Разработка антикризисной программы развития предприятия

В наше время, когда заемные средства резко подорожали, особенно актуальными стали проблемы планирования и управления денежным потоками. Необходимость управления денежными потоками заключается в следующем:

Рис. 10 Возможные проблемы при отсутствии управления денежными потоками

Если на предприятии не планировать денежные потоки, тогда невозможно предсказывать моменты кассовых разрывов. А это чревато тем, что в конце месяца отсутствуют денежные средства на оплату счетов поставщиков. Из-за отсутствия системы управления денежными потоками нельзя быть уверенным в том, что такая же ситуация не произойдет в следующем месяце. В результате с частью важных поставщиков можно испортить отношения, нарушить устоявшуюся цепочку поставок, а значит и ухудшить взаимоотношения с клиентами.

Это лишь одна из возможных ситуаций. Недостаточное внимание к планированию и управлению денежными потоками приводит к нехватке ликвидности, нарушениям в сроках оплаты, ухудшению взаимоотношений с контрагентами, необоснованному использованию дополнительных заемных средств и т.п.

Неплатежеспособность возникает в тот момент, когда денежный поток становится отрицательным. Важно, что такая ситуация может возникнуть даже в том случае, если формально предприятие остается прибыльным. Именно с этим связаны проблемы доходных, но неликвидных компаний, стоящих на грани банкротства. Чаще всего эти проблемы являются результатом неправильно организованных платежей или нарушения условий платежей.

Проблему неправильно организованных платежей на исследуемом предприятии можно охарактеризовать следующим образом. Специфика отрасли подразумевает некоторую отсрочку поступления денежных средств от клиентов. Наличие существенной дебиторской задолженности и плохая работа с ней приводит к недостатку денежных средств для оплаты текущей деятельности предприятия. Проблема неправильно организованных платежей может быть решена только комплексно на этапах бюджетирования и на этапе оперативного управления платежами.

Проблема нарушения условий платежей, как клиентами компании, так и самой компанией решается преимущественно на этапе оперативного планирования за счет более качественной работы с клиентами по закрытию дебиторской задолженности. Если в компании существует регламент фиксации планируемых поступлений денежных средств, то при нарушении этих планов становится возможным оперативно установить какие именно контрагенты нарушают условия платежей. Рассмотрим подробнее одну из возможных методик управления денежными потоками, основанную на нашем опыте внедрения систем управления денежными потоками.

Управление денежными потоками можно представить как последовательность следующих этапов:

· Бюджетирование / скользящее планирование;

· Сбор информации о планируемых платежах;

· Проверка и утверждение платежей;

· Оперативное планирование платежами.

Более подробно взаимосвязь этих этапов показана на рисунке 11.

Рис. 11. Этапы управления денежными потоками

На этапе бюджетирования, исходя из плана продаж и закупок, составляются планы движения денежных средств на промежуток времени (бюджеты движений денежных средств (БДДС)). Уже на этом этапе можно выявить потенциальные кассовые разрывы и принять необходимые меры.

Бюджеты расходов денежных средств могут также нести функцию ограничения «аппетитов» подразделений. В дальнейшем все платежи будут планироваться таким образом, чтобы вписываться в рамки существующих бюджетов. Если подразделение израсходовало все лимиты по данной статье ДДС, обычный пользователь не может оформить «Заявку на расходование денежных средств» и платежный документ.

Как правило, БДДС составляются на месяц, квартал или год. Составление БДДС с нуля — достаточно трудоемкий процесс, так как требуется обработать большой массив информации о предстоящих доходах и расходах. Чтобы облегчить этот процесс часто за основу берутся данные предыдущих периодов.

Таким образом, использование бюджетирования движений денежных средств помогает ответить на вопросы: кто, когда, на какие цели и сколько сможет потратить денежных средств.

Скользящее планирование – технология планирования, предполагающая после прохождения определенного этапа деятельности изменять планы на будущее, «отдаляя» их границу на длину пройденного этапа. Например, еженедельно составлять план на ближайшие 12 недель. При этом, как правило, детальность планов уменьшается пропорционально «удаленности» соответствующего периода от точки планирования.

