Тема16 Менеджмент во внешнеэкономической деятельности.

Date: 2015-10-07; view: 426.

Рис. 41 Этапы развития конфликта

Регулирование конфликта. Структурные методы. Существует четыре структурных метода разрешения конфликта:

§ Разъяснение требований к работе. До сотрудников необходимо довести такие требования, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто представляет и кто получает различную информацию, система полномочий ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила организации (подразделения);

§ Координационные и интеграционные механизмы. Установление иерархии полномочий удовлетворяет взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтом, так как подчиненный знает, чьим решениям ему подчиняться. Используются средства интеграции, такие, как использование служб, осуществляющих связи между функциональными подразделениями, межфункциональными группами, целевые группы и межотдельские совещания.

§ Установление общеорганизационных комплексных целей. эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий сотрудников на достижение общей цели;

§ Система вознаграждений. Люди, которые вносят вклад в достижение общих целей организации, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться.

Межличностные стили разрешения конфликтов. Известно пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

§ Уклонение – стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта или старается не попадать в ситуации, провоцирующие возникновение противоречий;

§ Сглаживание. Апеллируя к потребности в солидарности, «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаков конфликта. В результате может наступить мир и гармония, но проблема останется. Растет вероятность того, что, в конце концов, произойдет разрыв;

§ Принуждение. Лицо, использующее такой стиль, ведет себя агрессивно, пытается заставить принять свою точку зрения любой ценой. Стиль эффективен, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными;

§ Компромисс – характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность, дает возможность быстро разрешить конфликт. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать решению проблемы, сократить время поиска альтернатив;

§ Решение проблемы – означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия решения, появление конфликтов надо поощрять и управлять ситуацией, используя данный стиль.

Роль конфликта в изменении организации.

Люди сопротивляются переменам в основном по трем причинам:

§ Неопределенность – возникает тогда, когда человек не информирован о последствиях изменений;

§ Ощущение потерь. Люди считают, что нововведения уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации;

§ Убеждение, что перемены не принесут ожидаемых результатов.

Природа и причины стрессов.

Конфликты создают состояния психической напряженности, необходимые для решения возникающих проблем. В условиях повышенной ответственности и дефицита времени подобные напряжения приводят к стрессам.

Стресс – это специфическая реакция организма на воздействие экстремальных факторов.

Эта реакция, независимо от характера экстремального фактора, проявляется в срочной мобилизации защитных сил организма для того, чтобы правильно отреагировать на непосредственную трудность или найти приемлемый способ ее преодоления.

Причина стресса может представлять угрозу как биологической цельности организма, так и психологическому статусу человека. На этом основании выделяют две группы стрессовых состояний – физиологический стресс и стресс психологический.

Физиологический стресс вызывают физические воздействия: это могут быть разного рода препятствия, а также сильные звуки, интенсивное освещение, повышенная температура воздуха, вибрация и т.д.

В психологическом стрессе экстремальность ситуации задается отношением человека к создавшемуся положению и оценкой его сложности.

Связь конфликта и стресса очевидна.

Методологические основы менеджмента в сфере внешнеэкономической деятельности. Функции и организация управления внешнеэкономической деятельностью. Государственное регулирование внешнеэкономической деятельностью.

Формы и методы международной деятельности фирм. В последние годы в международной деятельности фирм произошли существенные изменения, суть которых в большей степени связана с деятельностью транснациональных компаний (ТНК). Подобные компании проникли на внутренние рынки всех стран мира и создали собственные сети производственной и торговой деятельности.

Транснационализация стала фактором развития всей мировой системы хозяйства, проявляющемся не только в сфере производства и обмена материальными объектами, но и в области обмена научно-техническими знаниями и опытом.

Характерной особенностью обменных процессов являются следующие параметры:

§ Значительное усложнение продукции, поступающей в международный товарооборот;

§ Высокая скорость смены и обновления продукции;

§ Быстрое расширение ассортимента продукции;

§ Рост числа взаимозаменяемых продуктов, производимых разными способами;

§ Повышение степени обработки исходного сырья и материалов;

§ Расширение поставок промежуточной продукции (компонентов, запчастей, деталей).

