Методы оценки эффективности управленческого решения

В зависимости от характера, содержания и меры выражения изменений в деятельности предприятия подбирается тот или иной метод оценки эффективности управленческого решения.

Рассмотрим классификацию методов в соответствии с некоторыми признаками.

· методы учета связи социальных и политических факторов с оценкой экономической эффективности;

· методы выбора критериев оценки эффективности управленческих решений;

· методы выбора эффектов реализации управленческих решений;

· методы определения значений критериев;

· методы расчета эффектов.

По характеру выполняемых работ методы оценки можно разделить на:

· методы выбора и идентификации в процессе выработки оценки эффективности;

· методы расчета в процессе выполнения оценки;

· методы описаний в процессе оценки.

С точки зрения роли человека в процессе оценки методы подразделяются на формальные и неформальные.

По точности достигаемых в процессе оценки результатов различают точные и приближенные методы.

С точки зрения затрат выделяют методы, требующие значительных затрат ресурсов и методы, не требующие значительных затрат.

По возможности реализации методы можно разделить на сложные и простые.

Многообразие методов требует включения в группу оценки различных специалистов и согласования методов, применяемых на различных этапах оценки.

Специалисты, входящие в состав группы оценки должны быть профессионалами в своей области, иметь соответствующее образование и опыт работы в данной области. При постоянной работе в составе группы специалисты не только оттачивают имеющиеся знания и навыки, пополняют свой практический опыт, но и овладевают новыми методиками оценки эффективности. По функциональному характеру этапов процесса оценки эффективности и по содержанию применяемых на этих этапах методов можно сделать вывод, что группа специалистов по оценкам должна быть комплексной. Это соответствует комплексной природе объекта оценки.

Представляется целесообразным следующий состав группы специалистов по оценкам: экономисты, знакомые с экономико-математическими методами, правоведы, психологи, социологи, специалисты по общей теории организации и управления производством, специалисты по методологии системного анализа, математики и программисты.

Такой состав, очевидно, может обеспечить не всякое предприятие или объединение. В этом случае целесообразно оценку эффективности управления поручить на договорных началах специализированным НИИ, проектным институтам или консалтинговым фирмам, специализирующимся в этой сфере бизнеса.

4. Оптимальное планирование

4.1. Сущность и цели планирования

Планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Такая постановка задачи должна рассматриваться в оптимизационном плане. Поскольку именно посредством планирования руководство организации стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех ее членов. В управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации.
Под планированием понимается процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения.
По содержанию функция планирования должна отвечать на следующие три вопроса:

1. В каком состоянии организация находится в настоящее время?
2. В каком направлении хочет двигаться организация?
3. Каким образом организация собирается сделать это?

Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия.
Планирование направлено на оптимальное использование возможностей предприятия и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов.
Основная цель планирования - интеграция всех членов организации для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих эффективное достижение конечных результатов.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого ее подразделения в отдельности на установленный период времени, определении финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития всей организации в целом.

4.2. Классификация видов планирования

Планирование можно классифицировать по различным направлениям:

1.По степени охвата сфер деятельности:

общее планирование, т.е. планирование всех сфер деятельности предприятия; частное планирование, т.е. планирование определенных сфер деятельности.
2. По содержанию (видам) планирования:

- стратегическое - поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок;
- оперативное - реализация возможностей и контроль текущего хода производства.
- текущее - планирование, в котором увязываются все направления деятельности предприятия и работы всех его структурных подразделений на предстоящий финансовый год.

3. По объектам функционирования:

- планирование производства;

- планирование сбыта;

- планирование финансов;

- планирование кадров.

4. По периодам (охвату отрезка времени):

- краткосрочное, охватывающее отрезок времени от месяца до 1 года работы предприятия;
- среднесрочное, охватывающее отрезок времени от 1 года до 5 лет

- долгосрочное планирование, охватывающее отрезок времени больше 5 лет.
5. По возможности внесения изменений:

- жесткое - не предполагает внесения изменений;

- гибкое - при таком планировании внесение изменений возможно.

В качестве оценки эффективности планирования используют несколько критериев:
- полнота планирования, т.е. степень охвата планированием всех

- подразделений предприятий;

- непрерывность планирования;

- гибкость планирования, т.е. возможность оперативной корректировки планов;
- возможность контроля за выполнением плана;

- экономичность планирования;

- точность планирования.