Такая технология планирования имеет ряд преимуществ перед традиционным бюджетированием. Традиционное бюджетирование иногда сравнивают с планированием «в стену»: компания не видит своего будущего за пределами границ бюджета. Например, есть бюджет на год. В начале последнего месяца нам известны планы только на месяц вперед, что во многих случаях неприемлемо. Согласование бюджетов на следующий период планирования довольно долгий процесс, и многие службы компании оказываются в ситуации, когда планы известны на весьма ограниченный срок. Как правило, БДДС составляются на месяц, квартал или год. Составление БДДС с нуля — достаточно трудоемкий процесс, так как требуется обработать большой массив информации о предстоящих доходах и расходах. Чтобы облегчить этот процесс часто за основу берутся данные предыдущих периодов.

Таким образом, использование бюджетирования движений денежных средств помогает ответить на вопросы: кто, когда, на какие цели и сколько сможет потратить денежных средств.

Процесс ведения скользящего планирования обычно более трудоемкий, т.к. требует регулярного пересмотра текущей ситуации и изменения планов, но с другой стороны при вовлечении в процесс всех заинтересованных людей дает более качественный прогноз. т. н. Одним из способов привлечения конечных пользователей является использование т. н. «Предварительных заявок» в которых указывается лишь наиболее общие реквизиты платежей: подразделение, статья, сумма. Однако этих данных вполне достаточно для составления бюджета скользящего планирования.

Глубину (срок) планирования следует выбирать по деятельности производственно-финансового цикла. Возможно планирование, например, на 3 месяца или 12 недель вперед. Это позволяет получить следующие результаты, например, при понедельном планировании:

· знать предполагаемые доходы и расходы с точностью до недели;

· предпринять заблаговременные шаги по предотвращению периодов неплатежеспособности;

· отслеживать «план-факт» еженедельно и оперативно реагировать на ухудшение ситуации (неплатежеспособность) или новые возможности - ее улучшения (дополнительные доходы).

Главное преимущество скользящего планирования - при приближении конца периода видно, что делать дальше.

Этап оперативного планирования предназначен для планирования текущих потребностей и поступлений денежных средств. Конечной целью оперативного планирования является, главным образом, платежный календарь, который позволяет выявить кассовые разрывы более точно. В большинстве программных продуктов платежный календарь составляются на основе планируемых поступлений и заявок на расходование денежных средств (далее просто заявок). В заявках сотрудники организации указывают реквизиты предстоящего платежа.

В платежном календаре отображаются планируемые остатки денежных средств на начало и конец периода по каждому банковскому счету. Однако этих данных может быть недостаточно для анализа причин кассовых разрывов. Поэтому почти всегда используется дополнительная детализация по статьям ДДС, а иногда и по контрагентам, договорам и др.

Таблица 15

Таким образом, модуль оперативного планирования решает следующие задачи:

· Регистрация планируемых расходов и поступлений денежных средств;

· Сверка с бюджетом, контроль остатков и резервирование средств;

· Процесс утверждения заявок;

· Планирование оплат с помощью удобных интерфейсов распределения заявок по банковским счетам и дням.

Оперативное планирование не может ограничиваться отражением заявок и корректировкой платежного календаря. Важно провести предварительный отбор и проверку заявок. Они должны быть согласованы с ответственными лицами компании, причем процедура согласования должна быть достаточно быстрой. Для этого предназначен этап утверждения документов. Наиболее распространенная схема утверждения документов выглядит следующим образом. Инициатор составляет заявку на расходование денежных средств. Руководитель подразделения проверяет правильность заполнения полей заявки. В зависимости от подразделения, количество проверяющих может быть различным. Срочным заявкам разумно назначать укороченный путь утверждения. Наконец, ответственный за оплату проверяет возможность включения заявки в платежный календарь. Этап утверждения документов необходим не только для фильтрации заявок, он несет еще и функцию улучшения коммуникаций внутри компании. Утверждая заявки, ответственные лица становятся более осведомленными о деятельности компании, что повышает качество принимаемых решений.

