ВНЕДРЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ АНАЛИЗА

Внедрение — одна из наиболее сложных и трудноформализуе­мых стадий системного анализа. Акцентируя внимание на важно­сти этой проблемы, Р. Акофф предложил создать самостоятельный раздел теории системного анализа, названный им "теория прак­тики". Впрочем, теории здесь не так уж много, речь скорее идет об обобщении практического опыта. Отметим, что Акофф и возглавляемый им институт "INTERACT" имеют в своем багаже более четырехсот успешно внедренных системных разработок.
Важную роль в обеспечении успеха разработки играет правиль­ное построение взаимоотношений заказчика и системного анали­тика.

Установление доверительных отношений с заказчиком, да и с другими представителями заинтересованных сторон, по наблюде­ниям Акоффа, значительно облегчается, если соблюдать следую­щие условия:

• обе стороны могут отказаться от продолжения работы в лю­бой момент, если одна из сторон не удовлетворена ходом работ;

• системный аналитик должен уделять достаточное время обу­чению персонала организации. Акофф считает, что системный ана­литик, столкнувшись с социальной проблемой, должен вести себя не как врач, собирающий симптомы и выписывающий рецепты, а как учитель, который должен помочь своим ученикам освоить приемы и подходы, позволяющие в дальнейшем самостоятельно решать возникающие проблемы;

• системный аналитик не должен стремиться присвоить себе заслуги в получении положительных результатов, наоборот, он должен стараться всячески подчеркнуть заслуги других участни­ков проекта;

• системный аналитик должен иметь доступ к нужным лицам и необходимой информации.

Отметим, что сокрытие важной информации — одна из до­вольно распространенных причин краха разрабатываемых про­ектов. По мнению Акоффа, один из способов борьбы с этим край­не нежелательным явлением — демократизация процессов принятия решений. Демократизация организации подра­зумевает участие в разработке всех желающих, причем их учас­тие должно реально влиять на принимаемые решения. Акофф подчеркивает, что эффективно только добровольное участие в разработке.

Значительную роль в повышении качества принимаемых ре­шений играет правильная организация разработки проекта, при этом особое внимание нужно уделять разбиению группы экспер­тов на подгруппы и организации взаимодействия этих подгрупп.

Следует иметь в виду, что принципы организации работы груп­пы экспертов, успешно применяемые при разработке технических ("жестких") систем, в случае переноса их на социальную почву начинают давать сбой. Для сложных социальных систем не удает­ся даже четко выделить этапы разработки и внедрения. Дело в том, что современный период характеризуется быстрым изменением ок­ружающей социальной среды. Из-за этих перемен, а также по внут­ренним причинам социальные системы также достаточно быстро изменяются, в том числе и под влиянием проводимых системных исследований.

Акофф выделяет четыре подхода к решению социальных про­блем:

1) отказ от каких-либо действий в надежде на то, что проблема исчезнет сама собой;

2) поиск частичных решений, смягчающих проблемную ситуа­цию до приемлемого состояния;

3) поиск оптимальных наилучших решений;

4) растворение проблемы (dissolution).

Четвертый подход характерен для методологии "мягких" систем, он ориентирует на поиск таких изменений в системе и окружаю­щей среде, при которых проблема как бы исчезает. Акофф утвер­ждает, что именно этот подход чаще всего приводил его к успеху. Рассмотрим два примера успешного растворения проблем.

Пример 1. Завод, выпускающий разные виды оборудования, столк­нулся с проблемой — резкие колебания спроса приводили к неравномер­ному использованию оборудования, что вынуждало администрацию то увольнять, то нанимать снова квалифицированных работников. Неус­тойчивость положения персонала ухудшала моральный климат, снижа­ла производительность труда.

С помощью системного аналитика проблема была "растворена" сле­дующим образом. В качестве основного критерия функционирования предприятия была выбрана не максимизация прибыли, а равномерность загрузки оборудования. Из всей номенклатуры изделий были выделены два вида продукции, спрос на которые менялся в противофазе (летом максимум спроса приходился на один вид продукции, а минимум — на другой; зимой ситуация была обратной). Оба вида продукции про­изводились на однотипном оборудовании, это позволило стабилизиро­вать персонал, улучшить моральный климат и в конечном счете повы­сить производительность труда.

Пример 2. Автобусная компания ввела надбавки за качество работы водителей и кондукторов городских автобусов. Качество работы водите­лей оценивалось по точности соблюдения графика движения, а кондук­торов — по скорости обслуживания пассажиров. Но введенные формы поощрения привели к трудовому конфликту — в часы пик кондукторы не успевали обслужить всех пассажиров и задерживали отправление, что срывало график движения. Первое время руководство компании стара­лось не замечать конфликт, но проблема не исчезла. Не помогла и попыт­ка перераспределить надбавки между работниками, рост враждебности между сторонами конфликта не позволял прийти к разумному компро­миссу.

Проблему удалось "растворить" системному аналитику, который предложил в часы пик снимать кондукторов с автобусов и закреплять их за остановками. Теперь кондукторы продавали билеты до прихода авто­буса, успевали проверять билеты у выходящих и вовремя подавали сиг­нал отправления. После того как часы пик заканчивались, кондукторы возвращались в автобусы. Внедрение этой необычной схемы организации производственного процесса позволило разрешить казавшуюся тупико­вой проблемную ситуацию.

ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

Дата добавления: 2015-07-26; просмотров: 131; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!