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на три основные стадии: процесс стратегического планирования, процесс оперативного планирования и процесс текущего планирования.
Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Стратегическое планирование задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.
Оперативное планирование чаще всего охватывает пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения; стратегия продажи услуг; финансовая стратегия кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения. Такое планирование предусматривает разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала.

4.3. Основные принципы планирования

К основным принципам планирования относятся следующие: гибкость, непрерывность, холизм, оптимальность комплексность, целенаправленность и точность.

Гибкость (адаптивность)- реакция на изменчивость условий, которая проявляется в придании планам способности менять свою направленность с целью противодействия возможному или действительному уменьшению эффективности функционирования экономического объекта - это значит, что предприятие должно иметь некоторый запас прочности, некоторый резерв (денежный, производственные мощности, площади).
Непрерывность предполагает, что планирование должно осуществляться непрерывно в рамках установленного цикла; такое планирование позволяет вовлекать в процесс разработки плана работников предприятия.
Холизм - объединяет два направления координацию и интеграцию. Принцип координации устанавливает, что деятельность любой части организации нельзя планировать эффективно, если делать это независимо от остальных единиц данного уровня. Принцип интеграции предполагает, что в организации существуют разнообразные относительно обособленные подразделения со своими частными планами, но каждая из подсистем должна действовать исходя из общих стратегий развития предприятия и ее план должен быть частью плана подразделения более высокого уровня. Следовательно, согласно принципу холизма, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимозависимости.
Оптимальность - выбор из альтернативных вариантов развития такого, который обеспечит максимальную эффективность функционирования предприятия.
Комплексность - взаимосвязь взаимозависимость всех элементов системы планирования.
Целенаправленность - разработка планов для достижения намеченных целей.
Точность предполагает, что планы должны быть конкретизированы и детализированы в такой степени, в какой это необходимо для успешной реализации плана и в какой позволяют внутренние возможности.

4.4. Содержание этапов процесса планирования в организации

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов:

1.Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.
Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении.
Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы. Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом

3. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.
Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

4. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.
Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.
Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.
На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.
5. Процесс выполнения плана.

6. Контроль за выполнением плана. В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при планировании. Сформулировать миссию фирмы означает принятие наиболее важного решения для ее основателей и высших менеджеров. Миссия - стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма, это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде.

В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.
В том случае, если рассматривается узкое понимание миссии, она представляется как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобной.
Содержание миссии может включать в себя следующие основные пункты:
- описание продуктов и (или) услуг, предлагаемых организацией;
характеристики рынка - организация определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей;

- цeли opгaнизaции, выpaжeнныe в тepминax выживaния, pocтa дoxoднocти;
тexнoлoгия: xapaктepиcтикa oбopyдoвaния, тexнoлoгичecкиx пpoцeccoв, иннoвaций в oблacти тexнoлoгии;

- философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и цeннocти opгaнизaции, cлyжaщиe ocнoвoй для coздaния системы мотивации;
внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания;
внешний образ компании, ее имидж.

организация должна искать свою миссию во внешнем окружении, так как только постоянное поддержание социальной значимости обеспечивает ей выживание и устойчивое функционирование в будущем.
Миссия организации является важнейшей составляющей планирования развития любой компании деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством.

Формулировка миссии компании должна отражать предвидение компании и направление ее развития на ближайшие десять-двадцать лет. Компаниям не стоит пересматривать свою миссию каждые несколько лет, реагируя на малейшие изменения рыночной среды. Однако компании следует переопределить свою миссию, если она не вызывает доверия потребителей или противоречит оптимальному пути развития компании. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее. Она определяет основную цель фирмы. Компания, как правило, начинает свою.

Каждая фирма, начиная свою деятельность, обязана четко представлять потребности в перспективе в финансовых, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно рассчитывать эффективность использования имеющихся средств в процессе работы своей фирмы. В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, которые применяются практически во всех сферах коммерческой деятельности и для разных фирм, необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться, обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей. Разработка стратегии и тактики производственно-хозяйственной деятельности фирмы является важнейшей задачей для любого бизнеса.

Содержание внутриорганизационного планирования как функции управления организацией состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и рыночного спроса.

Сущность планированияпроявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей организацией. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимосвязь между отдельными структурными подразделениями организации, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт, сервис. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

В зависимости от содержания, целей и задач выделяют такие формы планирования и виды планов:

· перспективное (стратегическое) планирование (прогнозирование);

· среднесрочное планирование (бизнес-план);

· текущее (бюджетное, оперативное) планирование.