Поэтому частота и сложность внешнеэкономических операций возросли.

ТНК контролируют более половины мировой торговли и превратили более трети международного товарообмена во внутрикорпоративные поставки неторгового характера. То есть ТНК имеет возможность регулировать международные экономические отношения, перенося на них свои формы и методы управления (обеспечивая сбалансированность рынка и своих интересов).

Организация зарубежной деятельности фирм. Новые явления в организационных формах управления международной деятельностью фирм связаны, прежде всего, с политикой переориентации от экспорта товаров из страны базирования материнской компании к организации и расширению производственной деятельности на подконтрольных зарубежных предприятиях с последующей реализацией продукции на заграничных рынках.

Это продиктовано стремлением фирм использовать капитал в странах с более дешевой рабочей силой, меньшими налогами, расходами на сырье и транспортировку. Кроме того, ТНК стремятся к захвату новых рынков сбыта, стремясь обойти таможенные барьеры и приблизиться непосредственно к потребителю, обслуживая его потребности и запросы.

Указанные обстоятельства благоприятствуют созданию за границей предприятий прогрессивной сборки конечной продукции. К тому же при экспорте оборудования в разобранном виде экономия на фрахте составляет примерно 20% стоимости цены товара, а перевозка оборудования в разобранном виде еще и обеспечивает большую сохранность при перевозках, облегчает процедуры его складирования.

Производственные заграничные филиалы и дочерние компании создаются либо в виде сборочных предприятий, либо предприятий с полным производственным циклом. Филиалы обеспечиваются патентами, лицензиями и техническими знаниями материнской компании, что позволяет им повышать технический уровень производства в конкретной стране.

Указанные филиалы и дочерние компании осуществляют одновременно и производство, и реализацию готовой продукции в той же стране, на территории которой расположены.

Непосредственные контакты с поставщиками местного сырья приводят к сотрудничеству в части экспорта сырья в страну расположения материнской компании. Так, например, с подконтрольных предприятий в США поступает 1/10 импорта нефти, 9/10 алюминия и бокситов, 3/4 никеля и железной руды, 1/2 свинца, цинка, меди 1/3 асбеста.

Стремление ТНК к расширению политического и экономического влияния в мире приводит прямо и косвенно поощряется государствами в виде соответствующего законодательства. Это способствовало стремительному росту прямых иностранных инвестиций в создание собственных предприятий ТНК по всему миру. В таких предприятиях преобладает производственная деятельность над посреднической (по распространению продукции самой компании).

Для осуществления сбытовой деятельности создаются собственные сети реализации продукции в третьих странах. Сбытовые дочерние компании обычно служат опорными пунктами для создания в последующем собственной производственной базы материнской компании.

Таким образом, сам характер международной деятельности претерпел изменения в последние годы и представляет собой преимущественно рынок ТНК.

ТНК охватывает не только внешнеэкономическую деятельность, но и производственную деятельность за рубежом. Причем, в последнее время к руководству зарубежными филиалами и дочерними компаниями все чаще привлекаются национальные кадры за замещения вакантных должностей на руководящих постах.

Специализированный аппарат управления международной деятельностью фирм. В зависимости от характера международной деятельности и ее масштабов в разных фирмах создаются различные специализированные предприятия, выполняющие широкий круг функций. В компаниях с децентрализованной структурой управления специализированным органом может быть:

§ отдел в центральных службах, который выполняет функции по координации различных подразделений компании, осуществляющих различные операции.

Передача всей ответственности за управление всей международной деятельностью на уровень центральных служб практикуется компаниями, представляющими большую самостоятельность своим дочерним заграничным компаниям, которые, как правило, связаны с материнскими либо только поставками сырья и материалов, либо получением заказов и финансовой ответственностью.

