Структура организации как внутренняя переменная организации. Уровень менеджмента

Date: 2015-10-07; view: 426.

Структура организации.

Структура организации как внутренняя переменная представляет логическое взаимоотношение уровней и функциональных областей, т.е. конструкцию организации. Эта конструкция включает: каналы власти и коммуникации между разными административными службами, а также информацию, которая течёт по этим каналам. Главная функция организационной структуры -обеспечение контроля и координации. Все организации. Включая мельчайшие имеют чёткую иерархию менеджмента, в рамках которой все члены организации занимают своё место, в зависимости авторитета либо статуса. В нижней части иерархии люди, которые занимаются исполнительной работы(вне менеджментные служащие)- они не контролируют деятельность других работающих. Над отдельными сотрудниками возвышается менеджмент, который состоит либо из отдельного хозяина из многослойной пирамиды. Одно из важнейших характерных черт менеджера является тот, что часть своего времени он тратит на контроль за другими людьми. Внутри менеджмента выделяют 3 уровня.

Нижний (3) уровень менеджмента - менеджер, которые руководят деятельностью отдельных сотрудников, они не контролируют деятельность других менеджеров (чиновники, мастера на предприятии, зав. кафедры). Основной упор деятельности этого уровня приходится на работу с людьми, межличностные отношения.

Большая власть находится в руках среднего уровня (2), большую часть времени они тратят на контроль других менеджеров. Главной задачей этого уровня является нахождение методов решения наиболее важных задач. Менеджерами 2 уровня являются: декан, директор отдела, управляющий цехом.

Высшие менеджеры (1): отвечают за постановку глобальных задач, формирования стратегии развития, управляет работой средних менеджеров (президент, менеджер).

Одновременно с созданием иерархии происходит специализированное разделение труда (т.е. закрепление отдельных работ за специалистами) => все организации имеют горизонтальное разделение труда (по спец. линиям). Выбор функциональных областей и иерархии определяют основную структуру организации.

20. Трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы как внутренние переменные организации.

Трудовые ресурсы. Первое, что должен знать менеджер-это что и как нужно делать для того, чтобы наиболее эффективно производить товары или услуги. Второе- сколько работников, каких профессий ему необходимо привлечь. Приведя в соответствие объемы работ и число работников, он получит возможность определить качество и количество продукции. Для достижения требуемого уровня качества можно применять различные схемы материального поощрения, премии, создание благоприятных условий труда и т.п. Важным звеном в обеспечении производит-ти труда является надежность персонала.

Оборудование. Выделяют три важных качества оборудования: мощность, универсальность, надежность. Номинальная мощность-та, на которую было рассчитано устройство при его проектировании. Реальная- с которой устройство работает. Эффективность оборудования есть отношение реальной мощности к номинальной. Универсальность показывает, насколько легко переналадить оборудование для другой работы. Надежность показывает насколько долго оборудование может работать в своем первоначальном виде.

Материальные запасы приобретаются или накапливаются для того, чтобы обеспечить производство товаров или услуг. Три основных вида материальных запасов. Запасы сырья- запасы материалов, которые накапливаются до процесса производства. Запасы незавершенной продукции- накапливаются во время производственного процесса, фактически это незавершенные, которые находятся в производстве. Запасы готовой продукции- готовые товары, которые еще не проданы потребителю.

Одна из причин, почему необходимы материальные запасы- обеспечение непрерывности процесса производства, вторая- обеспечение независимости процесса производства от конъюнктуры рынка. Важно учитывать и стоим-ть хранения! => Подходы к управл.запасами: 1.фиксиров.запас, 2.Фиксиров.кол-во, но меняющ.дата запаса, 3.№2наоборот, 4.«точно вовремя» - комплект от поставщика сразу на пр-во.

21.Типы технолог. процессов.Технология – средство преобразования сырья.

Суть классиф. Вудворда заключ. в выделении трех категорий технолог. орг-ии.

1.единич.,мелкосер.,индивид. про-во,где одновременно изготов. только одно или маленькая серия готовых изделий.

2.массовое,крупносер. произв. прим. при пр-ве большого кол-ва издел., ко-ые идентичны или очень похожи.

3.непрер. про-во,ко-ое исп. автомат. оборуд. для непрер. пр-ва продуктов единич. и в больш. кол-

Томсон:3 типа техн.,ко-ые подх. ко всем видам проц. пр-ва.

1.многозв. техн., ко-е харак. серией взаимозав. задач и долж.выполняться последоват.

2.посред. техн.,кот. харак. Встречами групп людей(клиенты,покуп.),кот. явл. или хотят быть взаимозав.

3.интенс. техн.,ко-я харак. исп. спец. приемов,навыков,услуг,что бы провести изменения в материале,поступ. в про-во.

