Оценка привлекательности СЗХ
Date: 2015-10-07; view: 536.
Привлекательность СЗХ определяется по следующей формуле:
П = aG + bR - gT, где G - перспективы роста в СЗХ; R - перспективы рентабельности в СЗХ; T - оценка нестабильности бизнеса (см. 12.2); a, b, g - весовые коэффициенты, отражающие индивидуальный подход фирмы (a +b +g =1).
Оценки G и R производятся по специальным шкалам балльных оценок факторов, влияющих на эти показатели (табл. 13.1, 13.2).
!!!ТАБЛИЦА!!! 13.1
Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ (G)
| ФАКТОР | ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ -5 +5 | |
| Темп роста соответствующей отрасли | понизится | повысится |
| Динамика географического расширения рынка | понизится | повысится |
| Степень устаревания продукции | снизится | повысится |
| Степень обновления продукции | снизится | повысится |
| Степень обновления технологии | повысится | снизится |
| Уровень насыщения спроса | повысится | снизится |
| Государственное регулирование | ужесточится | ослабнет |
| Прочие факторы | в неблагоприятную сторону | в благоприятную сторону |
| Общая оценка |
!!!ТАБЛИЦА!!! 13.2
Оценка предполагаемых изменений рентабельности (R)
| ФАКТОРЫ | ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТЕЙ -5 +5 | |
| Колебания рентабельности | высокие | отсутствуют |
| Колебания объема продаж | высокие | отсутствуют |
| Колебания цен | высокие | отсутствуют |
| Цикличность спроса | большая | отсутствуют |
| Уровень спроса по отношению к производственным мощностям | низкий | высокий |
| Географическая концентрация рынка | низкая | высокая |
| Обновление состава продукции | частое | редкое |
| Продолжительность жизненных циклов товара | низкая | высокая |
| Расходы на НИОКР | высокие | низкие |
| Время разработки новой продукции | большое | малое |
| Степень конкуренции | высокая | низкая |
| Необходимость послепродажного обслуживания | большая | отсутствует |
| Конкуренция на рынке ресурсов | большая | малая |
| Государственное регулирование | жесткое | отсутствует |
| Общая оценка |
13.5. Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ)
Конкурентный статус фирмы определяется факторами успеха в конкуренции по следующим основным направлениям:
- стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию, в потенциал),
- эффективность стратегии фирмы,
- эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).
Ключевые факторы успеха - это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание. Идентификация таких факторов - один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевые факторы успеха-краеугольные камни стратегии бизнеса. Ниже приводится перечень наиболее важных факторов конкурентного успеха (табл. 13.3).
По каждому фактору делается оценка в баллах (за ноль принимаются среднеотраслевые значения). Далее КСФ может быть подсчитан следующим образом:
где Аi - оценка i-го фактора в группе; i -весовой коэффициент, характеризующий относительную важность i-го фактора для отрасли и фирмы; k -число факторов в группе; j - весовой коэффициент, характеризующий относительную важность j-й группы для отрасли и фирмы; - число групп факторов; i - текущий номер фактора внутри группы факторов; j - текущий номер группы факторов.
!!!ТАБЛИЦА!!! 13.3
Факторы конкурентного успеха
| ФАКТОРЫ | -5 ОЦЕНКА +5 |
| 1. Связанные с технологией: | |
| Эксперт в науке по данной отрасли | |
| Способность к нововведениям в производственных процессах | |
| Способность к разработке новой продукции | |
| Эксперт в данной технологии | |
| 2. Связанные с производством: | |
| Эффективность производства с малыми издержками | |
| Качество продукции | |
| Высокий уровень использования установленного оборудования | |
| Размещение производства с учетом минимума издержек | |
| Доступ к необходимой квалифицированной рабсиле | |
| Проектирование продукции и техническая подготовка производства с минимальными издержками | |
| Гибкость производства при переходе к новым моделям и размерам | |
| 3. Связанные с товародвижением: | |
| Сильная сеть распределения ( дилеры ) | |
| Наличие значительного дохода в розничной торговле | |
| Наличие собственной сети розничной торговли | |
| Низкие издержки товародвижения | |
| Быстрота доставки | |
| 4. Связанные с маркетингом: | |
| Эффективные средства продажи | |
| Удобная и оперативная служба сервиса | |
| Точное выполнение заявок потребителей | |
| Широта выбора товаров | |
| Искусство торговли | |
| Притягательный стиль упаковок | |
| Гарантии потребителям | |
| 5. Связанные с квалификацией персонала: | |
| Суперталанты | |
| "Ноу-хау" в контроле качества | |
| Эксперты в проектировании | |
| Эксперты в данной технологии | |
| Способность обеспечить ясную, доходчивую рекламу | |
| Способность быстрого перехода сферы НИОКР к коммерческой реализации | |
| 6. Связанные с организационными возможностями: | |
| Информационные суперсистемы | |
| Способность быстрой реакции | |
| Наличие управленческих "ноу-хау" | |
| 7. Другие типы факторов | |
| Благожелательный имидж (репутация у покупателей) | |
| Осознание себя как лидера | |
| Удобное расположение | |
| Приятное занятие для служащих | |
| Доступ к финансовому капиталу | |
| Патентная защита | |
| Общая низкая стоимость (не только в производстве) |
13.6. Матрица фирмы "Дженерал Электрик"
Пионером в разработке усовершенствованной матрицы стратегического портфеля СЗХ фирмы с переменными: привлекательность СЗХ- КСФ является фирма "Дженерал Электрик" (в сотрудничестве с консультативной фирмой Mc Kinsey). Эта матрица имеет размерность 3x3. Обычно в этой матрице площади кругов, отображающие СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные секторы показывают долю рынка, контролируемую фирмой (рис. 51).
В принципе сама фирма может устанавливать границы между секторами матрицы. Но поскольку при оценках в баллах мы исходили из возможного разброса (-5, +5), а также нормировали полученные суммарные по факторам значения, то можно рекомендовать следующие границы секторов:
малая (слабый)- -5 -2,
средняя (средний)- -2 +2,
высокая (большой)- +2 +5.
Рис. 51. Матрица "Дженерал-электрик" – McKinsey
Такие матрицы обычно дополняются информацией о целесообразных потоках инвестиций: Например, в матрице "Дженерал электрик" выделяют три области приоритетов для инвестиций:
- со слабым приоритетом,
- средним,
- высоким (смотри диаграмму рис. 52).
Рис. 52. Приоритеты потоков инвестиций в соответствии с матрицей "Дженерал-электрик" – McKinsey
Аналогичную матрицу создала и фирма "Шелл" (рис. 53).
Рис. 53. Матрица "Шелл"
Фирма "Шелл" добавляет к подобной матрице ряд рекомендаций, а также приводит дополнительную таблицу принятия решений (табл. 13.4).
!!!ТАБЛИЦА!!! 13.4
!!ТАБЛИЦА!!! принятия решений в зависимости от перспектив прибыли и отдачи инвестиций
| Перспективы прибыли | Прирост отдачи капвложений | Позиция на рынке | Политика капвложений |
| + | + | улучшить, сохранить | инвестировать |
| + | сохранить, расширить | Реинвестировать прибыль | |
| + | - | пустить на самотек | извлечь максимальную выгоду |
| - | уходить медленно | ликвидировать активы | |
| - | - | уходить быстро | - |
| <== previous lecture | | | next lecture ==> |
| Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) | | | Балансировка набора СЗХ |