Анализ движения денежных потоков – это, по сути, определение моментов и величин притоков и оттоков денег. Основной целью анализа денежных потоков является, прежде всего, анализ финансовой устойчивости и доходности предприятия. Во многом темпы развития и финансовая устойчивость предприятия определяются тем, насколько притоки и оттоки денежных средств синхронизированы между собой во времени и по объемам, поскольку высокий уровень такой синхронизации позволяет пользоваться меньшими кредитами и эффективно использовать имеющиеся денежные средства, уменьшает объемы «упущенной выгоды» и т.п. Действительно, рациональное формирование денежных потоков способствует ритмичности операционного цикла предприятия и обеспечивает рост объемов производства и реализации продукции. При этом любое нарушение платежной дисциплины отрицательно сказывается на формировании производственных запасов сырья и материалов, уровне производительности труда, реализации готовой продукции, положении предприятия на рынке и т.п. Управление денежными потоками является важным фактором ускорения оборота капитала предприятия. Это происходит, во-первых, за счет сокращения продолжительности операционного цикла. Во-вторых, за счет более экономного использования собственных и как следствие, уменьшения потребности в заемных средствах. Поэтому эффективность работы предприятия в значительной степени зависит от организации системы управления денежными потоками. Кроме того, система управления денежными потоками необходима для выполнения как стратегических, так и краткосрочных планов предприятия, сохранения платежеспособности и финансовой устойчивости, более рационального использования его активов и источников финансирования, а также минимизации затрат на финансирование хозяйственной деятельности.

Заключение

Из всего изложенного материала можно сделать вывод, что не существует такого специального рецепта, согласно которому любое предприятие может вывести себя из состояния кризиса, из тяжелой финансово-экономической ситуации. Следует также рассмотреть основные принципы, на которых основывается система антикризисного управления. Так, к основным принципам можно отнести раннюю диагностику кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия, срочность реагирования на различные кризисные явления, адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому благополучию, а также полную реализацию внутреннего потенциала для выхода из кризиса.

Что касается первого принципа, то он действительно является одним из важных, ведь избежать кризиса или хотя бы встретить его в «полном вооружении» можно при диагностировании возможности его появления. И диагностирование необходимо проводить именно на ранних стадиях, и это нужно для того, чтобы в борьбе с ним можно было использовать особые методы.

Важно, чтобы антикризисные механизмы, среди которых может быть даже и увольнение (сокращение штатов), хотя это и одна из крайних мер, были применены как можно раньше, насколько это возможно. И чем раньше эти самые механизмы будут использованы, тем больше шансов будет у того или иного предприятия в минимальные временные сроки выйти из кризисного состояния.

Что касается борьбы предприятия с банкротством, то здесь нужно рассчитывать только на внутренние финансовые возможности. Если же затронуть тему причин, по которым на предприятиях может наступить кризисная обстановка, то в первую очередь нужно будет отметить, что кризис на любом предприятии наступает тогда, когда его финансово-хозяйственные параметры не соответствуют параметрам окружающей среды. Если же углубиться в этот вопрос, то выяснится, что на это могут повлиять многочисленные и разнообразные факторы. Так, факторы можно разделить на внешние и внутренние. Первые факторы, то есть внешние, не имеют никакого отношения к деятельности предприятия, а вторые как раз и являются теми, которые зависят от этого. Внешние факторы это: социально-экономические факторы общего развития государства, различные рыночные факторы. Внутренние факторы – это управленческие, производственные и рыночные.

Все эти факторы могут быть основными причинами возникновения кризисной ситуации на предприятии, но все-таки самое большое влияние на общее состояние предприятия оказывают именно факторы управленческого характера.

Список использованной литературы

1.Антонова О.А. Барашков, П.А. Левчаев. Финансы организации (учебное пособие)./Под редакцией доктора экономических наук профессора С.С. Артемьевой. Саранск: издательство Мордовского университета, 2004, 147с.