Виды планов:

а) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности - планы научно-исследовательских и конструкторских работ; производства и сбыта; материально-технического снабжения; финансовый план;

б) в зависимости от организационной структуры предприятия (фирмы) - планы производственного участка; планы дочерней компании.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства организации на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций (рис. 22).

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей организации, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий.

Рис.22. Упрощенная схема управления организацией

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности организации, охватывает период в 10-15 лет, основывается на глобальных ресурсах.

Текущее планирование заключается в основном в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Стратегическое планирование ставит цель - дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития организации на плановый период.

В основу при разработке плана кладется:

· анализ перспектив развития организации;

· анализ позиций в конкурентной борьбе;

· выбор стратегии и определение приоритетов по конкретным видам деятельности;

· анализ направлений диверсификации.

На рис. 26 представлена схема стратегического планирования, которая демонстрирует, что перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Рис. 23. Схема стратегического планирования организации

Среднесрочные планы охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия организации, стратегия сбыта, финансовая стратегия и т.п. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели. В нем приводятся детальные сведения о продуктах, капиталовложениях, источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Основным видом среднесрочных планов является бизнес-план, который имеет ряд особенностей (см. вопрос 3 данной лекции).

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов для организации в целом и ее отдельных подразделений. Например, программы маркетинга, планов из научных исследований, планов из производства, материально-технического обеспечения. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы. Особенно часто в ходе текущего планирования разрабатываются планы маркетинга.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются на год или короткий срок по каждому подразделению в отдельности. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, который необходим для достижения определенных планом финансовых показателей. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, которые разработаны в перспективных или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимосвязь между перспективным, текущим и другими видами планирования.

4.5. Методы разработки планов

Существуют несколько способов составления планов, или методов планирования: балансовый, нормативный и математико-статистический.

Балансовый метод основывается на оценке взаимосвязи ресурсов, необходимых организации, и оценке потребности в них в границах планового периода. Если ресурсов в сравнении с потребностями недостаточно, то приходится выискивать дополнительные источники, которые бы позволили покрыть дефицит. Если же есть излишек ресурсов, то необходимо решать прямо противоположную проблему - расширять их потребление или избавляться от излишек.

Балансовый метод реализуется с помощью составления системы балансов - материально-вещественных, стоимостных и трудовых. Баланс это двусторонняя бюджетная таблица, в левой части которой отображается источник ресурсов, а в правой - их распределение (таблица 6).

Таблица 6

Бюджетная таблица

В основе такой таблицы лежит балансовое равенство, суть которого состоит в том, что сумма остатков ресурсов на начало периода и их поступление из внутренних и внешних источников должна равняться сумме их затрат (текущего потребления и продажи на стороне) и остатка на конец периода. Важную роль здесь сыграет достижение их оптимальной структуры, которая бы обеспечивала наибольшую эффективность деятельности организации.

Второй метод планирования - это нормативный метод. Суть его в том, что в основе плановых задач на определенный период учитываются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции (сырья, материалов, оснащения, рабочего времени, денежных средств и т.п.). Таким образом, нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в роли вспомогательного по отношению к балансовому методу.

Нормы и нормативы, которые используются в планировании, могут быть натуральными, стоимостными и временными.

Третью группу методов планирования составляют математические, которые сводятся к оптимизационным расчетам на основе разного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционные, которые отображают взаимосвязь двух переменных величин.

Методы линейного программирования позволяют на основе решения системы уравнений и неравенств определить их оптимальные величины. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее оптимальный вариант функционирования или развития объекта управления, чтобы обеспечить максимальную прибыль, уменьшить затраты и т.п.

4.6. Бизнес-план организации

Бизнес-план описывает цели и задачи, которые необходимо решить организации, как в ближайшем будущем, так и на перспективу. В нем содержатся оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг.

Ценность бизнес-плана определяется тем, что он:

· дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;

· содержит ориентир, как должен развиваться проект (организация);

· служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

При составлении бизнес-плана необходимо оценить возможности и проблемы, которые могут возникнуть в будущем. Этот процесс называется определением (или оценкой) общего положения. Имея такую оценку, приступают к постановке целей и задач. Этот процесс, в свою очередь, состоит из двух частей. Во-первых, устанавливается, что будет являться продукцией проекта (каким бизнесом будет заниматься организация), во-вторых, определяются главные, количественно обоснованные цели на перспективу.