3 группы технол-ий произв.процесса:

1.Непрер.процесс (одинак.прод-ия, больш.спрос, не предназнач.для конкр.потребит., неуниверс.оборудов., допуск.низкоквалифициров.труд).Важно – без перебоев.

2.По спец.заказам/мелкосер.(прод.разнообр, высок.универс-ть оборудов., мало-высоко квалифиц.труд, для конкр.потребит.)

3.Проектный процесс (оч.мал.спрос, прод.уникал., выс.затраты на разраб., главн -согласов.отдел.видов работ).

22.виды и типы планов.Бюджетное планирование.

Виды:

1.в зависимости от содерж. хоз. деят.-планы НИОКР;про-ва;сбыта;матер.-техн. снабжения;финансов. план.

2.в зависим. от организац. структуры фирмы-планы производ. отделения;планы дочерней компании

Б.-фин план, кот.служит руков-вом и ср-вом контроля над будущими операциями предпр-ия. Неск.видов бюдж.: смета дох.и расх., см.затрат времени и матер., см.капитал.расх., касс.бюджет и пр.

Бюджетное планирование (3-ья форма текущего планирования) закл. в опред. промежут. целей на пути достиж. стратег. целей и задач.При этом детально разраб. средства и способы решения задач,использ. ресурсов,внедрение новой технологии. Б.П. осущ. путем детальной разработки оператив. планов для компании в целом и ее отдел. подразд. в междунар. масштабе,в частности,программ маркетинга,планов пот науч. исследов. ,планов по про-ву,матер.-техн. снабжению.Основ. звенья-календ. планы.,ко-ые предст.собой детальн. конкрет. целей и задач,поставленных перспек. и среднесроч. планами.Календ. планы про-ва сост. на основе свед. О наличии заказов,обеспеченности их матер. ресурсами,степени загрузки произв. мощностей и их использ. с учетом обуслов. сроков исполн. каждого заказа.В произв. планах предусм. расходы на реконстр. имеющ. мощностей,замену оборуд.,соор. новых предпр.,обуч. рабочей силе.В планы по сбыту прод. и предост. услуг вкл. показатели по экспорту прод.,загранич. лицензиров.,предост. техн. услуг и обслуж.Реализация опер. Планов осущ. через сист. бюдж. или финансов. планов,ко-ые сост. обычно на год или на более короткий срок по кажд. отдельному подразд.-центру прибыли,а затем консолидир. В един. бюдж.,или финансов. план фирмы.бюдж. формир. на основе прогноза сбыта,что необход. для достиж. намеч. планов финансов. показ.При его сост. прежде всего учитыв. показ.,разраб.вВ перспек. или опер. планах.Через бюдж. осущ. взаимоувяз. между перспек.,текущ. и др. видами планир.Бюдж. фирмы-выраж. опер. плана в денеж. ед.Бюдж. сост. различ. службы и спец. сектора.Глава фирмы утвержд.Основа бюдж.-планы прои-ва,снабж.,запасов,науч. исслед.,капит. Исследов.Один из методов – БОН (каждый расход д.вновь подтвержд.при составл.бюдж. БОН соедин.планиров-ие с процессом составл.бюдж.и заставл.кажд.мен-ра на каждом уровне детально подтвержд.его требов. Стержень этой системы – т.н.пакет реш-ий,пакет информ.о каждой альтернат.бюдж.)

23.Стратегическое планирование

Внастоящее время происходит процесс адаптации.Замена принц. сост. долгосроч. плана,т.е. от прошлого к будущему на «от будущего к настоящему» - долгоср.планиров. превращ.в стратегич.план.,кот.во многом строится на ситуац.подходе.

4 этапа стр.планиров.: оценка, выбор, исполнение, анализ. М.Портер выдвинул 3вида страт.:1.лидерство по ценам2.дифференция3.фокусир-ие

1.страт. планир. к интерес. потребит.,кот-ые желают платить меньше за услуги и тов.,ко-ые они получ.
2.стр.,расчит. на потреб.,ко-ые желают заплатить больше,но в замен ожидают получ. более широкие воз-ти выбора и высок. качест.

3.использ. орган. Для концентр. на конкрет. участке рынка и привлеч. потребит. с особ. запросами.

Типы стратегий
В центре стратегического управления – выработка и реализация стратегий.
Три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:
1. Область, связанная с лидерством в минимизации издержек производства и реализации продукции. Завоевание доли рынка за счет более низких цен. Путь - совершенствование организации, технологии, НИОКР, маркетинга.
2. Область, Связанная со специализацией производства. Отражает стремление к лидерству в производстве именно своей продукции. Упор на специализацию. Клиенты выбирают именно данную марку продукции. Для этого необходим на фирме высокий потенциал НИОКР, качество, дизайн.