2. Бочаров В.В. Комплексный финансовый анализ СПб Питер 2005 г. 432

3. Баканов М.И, Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности, Финансы и статистика, 2000

4. Бурцева К. Ю. Применение сбалансированной системы показателей в стратегическом управлении организацией // Экономика и управление. - 2008. - № 3 (35). - С. 177-179. - 0,42 печ. л.

5. О.И. Волков. Экономика предприятия фирмы: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002, с. 143

6. Гаврилова А.Н. Финансовый менеджмент, М., КНОРУС, 2007, 432 с

7. Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью, М.Финпресс, 2002

8. Герчинов И.Н. Менеджмент - изд. Объединение «ЮНИТИ», 2002.

9. Дурович А. П., Копанев А.С. Маркетинг: Учеб. пособие./ под редакцией З.М. Горбылевой – Мн.: Экономпресс., 2004.

11. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности – М. Издательство “Дело и сервис”, 2001 с 117

12. Зубанов Н.В. Анализ устойчивости относительно поставленной цели как один из подходов к описанию функционирования организации в условиях неопределенности: Российский экономический журнал. – 2004, №10

13. Казиев А.А. «Формирование финансовых ресурсов акционерных обществ» // Финансы и кредит: Москва, 2007 - № 34, с.41- 0,8 п.л

14.Лапыгин Ю.Н. Бизнес-план. Стратегия и тактика развития М. Издательство Омега – 2007 г.

15. Савицкая Г.В. Экономический анализ 10-е издание М.Новое издание М. 2004 г. – 640 с

16.Савицкая Г.А. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, М. 2006 г.

17. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа, М. Инфра – М 2002г.

18.Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов, М. Экономика , 2001 г.

19.Налоговый кодекс РФ (часть I и II) М “Издательство ЭЛИТ” 2004 г. 544 с;

20.Закон Российской Федерации «Об основах федеральной жилищной политики» и «О приватизации жилищного фонда в РСФСР»

21. Чупров С.В. Анализ нормативов показателей финансовой устойчивости предприятия. // Финансы. 2003. №2. с.15-22

22.http://www.aup.ru/books/m88/1.htm Т.И. Юркова, С.В. Юрков “Экономика предприятия”

23. Данные Бухгалтерского баланса (форма 1) и Отчета по прибыли и убыткам (форма 2)

24. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа, М. Инфра – М 2002г.

25. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем. / Под ред. проф. А.Г. Поршнева. -- М.: Финансы и статистика, 2004. -- 512 с.

26.27. http://www.eup.ru/Documents/2003-08-18/16C6A.asp

28. http://www.buh.ru/document-754

29. http://business.polbu.ru/kovalev_ecanalysis/ch51_xv.html

30.http://www.elitarium.ru/2007/05/11/ispolzovanije_sobstvennogoi_zaemnogo _kapitala.html

31. http://www.kommersant.ru/doc.aspx?DocsID=1136341

32. http://www.akm.ru/rus/comments/2009/november/30/ns_10380.htm

33. www.APIC.ru/marketing/spb/market.php

34.Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса (утв.распоряжением Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 12 августа 1994 г. N 31-р)

[1] Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем. / Под ред. проф. А.Г. Поршнева. -- М.: Финансы и статистика, 2004. -- 512 с.

[2] www.APIC.ru/marketing/spb/market.php

[3] Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса (утв.распоряжением Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 12 августа 1994 г. N 31-р)

[4] Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности – М. Издательство “Дело и сервис”, 2001 с 117

[5] В.В.Бочаров Финансовый анализ СПб: Питер, 2003 с 143

[6] Дыбаль С.В.Финансовый анализ: теория и практика: Учебное пособие – СПб. Бизнес-пресса, 2009 – с 175

[7] Дыбаль С.В.Финансовый анализ: теория и практика: Учебное пособие – СПб. Бизнес-пресса, 2009 – с 176

Дата добавления: 2015-06-30; просмотров: 401; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!