Отдел может либо сочетать управление с международной деятельностью с деятельностью по сбыту продукции на внутреннем рынке, либо отвечать только за международную деятельность;

§ международное отделение (отделение заграничных операций). Призвано осуществлять координацию и контроль над деятельностью заграничных филиалов и дочерних компаний, обеспечение их деятельности интересам фирмы. В функции международного отделения входит:

- развитие специализации и кооперации производства между дочерними компаниями;

- осуществление экспортных операций из страны материнской компании;

- сбыт продукции заграничных дочерних предприятий на рынках различных стран.

Через международное отделение проводится единая политика в области ценообразования, конкурентной борьбы и раздела рынков сбыта;

§ дочерняя компания по управлению международной деятельностью фирмы. В отличие от международных отделений обладает юридической самостоятельностью и является не только центром прибыли, но и центром ответственности. Имеет свой совет директоров и функциональные службы. Такая компания пользуется высокой степенью оперативной и финансовой самостоятельности и ее связь с материнской компанией ограничивается переводом прибылей и регулярной отчетностью.

Дочерняя компания определяет не только политику и стратегию заграничных операций в рамках стратегии фирмы, но и призвана обеспечить весь цикл функционирования и развития подконтрольных компаний, что означает управление финансированием, материально-техническим снабжением, развитием новых продуктов, совершенствованием организации производства.

Организационные формы экспортных операций промышленных предприятий. В малых и средних промышленных фирмах выбор организационных форм экспортно-импортных операций зависит от:

§ размеров фирмы;

§ ее организационной структуры и формы управления;

§ характера выпускаемой продукции и уровня специализации фирмы;

§ объема экспортных операций и масштабов заграничной деятельности;

§ характера экспортируемой продукции, специфики рынка страны-импортера;

§ уровня конкуренции на нем и многих других факторов.

Экспортные отделы. Промышленные предприятия, использующие функциональную структуру управления, обычно имеют свой экспортный отдел. Различают два вида экспортных отделов:

Встроенный экспортный отдел. В функции такого отдела входит только заключение сделок с иностранными покупателями и наблюдение за их исполнением. Все остальные операции, связанные с продвижением товара на внешний рынок, осуществляются соответствующими отделами коммерческого аппарата, в который он встроен;

Специальный экспортный отдел. Самостоятельно осуществляет все операции, связанные с экспортом товаров (включая транспортировку, страхование, расчеты с покупателями, кредитование). Он представляет собой самостоятельную структурную единицу. Обслуживающую несколько отделений фирмы. Специальный отдел может иметь сектора, построенные по функциональному (сектора заказов, транспорта, рекламы), территориальному либо товарному принципу.

Дочерние экспортные компании ведут операции по экспорту товаров, произведенных на предприятиях материнской компании, по согласованным с ней ценам ведают вопросами экспортной рекламы, организуют транспортировку грузов, пользуются кредитом и ведут расчеты с материнской компанией, как и любой другой покупатель.

Довольно часто крупные фирмы создают несколько дочерних компаний в стране производства, распределяя между ними товары или рынки сбыта.

Другие организационные формы, у которых объем экспортных операций невелик, не имеют специально выделенного подразделения и для осуществления экспорта могут использовать следующие формы:

§ Коммерческий аппарат своей фирмы. Может быть представлен сбытовым отделом фирмы или сбытовой дочерней компанией, сочетающей экспортные операции с операциями на внутреннем рынке;

§ Совместные сбытовые компании. Создаются небольшими фирмами с целью снижения издержек обращения и повышения конкурентоспособности реализуемой продукции. Функции сбытовых компаний помимо совместного экспорта также предоставление участникам технической и коммерческой информации (в частности, по исследованию рынков), проведение совместных рекламных мероприятий, назначение и инспектирование агентов на иностранных рынках, организация технического обслуживания;

§ Сбытовой аппарат для других фирм. Продукция реализуется «приемной» фирмой на комиссионных началах, от имени экспортера;

§ Экспортные ассоциации. Создаются фирмами приблизительно одного размера, выпускающими стандартные виды продукции. В функции ассоциаций входит осуществление экспорта продукции их членов, разработка совместной экспортной политики, раздел сфер деятельности компаний-членов, определение уровня цен. Обычно ассоциации получают заказы от покупателей и распределяют их между своими участниками;

§ Заграничные представители, коммивояжеры. Это служащие экспортирующей фирмы, связанные со своей фирмой договорами об оказании услуг и находящиеся от нее в полной зависимости. Они либо постоянно проживают в стране сбыта, либо выезжают туда по специальным поручениям своей фирмы.

