Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому и рыночному положению

Механизмы нейтрализация угрозы банкротства или поглощения связаны с затратами или потерями. Уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

В фокусе внимания: реалистичность и точность анализа и расчетов перспектив, ожидающих предприятие при выборе того или иного варианта антикризисной стратегии.

4. Полная мобилизация и реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние возможности.

В фокусе внимания:

- Системность взгляда на проблемы. Анализ и планирование должны осуществляться с позиции системы более высокого уровня (макроэкономика, отрасль, рынок сбыта);

- Комплексность: мероприятия маркетинга должны охватывать все этапы и зоны функционирования предприятия. Антикризисным маркетингом, по сути, должны заниматься все работники предприятия;

- Многовариантность: в результате осуществления антикризисного стратегического планирования должно предлагаться более одной альтернативной стратегии;

- Перспективность: антикризисный маркетинг должен не только давать возможность краткосрочного улучшения ситуации, но и содержать в себе задел для будущего развития, в идеале – для «рывка вперед» и обеспечения будущего конкурентного превосходства;

- Стратегическое мышление: антикризисные меры должны учитывать стратегические цели и видение развития бизнеса.

При разработке антикризисной стратегии маркетинга важно учитывать следующие группы факторов внешней и внутренней предпринимательской среды:

§ Основные тенденции развития макро и микросреды (рекомендуется использовать принципы сценарного моделирования)

§ Интересы собственников

§ Ресурсные и бюджетные ограничения

§ Интересы групп влияния (потребители, менеджмент, персонал и пр.)

§ Модели поведения конкурентов (их промахи и достижения)

§ Имеющиеся у компании ключевые компетенции, значимые для потребителей в условиях кризиса

Алгоритмразработки антикризисной стратегии маркетинга может быть представлен следующим образом:

1. Создание и регламентация деятельности антикризисной рабочей группы (Комитета).

2. Аудит внешней и внутренней среды компании.

3. Оценка потенциала рынка и устойчивости компании на рынке.

4. Корректировка стратегических и тактических целей развития компании

5. Генерирование и сравнительный анализ стратегических альтернатив (вариантов стратегии).

6. Оценка рисков реализации альтернативных антикризисных стратегий и анализ их ресурсного обеспечения.

7. Выбор и окончательная компоновка антикризисной стратегии маркетинга

8. Разработка плана (программы) антикризисных мероприятий (долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных).

9. Ревизия и реинжиниринг ключевых бизнес-процессов, влияющих на эффективность антикризисной стратегии.

10. Разработка системы индикаторов оценки реализации стратегии и мониторинг эффективности реализации антикризисной стратегии.

Рассмотрим более детально рекомендуемый регламент работы антикризисной рабочей группы (АРГ):

1. Совет директоров формирует и утверждает состав антикризисной рабочей группы (АРГ).

2. АРГ организовывает собрания (совещания, фокус-группы, мозговые штурмы и пр.) во всех СБЕ, департаментах, отделах с повесткой: «Рекомендации и предложения о работе компании (департамента) в период кризиса».

3. Под руководством и при непосредственном участии АРГ создаются три проектные группы (возможно и большее количество рабочих групп, особенно в крупной компании):

«группа HR и организации бизнеса» - решает следующие задачи:

§ сохранение ключевого ядра персонала (составляются персональные классификационные списки сотрудников);

§ возможность привлечения «золотого резерва» за счет увольняющихся из других компаний;

§ пути сокращения ФОТ без существенной потери мотивирующего эффекта;

§ сокращения постоянных издержек (арендных площадей под офисы, перевод части сотрудников на работу дома и пр.);

§ формирования учебных планов и программ в период кризиса (например, замена внешних форм обучения внутренними семинарами);

§ разработка новых методов внутрикорпоративного PR и поддержки активности сотрудников (генерирование антикризисных идей, соревнования между менеджерами, «кейс-решение-награда и пр.).

«Группа стратегического управления» - в сотрудничестве с отделом маркетинга и иными функциональными подразделениями компании решает следующие задачи:

§ формирования видение бизнеса - каким мы видим мировую экономику, отрасль, внешнюю среду в будущем? Какой мы видим свою корпорацию, СБЕ, компанию в будущем; при необходимости рекомендуется использовать технику анализа «разрывов» (GAP-анализ);

§ Формирование новой миссии - для чего корпорация, СБЕ, компания существуют;

§ Формирование целевых показателей, на которые мы должны выйти;

§ Сопоставление этих показателей с лучшими в отрасли и\или с известными нам целями ключевых конкурентов;

§ Формирование стратегии - что нужно для этого сделать. Как лучше для этого использовать имеющиеся силы и средства, возможности. Этапы реализации стратегии, система промежуточных показателей.