3. Область фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном сегменте. Здесь фирма снижает издержки или проводит специализацию.
Различают общие (базовые) и частичные (функциональные) стратегии.
Общая (базовая) стратегия - модель стратегического поведения фирмы в целом или ее отдельной части, представляющей собой стратегическую хозяйственную единицу (СХЕ).
Общие стратегии обычно привязаны к той или иной фазе жизненного цикла предприятия. Фазы ЖЦ: зарождение (рост), стабилизация, скачок (достижение новых рубежей), кризис, банкротство (ликвидация).

24.целевое и направленное планирование

На базе стратег.планиров.получ.разв-ие стратегич.управлен. В перв.очер, МВО. Программн.менедж. - детал.опис. всей работы,ко-ую предст.выполнить. МВО(MANAG.BY OBJekt,целев. мен-т)-предст собой процесс совмест. опред. членами орг. целей для кажд. должности и координ. усилий от их достижения.Достигается согласие отн-но целей.Менеджер по отнош. к подчин. выступ. в роли консультанта.Чем яснее понимается цель,тем больше вероят. ее достиж.

Гибкое планирование основ. на нецелевом (направленном)планир.Суть-двиг.сначала в опред. исслед. область,а затем с появл. б. ясности в ситуации сужать направл. и опре-ть цели.основ. на ситуац. подходе.

В РФ наиб.разв. - прог.-цел. метод разв-ия и управл-я, т.е. метод,при кот. цели плана увязыв-ся с ресурсами с помощью программ. Основан на приминении сист. Подхода, формир-ии. целей эк. и соц. разв-ия орг-ции, их разд. на подцели и выявл. рес-ов, необход. для согласованной реализ-ии. Этот метод использ.Аппарат Теории Графов. Построение 2-х граф.-дерево целей и дерево рес-ов.В рез-те расчетов выявл. приор. программа.

Схема разраб. перспек. плана с исп-ем прог.-целев. метода .

Прог-зы цели программы -> основ. Напр-я

разв. -> плана -> перспек. плана

орг-ции 1 1

прогнозы перспек. план

перспективы план раз-ия

развития орг-ции

ресурсн. базы

25. Типы организационных структур. Функциональные, дивизионные, адаптивные.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. На организационную структуру влияют следующие факторы:
- размеры предприятия; - применяемая технология; - окружающая среда. Типы организационных структур: 1) механический (бюрократический); 2)органический (адаптивный). 1)=простые задачи, стабильная внешняя среда. Этот тип подразделяется на функциональные и дивизионные. 2): а) матричная б) проектная. К основным ф-рам, влияющим на структуру, относятся следующие компоненты системы управления: цели; принципы; методы; ф-ции управления, их состав, содержание и объем. На структуру влияют ф-ры произв. системы: тип пр-ва; хар-р продукции; применяемые технологии; размеры и тер. размещения пр-ва; орг. труда и др. Виды ОСУ (орган. структ. управления): 1)Функциональная структура. При формировании структуры организация делится на функцион. блоки в соответствии с конкретными ф-рами: пр-во, маркетинг, финансы и др. Эти отделы подразделяются на более мелкие функциональные подразделения в соответствии с нормами управления.

Президент

Пр-во Маркетинг Финансы

«+»: профес. специализация; мин. дублирование ф-ций; хорошая координация в пределах функциональных областей по вертикали. «-»: функц. подразделения нацелены на реализацию своих целей, а не на общ. целей организации; отсутствие горизонтальных связей в орг-ии; при большом числе ур-ней упр. процесс принятия и реализации решения замедляется. Области применения: 1. в орг., выпол. относит. ограниченную номенклатуру продукции 2. в орг., действ. в стабильных внешних условиях. 3. в орг., функцион. в условиях решения стандартных управленч. задач. [пример: Газпром] 2) Дивизионная стр-ра орг-и. Основана на выделении крупных автономных произв.–хоз. подразделений и соответствующих им ур-ней управления. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Президент

Финансы Исполн. Пр-во ……. Маркетинг

Вице-президент

Пр-во прод. А пр-во прод.В пр-во прод.С

Прод-я подраздел-ся по признакам:

-продуктовому; -регион.; -рыночному; -типам потребления.

«+»: 1.позволяет орг-ии уделять конкретному прод. региону или потр-лю столько косв. внимания, сколько отдельная орг-ия, специализирующаяся на этом. 2. улучшает коммуникации внутри отделений.

«-»: дублирование одних и тех же ф-ций.

Обл-ти применения: в крупных орган-ях, работающих в разных регионах, выполн. разные виды продукции.

3) Адаптивная структура:

-проектная структура – врем. структура, созданная для решения конкретных задач. Эта структура объединяет самых квалиф-х сотрудников с целью осуществления сложного проекта.

-матричная структура – орг-ся при реализации сложных научно-технических или соц-эк программ.

Особенности: двойное подчинение, гибкая адаптивная система

«+»: большие возможности реализации крупных программ; высокая компетентность исполнителей при реализации отдельных проектов; при смене программ сохраняется штаб.

«-»: необходимость координ. совет для решения проблем.