Тема 15. Конфликтность в менеджменте

Date: 2015-10-07; view: 434.

Рис. 39 Среднестатистическое колебание работоспособности

Пик работоспособности приходится на первую половину дня (см. рис 39), когда желудок, поджелудочная железа, сердце и селезенка функционируют наиболее активно (А-задачи следует выполнять в это время). После обеда - В-задачи.

Распорядок дня должен учитывать изменение психологической готовности менеджера, его персональный график продуктивности.

Менеджмент на основе биоритма заключается в использовании знаний о подъемах и спадах физической, психологической и интеллектуальной активности организма менеджера.

Физический ритм (продолжительность периода – 23 дня, перепад – каждые 11,5 дня). Он влияет на физическую силу и силу воли.

Психологический ритм (продолжительность периода - 28 дней, перепад каждые 14 дней). Обуславливает динамику чувств, настроений, творческих сил.

Интеллектуальный ритм (продолжительность периода 33 дня, перепад каждые 16,5 дней). Влияет на умственные способности, на концентрацию и присутствие духа.

Характеристика организма менеджера в период подъема и спада, а также в критической точке перехода приведена в таблице 19.

Таблица 19

Характеристика организма менеджера в период подъема и спада

Используя знания «таблицы» менеджер может накапливать энергию и эффективно ее расходовать, зная в какой фазе находится состояние организма.

Биоритм указывает на тенденции, но сам по себе не является творцом событий, учет данных биоритма обеспечивает достижение цели более рациональным путем.

Организация рабочего дня менеджера должна предусматривать меры по его разгрузке. Алгоритм разгрузки представлен в таблице 20.

Необходимо помнить, что всякая постановка цели и планирование эффективны настолько, насколько эффективны следующие за ними реализация и завершающий контроль над исполнением.

Переживание даже небольшого успеха позитивно воздействует на настроение и мотивацию и способствует совершенствованию личного рабочего стиля менеджера.

Таблица 20

Алгоритм разгрузки

Переработка информации должна быть увязана с профессиональными и личными целями менеджера. При переработке информации удобно пользоваться сокращения и пометками по тексту (см. табл. 21):

Таблица 21

Сокращения

Менеджер должен для себя определить критерии рационального чтения: что читать и сколько читать, а также использовать приемы, позволяющие увеличить скорость чтения (избавление от вредных привычек и отвлекающих факторов; применение лучшей техники чтения; выделение в тексте важных мест; использование метода «эскутриэр» для обработки журнальной статьи или книги: обзор, постановка вопросов, чтение, обобщение, повторение).

S – обзор. Какую информацию несет книга в целом, что следует читать:

- Предисловие и введение;

- Оглавление и текст на обложке;

- Рубрики и подзаголовки глав;

- Резюме и выводы;

- Поименный и предметный указатель.

Q - постановка вопросов. Постановка вопросов помогает отделить существенное от несущественного, исключает необходимость повторного чтения. Вопросы следующего содержания:

- Идет ли речь о новой или уже известной информации?

- Идет речь в данном источнике информации о фактах, мнениях или гипотезах?

- Какие главы являются важными, а какие – нет?

- Какие намерения преследует автор в изложении?

- С какими воззрения автора можно согласиться, а с какими – нет?

- Какую предварительную подготовку предполагает текст?

- Чем отличается содержание прочитанного от многих прежних знаний?

- Какие действия следуют из прочитанного?

R - чтение как целенаправленное восприятие материала (в первую очередь обратить внимание на курсив, и прочие выделения, рисунки и ссылки).

R - обобщение требуется для того, чтобы удостовериться: насколько материал усвоен? Особенно помогают вопросы к тексту, которые ставятся в начале чтения.

Переход от постановки вопросов к чтению и обобщению материала поддерживает мотивацию к чтению и предотвращению наступления усталости.

R – повторение. Завершающее повторение служит сведению в единое целое отдельных результатов, полученных в ходе разработки текста, дополнению сделанных пометок, завершению работы над текстом, например с помощью выписок.

Менеджеру следует по возможности отгородить себя от нежелательных визитов посетителей. Целесообразно выделить «спокойный час» и часы приема посетителей.

Не следует допускать власти телефона над менеджером, а использовать отгораживание менеджера с помощью секретаря. Исходящие телефонные разговоры целесообразно осуществлять телефонными блоками. «Телеграфность» телефонных разговоров экономит время, а краткие записи наиболее важных разговоров повышают эффективность деятельности менеджера.

Рациональные приемы работы с корреспонденцией заключаются в следующем:

1. Не обрабатывать «рутинную почту» ;

2. Сортировать, раскладывать по папкам;

3. Прикладывать разъяснительные материалы;

4. Несущественное – в корзину;

5. Помечать важные места в тексте;

6. Снабжать указаниями по обработке;

7. Переправлять по назначению;

8. Обрабатывать сразу после получения;

9. Ни одно письмо не оставлять без внимания;

10. Исходящую почту (немедленный ответ, письма копии, краткие письма, индивидуальные письма и т.д.) подписывать быстро.

