобретает особый смысл, когда имя и репутация фирмы, а также ее товары уже известны на зарубежном рынке.

Поиск показателей t_упр, V, Eff_M.

Мы приходим к выводу, что к концу реализации данного управленческого решения предприятию необходимо увеличить объем выпуска (V) первоначальной продукции по сравнению с объемом на начало анализа и заняться разработкой нового вида товара.

Теперь необходимо найти время реализации управленческого решения (t_упр). Как уже было сказано ранее, большей эффективностью обладает планомерное сокращение издержек, которое может занять вплоть до нескольких лет. Но! Наше предприятие находится на стадии зрелости товара, а это значит, что необходимо более оперативно принимать и реализовывать управленческое решение. Чересчур оперативное выполнение решения не гарантирует устранения проблемы и чревато появлением новых, незапланированных проблем. Поэтому нам необходимо выполнить свое управленческое решение наиболее эффективно, но в разумном временном отрезке. Следовательно, наши действия можно понимать, как ТАКТИЧЕСКОЕ воздействие на объект управления. Делаем вывод, что для реализации поставленных нами целей следует выбрать среднесрочный вариант (примерно 5-14 месяцев). А это значит, что

t_упр = t_{ср. ср.}

Осталось определить, в чем будет выражаться эффективность нашего управленческого решения. Прежде всего, основной функцией менеджмента является достижение максимального уровня эффективности производства.

L_м = Eff max

Но конечная эффективность деятельности предприятия не может быть выше, чем эффективность принятых управленческих решений. Собственной эффективности у менеджмента нет, поэтому она измеряется как эффективность деятельности предприятия.

Могут быть представлены два различных варианта проявления эффективности менеджмента:

I вариант– два предприятия выпускают примерно одинаковую продукцию в примерно одинаковых объемах и имеют примерно равную численность персонала. В этом случае сравнительный анализ эффективности (Eff_M) следует проводить по критерию прибыли (Пр):

Eff_М » f (+ΔПр)

В нашем случае за счет снижения издержек прибыль увеличилась по сравнению с предыдущими показателями, следовательно, этот критерий нам подходит.

II вариант– в дополнение к предыдущим условиям и величина прибыли на двух предприятиях является примерно одинаковой. В этом случае сравнительный анализ эффективности следует проводить по критерию численности менеджеров (N_М), то есть:

приN_М(1) < N_М(2) Eff_М(1) > Eff_М(2)

приN_М(1) > N_М(2) Eff_М(1) < Eff_М(2).

На нашем предприятии количество управленческого персонала осталось неизменным, т.е. ниже среднерыночного значения при среднем количестве рабочих. То есть этот показатель наиболее точно отражает эффективность принятого в данных рамках управленческого решения. Получается, что для нашего предприятия оба варианта выражения эффективности хороши. Но, можно допустить, что конкуренты использовали те же управленческие решения, что и мы, тогда наша эффективность будет выражаться именно в минимальной численности менеджеров.

Eff N_M < N_Me

Вывод.

Наверное, самой большой ошибкой, которую фирма может совершить при определении своей стратегии в тот период, когда отрасль находится в стадии зрелости, является выбор чего-то среднего между низкими издержками, дифференциацией и фокусированием. Такой стратегический компромисс гарантирует, что, в конце концов, у фирмы не будет возможности завоевать конкурентное преимущество, базирующееся либо на низких издержках, либо на дифференциации; создать у покупателей благоприятное мнение о фирме; вырваться в группу лидеров отрасли. Другие стратегические ошибки заключаются в жертвовании прочными конкурентными позициями ради сиюминутной прибыли, в слишком медленном реагировании на изменение цен, в задействовании больших мощностей при замедлении темпов роста отрасли, в больших расходах на маркетинговые усилия по увеличению продаж, в невозможности достаточно быстро обеспечить снижение издержек. Основной ЦЕЛЬЮ нашего предприятия являлось достижение максимальной эффективности производственно-хозяйственной деятельности. СИТУАЦИЯ – стадия зрелости товара, возможный уход с рынка, поиск новых возможностей на рынке. ПРОБЛЕМА – высокие издержки. Наше управленческое РЕШЕНИЕ наиболее эффективно ( цель) помогает устранить все возможные издержки предприятия с увеличением объема производства и дохода ( проблема), и предлагает фирме новые возможности, например, выход на новые рынки, разработка новых товаров и эффективная борьба с конкурентами ( ситуация) за довольно короткий период. И, каким бы высоким не был доход, наибольшую эффективность показывает минимальное количество управленческого персонала по сравнению с другими компаниями, т.к. те, в свою очередь, тоже могут увеличить прибыль, но уменьшить численность менеджеров – не всегда.

Заключение.

В ходе выполнения этой курсовой работы мы выяснили, как зависит выработка управленческого решения от конкретной ситуации, как влияет постановка целей от наличия какой-либо проблемы, в какие сроки лучше реализовывать эти решения и в чем выражается их эффективность. Также мы выполнили основные задачи, а именно:

· Нашли в условиях проблему и выявили возможные противоречия;

· Рассмотрели возможные варианты решения данной проблемы, нашли наиболее эффективное и подходящее под заданные условия, объяснили выбор именно этого варианта развития предприятия;

· Нашли основные показатели, а именно – объем продукции по сравнению с объемом на начало анализа, примерное время управления, а также выяснили, в чем же выражается эффективность управленческого решения и менеджмента в данной организации.

Тем самым мы закрепили знания, полученные по курсу «основы менеджмента» и применили их на практике.