Анализ жизненного цикла отрасли (продукции)

Использование модели жизненного цикла (жц) позволяет описать изменение основных характеристик отрасли (продукции) во времени на определенных этапах и правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа.

Для примера рассмотрим влияние жизненного цикла на перспективы развития фирмы и выбор стратегии (Рис. )

Рис. Эволюция стратегий конкуренции

В зависимости от этапа жизненного цикла меняется и стратегия компании. Так для I этапа используются стратегии, ориентированные на рост. Для II этапа наиболее эффективной может стать стратегия активного роста. На III, IV этапах можно использовать стратегии, ориентированные на стабильность, сохранение достигнутых позиций. Для V этапа наиболее уместными будут различные варианты стратегий сокращения.

В соответствии с данной моделью, главной задачей компании является предугадывание смены фаз жизненного цикла и пересмотр стратегии в соответствии с меняющимися условиями, а также формирование портфеля бизнесов с позиции добавления новых перспективных СЗХ или отсечения тех, которые больше не согласуются с ориентирами роста фирмы.

3. Модель GAP – анализа (анализ разрывов)

Основная цель – определить, существует ли разрыв (расхождение) между целями фирмы и ее возможностями, если да, установить, как заполнить его.

Рекомендуемая схема анализа разрыва (рис. )

1. Определяется стратегическая цель предприятия (точка Д – 25 % доли рынка)

2. Выявляются реальные возможности фирмы с точки зрения существующего потенциала и действующей стратегии (точка В на рис. – 10 % доли рынка)

1. Устанавливается разрыв между стратегической целью (точка Д) и возможностями (точка В)

4. Оцениваются возможности различных стратегий по преодолению этого разрыва: например заполнить операционный разрыв – разрыв (ВС) в 5% возможен за счет реализации стратегии низких издержек, а использование стратегии вертикальной интеграции позволяет сократить стратегический разрыв (СД) на 10 %.

Успешная реализация данных стратегий будет способствовать увеличению доли рынка на 15 % и достижению стратегической цели через 5 лет – доли рынка в 25 %.

5. Матрицы портфельного анализа

Важнейшей задачей крупных предприятий является создание сбалансированного портфеля бизнесов. Это осуществляется путем использования матричного анализа хозяйственного портфеля, который позволяет на основе определенных критериев оценить стратегические позиции видов бизнеса, подразделений фирмы или отдельных видов продукции. На основе проведенного анализа принимаются решения об инвестировании и поддержке перспективных видов деятельности, добавлении новых, привлекательных, а также отсечение тех, которые не способствуют росту компании.

Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности (с точки зрения максимального потенциального дохода предприятия в целом).

В основном оценка портфеля бизнесов используется на крупных диверсифицированных предприятиях. Для подобных структур главной проблемой является достижение сбалансированности результатов работы всех бизнес-единиц и видов деятельности. К преимуществам портфельного анализа относится наглядность, акцент на качественные выгоды, возможность представить как соотносятся отдельные части бизнеса в едином портфолио, простота обработки информации, возможность управлять портфелям видов бизнеса.

5.1 Матрица «Продукт – рынок» (Матрица Ансоффа)

Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модели.

Стратегия усиления позиций на рынке.

Направлена на улучшение существующего положения предприятия, эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Особое внимание рекомендуется обратить на маркетинговые мероприятия. Совершенствование деятельности с существующим продуктом на традиционных рынках возможно за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок и т.д.)

Имеются следующие альтернативы роста:

- развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждение потребителей к более частому использованию или к большему разовому потреблению поиск новых возможностей использованию товара;

- увеличение доли рынка за счет активных маркетинговых действий.

Стратегия развития рынка.

Данная стратегия направлена на поиск новых рынков (сегментов рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. В основном опирается на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга. Является в целом достаточно затратной и рискованной, но в случае успеха - довольно доходной.

Стратегия развития продукта

Основной целью данной стратегии является увеличение продаж за счет разработки новых или совершенствования существующих товаров. Стратегия осуществляется на известном рынке путем поиска и заполнения рыночных ниш. Может реализовываться за счет: добавления потребительских характеристик товара, расширения товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции.

Важнейшими инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка.

Стратегия диверсификации

Наиболее рискованный и дорогостоящий вариант развития предприятий, т.к. предполагает разработку новых видов продукции (услуг) одновременно с освоением новых рынков. Причиной использования данной стратегии является стремление уменьшить или распределить риск, а также желание уйти со стагнирующих рынков и получить финансовый выигрыш от работы в новых областях.

5.2. Матрица Бостонской консультативной группы (BCG)

Двухмерная матрица БКГ позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста рынка. Матрица строится на известной предпосылке – чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

Матрица предлагает следующую классификацию видов бизнеса (или товаров) в соответствующих стратегических зонах в зависимости от особенностей распределения прибыли: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительные знаки», «трудные дети»), «собаки» /

5.3. Матрица «Мак Кинси» (Mc Kincey)

Данная разновидность портфельной матрицы, получившая название «экран бизнеса», основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса. Она предполагает изучение более широкой базы данных, чем матрица БКГ. Критерий темпы роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а критерий доли рынка – в стратегическое положение (конкурентоспособность) бизнес-единиц (рис. )

Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене.

Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др.

Согласно матрицы «Мак Кинси» выделяются три зоны. «Зона победителей» с высокой и средней привлекательностью отраслей и позиций компании предполагает активные действия по привлечению инвестиций для удержания и улучшения занимаемого положения. «Зона проигравших» - предполагает постепенное сокращение инвестиций, «Сбор урожая» и ликвидацию бизнеса. «Зона селективного управления» предлагает использовать избирательный подход с проведением дополнительного анализа и принятием решений о целесообразности вложений инвестиций и восстановления утраченных позиций или «наоборот» о дезинвестировании.

5.4 Матрица фирмы Артур Д.Литтл

В основе данного подхода к портфельному анализу лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая, сильная, благоприятная, прочная, слабая.

Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций дает в итоге матрицу ADL размерности 4х5, которая дополняется тщательно продуманным набором стратегических решений.

Для использования матрицы необходимо определить переменные, которые характеризуют стадию жизненного цикла (вертикальная ось), и переменные, связанные с конкурентной позицией (горизонтальная ось).

Процесс выбора стратегии по данной матрице состоит из трех этапов.

1. Простое (естественное) развитие. Стратегия определяется исключительно в соответствии с ее позицией на матрице. При этом область естественного выбора охватывает несколько ячеек матрицы.

2. Избирательное развитие (специфический выбор). Определяется точечной позицией бизнес-единицы на матрице и является общим руководящим принципом (например, избирательные инвестиции в рост бизнес-единицы)

3. Уточненные стратегии. На данном этапе предлагается набор уточненных стратегий, соответствующих каждому специфическому выбору в терминах хозяйственных операций, например: «развивайте бизнес за рубежом».

Предложение уточненных стратегий и разработка развернутых рекомендаций по каждой ячейке матрицы является уникальным вкладом фирмы в методику стратегического управления.

Дата добавления: 2014-12-09; просмотров: 413; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!