Стандарты

Стандарт в широком смысле слова — образец, эталон, модель, принимаемые за исходные для сопоставления с ними других подобных объектов. Стандарт как нормативно-технический документ устанавливает комплекс норм, правил, требований к объекту стандартизации и утверждается компетентным органом. Стандарт может быть разработан как на материальные предметы (продукцию, эталоны, образцы веществ), так и на нормы, правила, требования различного характера.

Стандарт управления проектами организации — совокупность документов, объясняющих или предписывающих, как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессах управления проектами.

Назначение стандартов по управлению проектами

Для успешной и эффективной работы руководителя и всей команды проекта должны быть созданы определенные условия, позволяющие в полной мере реализовать их возможности. Одним из таких условий является наличие корпоративных норм и культуры управления проектами, закрепленной в форме стандарта.

Задача стандарта состоит в том, чтобы:

• Определить предмет управления проектами, роли участников проектов, общий язык и терминологию.

• Способствовать развитию и оценке практики управления проектами, выделению, оценке и развитию различных групп профессионалов в области управления проектов.

• Быть основой для квалификации и сертификации практик управления проектами и отдельных профессионалов.

Стандартизация в управлении проектами может распространяться на два вида элементов:

• Объекты (проекты и организации) — элементы, описываемые в виде глоссариев, процессов и методов;

• Субъекты (люди) — элементы, описываемые в форме требований к квалификации.

Современные стандарты в области управления проектами представлены на трех уровнях — международном, национальном и корпоративном.

Международные стандарты

Среди международных стандартов следует отметить стандарты профессиональных организаций в области управления проектами, а также стандарты ISO.

К первой группе относится квалификационный стандарт Международной Ассоциации Управления Проектами (IPMA) International Competence Baseline IPMA (ICB 3.0), описывающий требования к компетентности в виде взаимосвязанных контекстуальных, поведенческих и технических элементов знаний в области управления проектами.

Ко второй группе международных стандартов относится стандарт ISO/TQ 10006:1997 Quality management — Guidelines to quality in project management, основанный на процессной модели и получивший статус ГОСТ Р. К этой же группе относится ряд международных отраслевых стандартов в строительстве и информационных технологиях, таких как ISO/AW1 22799 Building construction — Process management — Guidelines for project management systems, ISO 15288:2000 Life Cycle Management — System Life Cycle Processes и другие.

Национальные стандарты

Помимо международных нормативных документов и стандартов в ряде стран разработаны и используются национальные системы стандартов и требований. Они, как правило, носят частный характер и регламентируют отдельные аспекты управления проектами.

Стандарт Российской Ассоциации Управления Проектами (СОВНЕТ). В настоящее время в России действует Национальное руководство по вопросам определения компетентности, разработанное на основе требований и положений Международного руководства по вопросам определения компетентности IРМА.

Корпоративные стандарты по управлению проектами

Под корпоративным стандартом понимается совокупность документов, объясняющих или предписывающих, как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия, связанные с управлением проектами. Структура и содержание корпоративного стандарта, подробность процедур и инструкций в значительной степени определяются уровнем зрелости компании и ее корпоративной культурой, а также областью ее деятельности.

Важнейшим этапом при внедрении управления проектами в организации является формирование «Корпоративных стандартов по управлению проектами». Практика создания собственных методик и руководств по управлению проектами, отраженных в корпоративных стандартах, широко распространена в крупнейших западных компаниях, например, таких как IBM, Oracle, Andersen Consulting, SAP AG, Siemens, Bull и другие.

Под стандартом предприятия понимается совокупность документов, объединяющих или предписывающих, как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами.

Стандарты – это документы, которые не должны допускать различных трактовок и которые должны быть понятны каждому сотруднику фирмы. Первоначально в Корпоративном стандарте по управлению проектами должен быть определен глоссарий основных терминов и понятий из Рroject Мanagement.

Помимо этого в стандартах организации должны быть проработаны положения специализации, отражающие специфику проектной деятельности именно этого предприятия и привязку к реалиям этого предприятия. Для этого реалии должны быть определены и четко обозначены на понятийном уровне и в измеримых показателях.

В связи с этим Корпоративный стандарт должен содержать описание и классификацию проектов предприятия. Проекты компании могут относиться к различным профессиональным областям деятельности (юридическая, финансовая, строительная, маркетинговая и т.д.), иметь различную сложность с точки зрения решаемых задач, различный масштаб с точки зрения привлекаемых ресурсов и предполагаемых результатов.

Пример классификации проектов компании, осуществляющей выполнение заказов по маркетинговым исследованиям как на российском, так и на международном рынках.

1. Классификация по предметной области:

· Проекты по изучению рынков, на которых компания ведет свой бизнес;

· Проекты по продвижению услуг компании;

· Исследовательские проекты;

· Инвестиционные бизнес-проекты;

· Проекты-заказы по маркетинговым исследованиям российского рынка;

· Проекты-заказы по маркетинговым исследованиям за рубежом.

2. Классификация по масштабности проекта:

· Небольшие проекты: стоимость до 10000 у.е., продолжительность до полугода, команда до 3 человек;

· Средние проекты: стоимость от 10000 у.е. до 50000 у.е., продолжительность от полугода до года, команда то 3 до 7 человек;

· Большие проекты: стоимость свыше 50000 у.е., продолжительность более года, команда более 7 человек.

3. Классификация по уровню доходности и степени риска проекта:

·Высокодоходные проекты с высоким уровнем риска – рентабельность более 50%;

·Проекты со средним уровнем дохода и средними рисками – рентабельность от 25% до 50%;

·Проекты с низким уровнем дохода и риска – рентабельность менее 25%.

Организационные структуры и персонал проекта также являются предметом специализации. В стандарте предприятия могут не только фиксироваться стандартные проектные роли (управляющий проектом, администратор, менеджер по качеству и т.д.), но и определяться структура и принципы формирования органов управления проектами.

Для всех постоянных (определенной штатной структурой) подразделений, тем или иным образом связанных с исполнением проектов, должны быть определены принципы их участия в проектах – виды выполняемых работ, порядок выделения и отзыва персонала, формы и размеры получаемого вознаграждения. Для руководства этих подразделений должны быть определены их права и обязанности по отношению к организационным структурам проекта.

Для сотрудников, привлекаемых в проект, должны быть определены правила, регламентирующие их работу в проекте, в том числе регулирующие вопросы двойного подчинения и материального стимулирования. Помимо этого, так как практически вся деятельность таких компаний состоит из проектов, и соответственно весь персонал участвует в этих проектах, необходимо разработать систему оценки работы каждого сотрудника в каждом проекте и по результатам этих оценок планировать и осуществлять карьерный рост каждого сотрудника компании.

Предметом описания в стандарте могут быть также типовые ситуации, характерные для проектов предприятия, и рекомендации менеджерам по реагированию на эти ситуации, то есть своеобразные таблицы решений, что-то вроде «списка возможных неисправностей» и рекомендаций по их устранению. Окончательные решения все равно будут приниматься менеджерами по текущей ситуации, но у них перед глазами будет обобщенный опыт по предыдущим проектам.

Для каждого проекта компании должен быть разработан Устав проекта и План управления проектом. Оба этих документа с различной степенью детализации содержат информацию о целях и задачах проекта, об основных этапах проекта, о структурной декомпозиции работ (WBS), о требуемых для выполнения работ ресурсах, о бюджете проекта, о команде проекта, о рисках проекта и методах их снижения и т.д. Наиболее значимые проекты, как правило, презентуются руководству и всему коллективу компании.

Дата добавления: 2014-12-09; просмотров: 268; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!