Различные формуляры и листки-памятки способствуют концентрации внимания на существенном, разгружают память и экономят время (составление всего списка проблем, агрегирование и классификация деятельности; разложение процесса на рабочие этапы и фазы; составление логических схем).

Природа и суть конфликта. Причины и последствия. Конфликт и менеджмент. Типология конфликтов. Моделирование конфликтной ситуации. Регулирование конфликта. Роль конфликта в изменении организации. Природа и причины стрессов. Связь конфликта и стресса.

Природа и суть конфликта. Чаще всего конфликт определяют как наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что в организациях даже с эффективным управлением, некоторые конфликты, но и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений более эффективным.

Отсюда конфликт может быть функциональным (ведущим к повышению эффективности организации) или дисфункциональным (приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности принятия решений).

Причины и последствия. Основными причинами конфликтов являются:

§ Распределение ресурсов. В любых организациях ресурсы ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликтам;

§ Взаимозависимость задач. Поскольку организации являются системами из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного из элементов взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Некоторые типы организационных процедур также увеличивают возможность конфликта (например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия);

§ Различия в представлениях о ценностях;

§ Различия в манере поведения и жизненного опыта;

§ Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Конфликты часто возникают из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Последствия конфликта становятся функциональными или дисфункциональными в зависимости от управления ими. Одно из функциональных последствий состоит в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это сводит к минимуму трудности в осуществлении решений (враждебность, несправедливость), располагает стороны к сотрудничеству.

Конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности (когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям руководителя). Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи ведут к лучшему пониманию ситуации.

Если не найти эффективный способ управления конфликтом, то это может привести к следующим дисфункциональным последствиям:

§ Рост чувства неудовлетворенности у персонала, усиление текучести кадров, снижение производительности;

§ Меньшая степень сотрудничества в будущем;

§ Сильная преданность своей группе и усиление негативной конкуренции с другими группами;

§ Представление о своих целях как о положительных;

§ Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

§ Увеличение враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

§ Придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Конфликт и менеджмент. Для описания конфликтного взаимодействия на практике часто применяют двухмерную модель К. Томаса. За основу берется здесь степень ориентации участников ситуации на свои собственные интересы и интересы партнера.

Выделяют пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях (см. рис. 40).

Рис. 40 Стратегии поведения в конфликтных ситуациях

Стратегия поведения менеджера при разрешении межличностных конфликтов.

1. Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения, во что бы то ни стало. Его не интересуют мнения и интересы других. При этом он либо игнорирует ту «цену» в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо не задумывается над этим. Этот стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей. Руководитель отстаивает интересы дела, интересы своей организации, и порой он просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии является подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

2. Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой, если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта.

3. Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому. Пойти ему навстречу. Эта стратегия может быть признана рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда он при «тактическом проигрыше», но не гарантирован «стратегический выигрыш». Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего. Не сможет эффективно руководить подчиненными.

4. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны. Но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Однако половинчатые решения не снимают конфликта на продолжительное время, и конфликты возникают вновь.

5. Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При такой ситуации участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы».

Типология конфликтов. Существует четыре основных типа конфликта:

§ Внутриличностный конфликт. Возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы, что может происходить, в частности, из-за нарушения принципа единоначалия; когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку;

§ Межличностный конфликт. В организациях чаще всего проявляется в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. Может проявляться как столкновения между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями;

§ Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные и материальные потребности. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы;

§ Межгрупповой конфликт. Возникает между группами (формальными и неформальными). Часто происходят между линейным и штабным персоналом, между функциональными группами (например, между отделом сбыта и производства по поводу количества производимой продукции).

Моделирование конфликтной ситуации.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально-психологические особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Психологами разработаны некоторые общие рекомендации по управлению конфликтами:

1. Надо знать, как развивается конфликт. Обычно он проходит несколько этапов (см. рис. 41):

§ Возникновение разногласий

§ Возрастание напряженности в отношениях

§ Осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников

§ Собственно конфликтное взаимодействие (рост или снижение эмоциональной напряженности)

§ Исход (разрешение) конфликта.

При рациональном поведении участников конфликт может оставаться функциональным. Разрешение конфликта в полном смысле является решение проблемы, породившей конфликт.

2. Необходимо выяснить скрытые и явные причины конфликта.

3. Определите проблему в категориях целей, а не решений; проанализировать интересы.

4. Сконцентрировать внимание на интересах, а не на позициях (наши интересы – это то, что побудило нас принять данное решение, это наши желания; наша позиция – это то, о чем мы заявляем, наша модель решения.).

5. Делайте различия между участниками конфликта и возникшими проблемами. Поставьте себя на место оппонентов.

6. Справедливо и непредвзято относитесь к инициатору конфликта.

7. Не расширяйте предмет конфликта, старайтесь сократить число претензий.

8. Придерживайтесь правила «эмоциональной выдержки».