§ Оценочная диагностика предлагаемых стратегических альтернатив;

§ Формирование функциональных и процессных (проектных) задач по выполнению стратегии - конкретные действия конкретных подразделений и сотрудников;

§ Формирование стратегической политики – как должны измениться ключевые бизнес-процессы в компании для достижения поставленных антикризисной стратегией целей.

«Группа управления инновациями» - решает следующие задачи:

§ оперативного сбора информации по инновационным технологиям и активным инструментам бизнесам в период кризиса;

§ организовывает и контролирует процесс бенчмаркинга;

§ оценивает и предлагает альтернативы для смены стратегии и тактики бизнеса, включает сотрудников в инновационный процесс;

§ собирает информацию по административным ресурсам, по возможным вариантам сотрудничества с устойчивыми предприятиями (клиентами) и госструктурами;

§ организовывает быстрое и точное распространение инновационной информации среди сотрудников компании

«Группа управления маркетингом и сбытом» - решает следующие задачи:

§ оперативный сбор информации по изменениям на макроуровне, по мониторингу отраслевых и рыночных индикаторов;

§ прогнозирует изменения основных показателей макросреды и микросреды маркетинга (реальная емкость рынка, структура спроса, ценовые характеристики конкурентов и пр.);

§ проводит сегментацию рынка в целях поиска дополнительных или альтернативных сегментов потребителей;

§ ищет пути развития или поддержания ключевых компетенций компании в сфере маркетинга и сбыта (например, за счет развития потребительской ценности предложения);

§ ищет дополнительные, экономически эффективные каналы сбыта и продвижения;

§ определяет пути и инструменты формирования лояльности действующих клиентов со стабильными объемами закупок;

§ анализирует и прогнозирует рентабельность предлагаемых маркетинговых решений;

§ ищет пути оптимизации (не минимизации!!) бюджета предлагаемых маркетинговых программ.

4. АРГ формирует перечень целей и задач деятельности проектных групп, состав основных инструментов и регламент их деятельности
5. АРГ описывает и регламентирует схемы взаимодействия между СБЕ, компаниями и департаментами для реализации антикризисных задач (оптимизация вертикальных и горизонтальных бизнес-процессов)
6. АРГ разрабатывает показатели и предварительные критерии оценки выполнения разработанных антикризисных задач
7. АРГ разрабатывает календарный план антикризисных мероприятий.

8. Функциональные подразделения на основании календарного плана антикризисных мероприятий разрабатывают детализированные календарные рабочие программы.

9. В случае необходимости в крупных компаниях вводится должность менеджера Владельческого контроля (в статусе Исполнительного директора), который возглавляет специальный отдел владельческого контроля.

Институт «владельческого контроля» предназначен для:

§ осуществления владельческого контроля в период кризиса на основании анализа планово-отчетной документации, показателей эффективности, рабочих планов и программ;

§ для оперативного информирования менеджмента о решения собственника;

§ для исполнения оперативных указаний собственников.

Содержательно все варианты антикризисной стратегии маркетинга могут быть сведены к трем вариантам – см. таблицу.

Таблица

Варианты антикризисной стратегии маркетинга

Первый вариант антикризисной стратегии маркетинга может быть использован предприятиями со следующими характеристиками:

ü рынок сбыта (сфера потребления) находится в стадии становления;

ü рынок, несмотря на кризис, обладает значительным рыночным потенциалом, в потребление включаются все новые покупатели;

ü предприятие выпускает инновационный продукт, обладающий высокой потребительской ценностью (качеством);

ü конкуренция на рынке относительно не развита;

ü предприятие имеет финансовые резервы;

ü реклама дает высокую отдачу;

ü экономические входные барьеры высоки.

Второй вариант антикризисной стратегии подходит для давно и стабильно работающих предприятий со следующими характеристиками:

ü рынок сбыта (сфера потребления) находится в зрелой фазе;

ü рынок сохраняет определенный потенциал (потенциальную емкость);

ü предприятие обладает обширной и лояльной клиентской базой;

ü у предприятия имеются определенные финансовые резервы;

ü продукт или иные значимые для потребителей инструменты маркетинга обладают реальными конкурентными преимуществами;

ü инструменты продвижения не девальвированы (реклама дает умеренную отдачу);

ü факторы качества и сервиса для потребителей важнее, чем низкая цена.

Наконец, третий вариант антикризисной стратегии маркетинга может быть реализован предприятиями, минимизирующими предпринимательские риски в следующей ситуации:

ü рынок сбыта (сфера потребления) находится в фазе спада;

ü предприятие обладает достаточно лояльной, хотя и консервативной клиентской базой;

ü у предприятия имеются ограниченные финансовые резервы;

ü основной фактор, формирующий спрос на данном рынке – низкая цена;

ü инструменты продвижения девальвированы (реклама не дает отдачи);

ü продукт не обладает значимыми конкурентными преимуществами.

Дата добавления: 2015-07-26; просмотров: 238; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!