Организация импортных операций в международной деятельности фирм. Собственный импортный аппарат создается в случаях, когда компания имеет устойчивые на основе долгосрочных контрактов связи с поставщиками сырья и материалов за границей.

Наиболее распространенной формой организации импортного аппарата фирмы в стране импортера является встроенный импортный отдел. Он создается внутри отдела снабжения и отдела закупок, которые приобретают товары на внутреннем рынке. Фирмы с большим объемом импортных операций могут иметь в своем составе импортные отделы, которые обычно делятся на два отделения:

§ Закупочное отделение, в функции которого входит обработка полученных образцов, подготовка поездок представителей заграницу для закупок, поддержание связей с закупочными конторами за границей, выдача заказов, ведение корреспонденции;

§ Административное отделение, которое оформляет товары в таможнях, информирует иностранных поставщиков по вопросам тарифов, упаковки и транспортировки грузов, следит за оформлением финансовых документов. За переводом денег, производит перепродажу импортированного товара.

Заграничное представительство. В крупных городах, где закупки товаров носит регулярный характер, промышленные фирмы обычно имеют своих постоянных представителей. В больших промышленных центрах иногда создаются закупочные конторы, организуемые на заграничном рынке для приобретения местных товаров непосредственно у производителя или посредников.

Иногда фирмы командируют своих служащих (вояжеров) за границу для приобретения товаров. Особенно часто закупки через вояжеров практикуют предприятия, приобретающие товары, которые носят сезонный характер (чай, кофе, каучук, шерсть). Вояжеры по закупкам устанавливают личные контакты с иностранными поставщиками, заключают контракты.

Импортные ассоциации. В ряде случаев предприятия розничной торговли и импортеры сырья объединяются между собой для централизованных закупок в ассоциации. Ассоциации их участникам позволяют получать выгоды от закупок товаров крупными партиями, отказаться от услуг торговых посредников. Такие ассоциации действуют на коммерческой основе, причем их члены платят ежегодные взносы в оплату представляемых услуг.

Иногда импортные ассоциации создаются для устранения конкуренции между импортерами своей страны.

Управление заграничными филиалами и дочерними компаниями в японских ТНК имеет свою специфику. Японские фирмы значительное внимание оказывают своим зарубежным филиалам, перенося на них свой стиль управления.

Важнейшие задачи, которые при этом решаются:

§ Производство зарубежными предприятиями высококачественных товаров

§ Ориентация на выпуск конкурентоспособной продукции

§ Организация системы сбыта, предполагающая создание стабильной клиентуры

§ Квалифицированное послепродажное обслуживание.

Филиалы обычно ориентированы либо на производство импортзамещающей для Японии продукции (78%), либо на повышение эффективности производства (15%), либо на обеспечение материнской компании сырьем (6%).

Материнские компании координируют деятельность филиалов через специально созданный комитет.

На работу в филиалы японцы посылают, как правило, самых квалифицированных специалистов, которые занимают руководящие должности. Эти менеджеры в своей деятельности руководствуются исключительно интересами материнской компании. Сами руководящие посты в филиалах монопольно принадлежат материнским компаниям.

Филиалы разрабатывают свои планы развития, руководствуясь стратегией материнской компании.

Контроль над деятельностью филиала осуществляется и на ежегодных конференциях президентов компаний и их филиалов, и во время инспекционных поездках по филиалам представителей материнской компании, и на основании анализа месячных и годовых отчетов филиалов.