Основные типы управленческих подразделений
Date: 2015-10-07; view: 421.
Среди управленческих подразделений, существующих в рамках организации выделяют несколько типов:
1) Линейные подразделения, основная задача которых состоит в подготовке и принятии решений, связанных с управлением технологическим процессом на предприятии в целом или на отдельном его участке. Работники, управляющие подобными подразделениями, называют линейными руководителями. Они компетентны в принятии любых решений, касающихся деятельности подчиненных им сотрудников и функционирования управляемой ими части технологического процесса. Линейными руководителями на предприятии являются генеральный директор, заместитель директора по производству, начальники цехов и участков, мастера, бригадиры и т.д.
2) Функциональные подразделения занимаются подготовкой и обеспечением реализации решений, качающихся реализации определенной управленческой функции в организации. Работники, управляющие подобными подразделениями, называют функциональными руководителями. Они руководят подготовкой любых решений, касающихся выполнения определенных типов экономической, технико-технологической, нормативно-юридической деятельности на предприятии в целом. Типичными представителями функциональных подразделений являются бухгалтерия, отдел кадров, маркетинговый отдел, отдел главного инженера, проектный отдел, канцелярия, юридическое бюро и т.д.
3) Вспомогательные управленческие подразделения ответственны за выполнение деятельности, позволяющей реализовать управление в организации. В число таких подразделений входят хозяйственные подразделения, компьютерные службы, телекоммуникационные подразделения, курьерские службы и т.д.
Количество и роль разных типов управленческих подразделений существенно различается в зависимости от вида организационных структур. В одних, преобладают линейные подразделения, в других, функциональные. Общей закономерностью является увеличение числа функциональных и вспомогательных подразделений по мере увеличения масштабов организации и усложнения видов деятельности, которые реализует организация.
10.3. Норма управляемости.
Одним из факторов, определяющих организационную структуру, является способность руководителя принимать различные решения. Принятие и реализация решений требует значительных затрат времени, которое складывается из:
§ времени на анализ информации,
§ подготовку, в случае необходимости, запросов на сбор дополнительной информации,
§ обсуждение и выбор решения,
§ доведение принятого решения до подчиненных
§ контроля за исполнением решений.
Чем больше у менеджера подчиненных, тем больше управленческих решений ему требуется принимать и тем больше своего времени он затрачивает. Под нормой управляемости – понимается максимально возможное число подразделений или подчиненных, деятельностью которых может эффективно руководить менеджер.
Норма управляемости зависит от:
§ типичности принимаемых решений;
§ разнообразия проблем, которые являются предметом управленческих решений;
§ опыта и индивидуальных способностей руководителя;
§ возможности передать часть функций по подготовке решения своим подчиненным.
Определение конкретной величины нормы управляемости оценивается исходя из фонда времени, который менеджер тратит на выполнение своих обязанностей. Это время оценивается по формуле
T= S Ti + Tsw
i
где Ti - время необходимое для выполнения функции i, которое определяется при построении функциональной структуры;
Tsw - время переключения - время необходимое для того, чтобы менеджер мог перейти от выполнения одной работы к другой. Время переключения обычно оценивается исходя из количества функций, которые имеются у менеджера, и различия между ними. Грубая оценка времени переключений работника в течении года может быть получена по формуле
Tsw=Q*(2^((N)*Log2((M-1)*A+1)))
где Q - константа , определяющая долю потерь при крайней близости функций . (обычно оценивается как 40 часам в год).
N - средняя степень близости выполняемых функций (оценивается в пределах от 0 до 4)
М - число функций у управленца
А - константа, определяющая значимость переключения от одной функции к другой ( обычно ее значение принимают равным 1,8)
Зависимость числа функций, которые может выполнить управленец в зависимости от степени их близости представлена в таблице 10.1.
Таблица 10.1. Характеристика возможностей выполнения различных функций управленцами
| Близость функций | Число разных функций, которое потенциально может выполнить управленец за год работы | Число различных функций, при которых время потерь на переключение меньше полезноиспользуемого |
| все | Все | |
| 1,5 | ||
| 2,5 | ||
| 3,5 | ||
Из таблицы 10.1. видно, что при близких функциях (коэффициент близости меньше 2-х) управленец достаточно легко может переключаться от одной к другой. При относительно отдаленных функциях (коэффициент близости от 2-3) число функций, которые он может эффективно выполняться значительно ниже. Наконец, одному управленцу нельзя поручать выполнение более 2 разнородных функций, так как в этом случае практически все время уйдет на переключения.
Применение указанной методики на практике показывает, что норма управляемости для руководителя, обязанного принимать комплексные, разнородные решения не превышает 7-10 подчиненных, а при однородных функциях и типовых решениях может достигать нескольких десятков.
| <== previous lecture | | | next lecture ==> |
| Понятие организационной структуры | | | Линейная организационная структура |