Установление таких целей является наиболее легкой задачей. Решив ее, необходимо определить пути достижения этих целей. Для этого необходимо выработать стратегию и составить планы, которые формируют ядро бизнес-плана. Хорошо составленный бизнес-план, как правило, является существенным фактором длительного выживания организации и ее прибыльности.

Бизнес-план помогает решить вопросы финансирования, то есть он может стать средством привлечения капитала, необходимого для осуществления проекта (развития организации). При составлении бизнес-плана необходимо представить, какие препятствия могут возникнуть на пути к успеху. Может случиться так, что эти препятствия слишком серьезны и на предлагаемой идее нужно "ставить крест". Разумеется, это не самый приятный вывод, но лучше его сделать, пока проект на бумаге, а не тогда, когда на его создание уже потрачены деньги и время.

Таким образом, бизнес-план дает возможность понять общее состояние дел на данный момент; ясно представить тот уровень, которого может достичь проект (организация), планировать процесс перехода от одного состояния в другое.

В наше время бизнес-план становится для предпринимателя все более важным документом. Ни одна организация не сможет выразить цели своего существования или получить финансирование без грамотно разработанного бизнес-плана. Если Вы не представите грамотный бизнес-план, никто не будет серьезно рассматривать Вашу идею.

Инвесторы хотят увидеть бизнес-план доказывающий, что над идеей хорошо поработали и предприниматель тщательно продумал все действия, которые необходимо предпринять для осуществления идеи и превращения ее в успешно функционирующую программу.

Бизнес-план представляет собой документ, который убедительно демонстрирует способность вашей организации произвести и (что самое главное) продать достаточно товаров и услуг, чтобы при этом размеры прибыли и возврат вложений удовлетворяли потенциальных инвесторов (кредиторов).

Таким образом, бизнес-план является не просто набором управленческих решений в области маркетинга, стратегии производства и продаж, организации и финансов - он позволяет Вам "удачно" продать ваш бизнес тому, для кого этот план предназначен, будь то банк, инвестиционная организация, потенциальный партнер (заказчик).

Бизнес-план предназначен для Вашего инвестора или банкира, а также огромную пользу он приносит и Вам. Подробный и продуманный бизнес-план, возможно, является наилучшим инструментом, который поможет достичь долгосрочных целей.

Бизнес-план помогает:

· принимать важные деловые решения;

· подробно ознакомиться с финансовой стороной вашего дела;

· получать важную информацию по вашей индустрии и маркетингу;

· предвидеть и избегать (или преодолевать) барьеры, которые часто встречаются в схожем бизнесе;

· поставить конкретные задачи, осуществление которых будет свидетельствовать о сделанном прогрессе;

· расширяться в новых и перспективных отраслях;

· быть более убедительным при поиске финансирования.

Любой бизнес-план должен иметь читателей, заинтересованных в успехе дела. Существует восемь различных причин, которые определяют характер бизнес-плана в зависимости от того, для кого он предназначен.

Бизнес-план для получения кредита. До недавнего времени предприниматель для получения кредита в банке мог представить лишь двухстраничное ТЭО (Технико-экономическое обоснование), которое, впрочем, не являлось решающим для принятия банком или другой финансовой организацией решения о предоставлении кредита. Решающими же были личные связи, рекомендации, а также осведомленность банкиров о состоянии дел кредитополучателя (как правило, предприниматели брали кредиты в банках, клиентами которых они были). В последнее время все больше и больше банков требуют от предпринимателей бизнес-план для организации окончательного решения о выдаче (или невыдаче) кредита.

Бизнес-план для привлечения средств сторонних инвесторов. Инвесторами выступают: венчурные инвестиционные фонды, частные инвесторы или публичная эмиссия акций. Если Вы привлекаете средства за счет публичной эмиссии акций вашей организации, бизнес-план, содержащий сведения об организации, о стратегии маркетинга, продаж, производства и о финансовых перспективах, поможет вам успешнее продать организацию инвесторам. По мере того, как фондовый рынок развивается и стабилизируется, бизнес-планы будут приобретать все большее значение для осуществления публичной эмиссии ценных бумаг (и по всей вероятности, станут основой проспекта эмиссии). Отечественная практика имеет мало прецедентов создания и открытого распространения бизнес-планов в качестве вспомогательного инструмента публичной эмиссии.

Бизнес-план для совместного сотрудничества или стратегического альянса организации с иностранным партнером. Иностранные организации, пережив эйфорию первых лет "перестройки", теперь с большей осторожностью подходят к оценке потенциального партнера по совместному сотрудничеству. И грамотный бизнес-план дает уверенность иностранному партнеру в серьезности вашего дела.

Бизнес-план для заключения крупного контракта.

Бизнес-план для привлечения новых сотрудников. На данном этапе существования рынка труда трудно заинтересовать профессионалов из других фирм, даже пообещав им более высокие заработки. Описание будущей деятельности организации дает потенциальному сотруднику информацию о перспективности и стабильности предлагаемой работы.

Бизнес-план для объединения с другой организацией. Он поможет увидеть выгодность сделки: положительные и отрицательные стороны совместной деятельности.

Бизнес-план для реорганизации дела и оптимизирования операций. По мере того, как небольшие организации растут, появляется необходимость создания стратегической (или тактической - в зависимости от ситуации) концепции развития. Бизнес-план, в разработке которого принимают участие Ваши партнеры по бизнесу и ключевые сотрудники, поможет Вам выработать эту концепцию и, что важнее, позволит вашим партнерам более четко осознать цели и конкретные задачи, стоящие на пути реализации этой концепции.

Состав бизнес-планаи степень его детализации зависят от размеров будущего проекта и сферы, к которой он относится. Например, если предполагается наладить производство нового вида какой-либо продукции, то должен быть разработан весьма подробный план, диктуемый сложностью самого продукта и сложностью рынка этого продукта. Если же речь идет только о розничной продаже какого-либо продукта, то бизнес-план может быть более простым.

Таким образом, состав и детализация бизнес-плана зависят от характера создаваемого организации, а также от размера предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемой организации.

Примерный состав бизнес-плана:

1. Вводная часть:

· название и адрес организации;

· учредители;

· суть и цель проекта;

· стоимость проекта;

· потребность в финансах;

· ссылка на секретность.

2. Анализ положения дел в отрасли:

· текущая ситуация и тенденции развития отрасли;

· направление и задачи деятельности проекта.

3. Суть предлагаемого проекта:

· продукция (услуги или работы);

· технология;

· лицензии;

· патентные права.

4. Анализ рынка:

· потенциальные потребители продукции;

· потенциальные конкуренты;

· размер рынка и его рост;

· оценочная доля на рынке.

5. План маркетинга:

· цены;

· ценовая политика;

· каналы сбыта;

· реклама;

· прогноз новой продукции.

6. Производственный план:

· производственный процесс;

· производственные помещения;

· оборудование;

· источники поставки сырья, материалов, оборудования и рабочих кадров;

· субподрядчики.

7. Организационный план:

· форма собственности;

· сведения о партнерах, владельцах организации;

· сведения о руководящем составе;

· организационная структура.

8. Степень риска:

· слабые стороны организации;

· вероятность появления новых технологий;

· альтернативные стратегии.

9. Финансовый план:

· план доходов и расходов;

· план денежный поступлений и выплат;

· балансовый план;

· точка безубыточности.

10. Приложения:

· копии контрактов, лицензии и т.п.;

· копии документов, из которых взяты исходные данные;

· прейскуранты поставщиков.

Рассмотрим детальнее каждый из разделов бизнес-плана.

Вводная часть, как правило, пишется уже после того, как составлен весь план. Она должна быть краткой (не более 2-3 страниц) и трактоваться как самостоятельный рекламный документ, так как в ней содержатся основные положения всего бизнес-плана. В ней указывается название и адрес организации, имена и адреса учредителей, основные положения предлагаемого проекта, его суть и цель, стоимость проекта, потребности в финансах.

В разделе "Анализ положения дел в отрасли"описываются основные направления и цели деятельности будущего проекта. Очень важно преподнести идею нового проекта в контексте сложившегося состояния дел в отрасли. Необходимо продемонстрировать глубокое понимание состояния организации и той отрасли индустрии, в которой оно будет работать и конкурировать, так как одним из критериев победы в конкурентной борьбе является знание ситуации на рынке продукции этого класса.

В бизнес-плане рекомендуется дать анализ текущего состояния дел в отрасли и сведения о тенденциях развития. Рекомендуется также дать справку по последним новинкам, перечислить потенциальных конкурентов, указать их сильные и слабые стороны. Необходимо также изучить все прогнозы по данной отрасли и в результате ответить на вопрос, на какого именно потребителя рассчитаны товары или услуги организации.

При описании сути предлагаемого проекта необходимо дать четкое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Следует указать некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции. При описании основных характеристик продукции делается акцент на тех преимуществах, которые эта продукция несет потенциальным покупателям, а не на технических подробностях. Детальная информация технологического процесса может быть дана в приложении.

Очень важно подчеркнуть уникальность или отличительные особенности продукции или услуг. Это может быть выражено в разной форме: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее запросам покупателей. Также необходимо подчеркнуть возможность совершенствования данной продукции.

В этом разделе следует отметить имеющиеся патенты или авторские права на изобретение или привести другие причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжению конкурентов на рынок. Такими причинами могут быть, например, эксклюзивные права на распространение или торговые марки.

Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех организаций. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Поэтому раздел "Анализ рынка"является наиболее трудным для написания. Необходимо убедить инвестора в существовании рынка для продукции и показать, что Вы понимаете и можете продать на нем свою продукцию. Для этого важно определить тот сегмент рынка, который будет для организации главным. Как правило, новые организации могут успешно конкурировать лишь на одном, достаточно узком сегменте рынка. Выбор такого сегмента может зависеть и от остроты конкурентной борьбы, которая для одного типа продукции может быть слабее, для другого - сильнее.

После определения конкурентного сегмента рынка приводится описание структуры клиентуры (покупателей) внутри этого сегмента.

Любой бизнес, и в частности, обладающий хорошими идеями по совершенствованию продукции, рано или поздно столкнется с проблемой конкуренции. Поэтому очень важно определить непосредственных конкурентов, их сильные и слабые стороны, оценить потенциальную долю рынка каждого конкурента. Необходимо показать, что ваша продукция может конкурировать с точки зрения качества, цены, распространения, рекламы и других показателей.

В разделе "План маркетинга "необходимо показать, почему клиенты будут покупать продукцию. В нем описывается, каким образом предполагается продавать новый товар или услугу, какую за него назначить цену и как проводить рекламную политику. Конкретные детали маркетинговой стратегии часто оказываются сложными, комплексными и затрагивают такие области, как маркетинговая расстановка, ценовая политика, торговая политика, реклама и т.д.

В действующих организациях план по маркетингу составляется на год вперед. За его выполнением внимательно следят и ежемесячно или даже ежедневно вносят в него поправки с учетом изменяющейся ситуации на рынке.

В этом разделе осуществляется маркетинговая расстановка (обеспечение конкурентоспособности продукции) и указываются основные характеристики продукции (работ или услуг) в сравнении с конкурирующими. Рассматриваются такие вопросы, как цены, ценовая политика, торговая политика, каналы сбыта, реклама и продвижение продукции на рынке, политика поддержки продукции, проявление интереса со стороны вероятных покупателей, прогноз новой продукции.

В производственном планедолжны быть описаны все производственные и другие рабочие процессы. Здесь же рассматриваются все вопросы, связанные с помещениями, их расположением, оборудованием, персоналом. Если создаваемая организация относится к категории производственных, то необходимо полное описание производственного процесса: как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производственными процессами, каким образом будут контролироваться основные элементы, входящие в стоимость продукции (например, затраты труда и материалов), как будет размещено оборудование. Если некоторые операции предполагается поручить субподрядчикам, следует дать о них сведения, включая название субподрядчика, его адрес, причины, по которым он был выбран, цены и информацию о заключенных контрактах. По операциям, которые предполагается выполнить собственными силами, необходимо дать схему производственных потоков, список производственного оборудования, сырья и материалов с указанием поставщиков (название, адрес, условия поставок), ориентировочную стоимость, а также список производственного оборудования, которое может понадобиться в будущем. Наконец, в этом разделе должны найти отражение вопросы, насколько быстро может быть увеличен или сокращен выпуск продукции.

В разделе «Организационный план» указывается форма собственности создаваемой организации: будет ли это индивидуальная организация, товарищество или акционерное общество. Если это товарищество, необходимо указать условия, на которых оно создается. Если акционерное общество, необходимо дать сведения о количестве и типе выпускаемых акций.

Приводится организационная структура будущей организации. Даются сведения о количестве персонала и расширении штата, обучении и подготовке кадров, а также о привлечении консультантов, советников, менеджеров.

В этом разделе рассматриваются вопросы руководства и управления организациями. Объясняется, каким образом организована руководящая группа, и описывается роль каждого ее члена. Даются краткие биографические сведения обо всех членах совета директоров. Анализируются знания и квалификация всей команды в целом.

В этом же разделе должны быть представлены данные о руководителях основных подразделений, их возможностях и опыте, а также об их обязанностях. Детальные анкетные данные и характеристики приводятся в приложении. В этом разделе освещается механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, то есть, каким образом они будут заинтересованы в достижении намеченных в бизнес-плане целей, как будет оплачиваться труд каждого руководителя (оклад, премии, долевое участие в прибыли). Рекомендуется представить организационную схему с указанием места каждого руководителя в организационной иерархии.

Каждый новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с определенными трудностями, угрожающими его осуществлению. Для предпринимателя очень важно уметь предвидеть подобные трудности и заранее разработать стратегии их преодоления. Необходимо оценить степень рискаи выявить те проблемы, с которыми может столкнуться бизнес.

Главные моменты, связанные с риском проекта, должны быть описаны просто и объективно. Угроза может исходить от конкурентов, от собственных просчетов в области маркетинга и производственной политики, ошибок в подборе руководящих кадров. Опасность может представлять также технический прогресс, который способен мгновенно "состарить" любую новинку.

Полезно заранее выработать стратегию поведения и предложить пути выходы из вероятных рискованных моментов в случае их внезапного возникновения. Наличие альтернативных программ и стратегий в глазах потенциального инвестора будет свидетельствовать о том, что предприниматель знает о возможных трудностях и заранее к ним готов.

Финансовый планявляется важнейшей составной частью бизнес-плана. Основные показатели финансового плана: объем продаж, прибыль, оборот капитала, себестоимость и т.д. Финансовый план составляется на 3-5 лет и включает в себя: план доходов и расходов, план денежных поступлений и выплат, балансовый план на первый год. При составлении финансового плана анализируется состояние потока реальных денег (потока наличности), устойчивость организации, источники и использование средств. В заключение определяется точка безубыточности.

Сводный прогноз доходов и расходов составляется, по крайней мере, на первые три года, причем данные за первый год должны быть представлены в месячной разбивке. Он включает такие показатели, как ожидаемый объем продаж, себестоимость реализованных товаров и различные статьи расходов. Зная ставки налога, можно получить прогноз чистой прибыли организации после вычета налогов.

Подводя итог сказанному, можно выделить следующие основы планирования.

1. Содержание внутриорганизационного планирования как функции управления организацией состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и рыночного спроса.

2. Планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями организации, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт, сервис. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры.

3. В зависимости от продолжительности планового периода различают: перспективное (стратегическое) планирование, среднесрочное планирование (бизнес-план) и текущее (бюджетное, оперативное) планирование.

4. Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности организации, охватывает период в 10-15 лет, основывается на глобальных ресурсах.

5. Среднесрочные планы охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия организации, стратегия сбыта, финансовая стратегия и т.п.

6. Текущее планирование заключается в основном в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии. Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов для организации в целом и ее отдельных подразделений.

7. Существующие методы планирования можно условно разделить на балансовый, нормативный и математико-статистический методы. При этом балансовый метод основывается на оценке взаимосвязи ресурсов, необходимых организации, и оценке потребности в них в границах планового периода. Нормативный метод основывается на учете нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции (сырья, материалов, оснащение, рабочего времени, денежных средств и т.п.) при определении плановых задач на определенный период. Математические методы сводятся к оптимизационным расчетам на основе разного рода моделей. Методы линейного программирования позволяют на основе решения системы уравнений и неравенств определить их оптимальные величины.

8. Бизнес-план описывает цели и задачи, которые необходимо решить организации - как в ближайшем будущем, так и на перспективу. Состав и детализация бизнес-плана зависят от характера создаваемой организации, от размера предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого организации.

Список литературы

1. Герчикова И.Н. Менеджмент Учебник. – М.: ЮНИТИ: Банки и биржи 2005. – 685 с.

2. Глущенко В.В., Глущенко И.И.Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспертов: Учебник для ВУЗов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 456с.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: ДЕЛО, 2008.- 765с.

4. Основы менеджмента Учебник для вузов, Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. шк. 2003. – 367 с.

5. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 564с.

6. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М. - 2007.- 549с

Дата добавления: 2015-07-26; просмотров: 384; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!