Классификационные признаки аутсорсинга

Date: 2015-10-07; view: 960.

Классификационные признаки можно представить в следующем виде:

1. Отраслевой признак.Данный признак выделяет аутсорсинг в различных отраслях национальной экономики, т.е. промышленный, торговый, строительный, агропромышленный, электронный, медицинский и т.п. Например, промышленный аутсорсинг предполагает передачу сторонним организациям заказов на производство отдельных видов продукции. При этом часто передаются на сторону исполнение заказов на производство различных видов нестандартизированного оборудования, заготовок и комплектующих изделий.

2. По видам услугаутсорсинг выделяет:

• коммерческие услуги – межотраслевые, провайдерские, инжиниринговые, маркетинговые, логистические, консалтинговые, рекламные, ярмарочно-выставочные, связи с общественностью и многие другие;

• программное обеспечение. Аутсорсинг информационных технологий (ИТ) практически превратился в самостоятельную отрасль с долгосрочными контрактами на программное обеспечение. Такие транснациональные компании, как «IBM Global Services», «EDS», «P&G» давно имеют в своем составе самостоятельные подразделения аутсорсинга;

• обеспеченность высококлассными специалистами организации бизнес-процессов. Так называемые рекрутские услуги не только обеспечивают поставку специалистов в области маркетинга, логистики, связей с общественностью, но и занимаются их подготовкой и профессиональной переориентацией;

• финансовое обслуживание в части выполнения аудита, обслуживания электронных бизнес-карточек, ведения бухгалтерского учета, обеспечения лизинговыми и факторинговыми услугами. По мнению зарубежных аналитиков, финансовыми операциями в системе аутсорсинга к 2008 г. будут пользоваться более 15% общего объема предприятий России.

3. По признаку полноты передачи контроляза частью бизнеса сторонней организации выделяют:

• максимальный, или полный, аутсорсинг, в результате которого штат сотрудников, а возможно и активы, относящиеся к основной деятельности предприятия (в действительности к 90% такой деятельности), такие как информационные технологии или финансы, передаются поставщику на время действия договора об аутсорсинге;

• частичный, или выборочный, аутсорсинг, в соответствии с которым, значительная часть функций подразделения остается в ведении клиента;

• совместный аутсорсинг, как хорошо видно из его названия, отражает партнерские (равные) отношения сторон контракта. Однако в последнее время, как отмечает Дж.Б. Хейвуд, многие специалисты используют данный термин для описания субдоговоров, предполагающих наличие нескольких поставщиков услуг;

• промежуточный аутсорсинг (применяется в сфере информационный технологий) имеет место, когда компания передает управление своими системами и платформами третьей стороне, предполагая, что ее собственные специалисты по информационным технологиям способны разработать новые системы. Компания, планирующая осуществить промежуточный аутсорсинг, как правило, демонстрирует высокий уровень доверия к способностям своих специалистов по информационным технологиям;

• трансформационный аутсорсинг в отличие от предыдущего вида подразумевает создание новой компании для использования будущих деловых возможностей. Персонал и активы клиента будут затем переданы этому совместному предприятию, а не поставщикам услуг. Целью является не только повышения качества работы переведенного подразделения, но, что еще важнее, разработка товаров и услуг, которые могут быть проданы третьей стороне. Затем заказчик и поставщик услуг разделяют прибыль, заработанную новой компанией. Таким образом, поставщик услуг сможет полностью использовать свои возможности по созданию систем, а клиент разделит с ним расходы по разработке нового программного обеспечения. Совместное предприятие получает преимущества, пользуясь специализированными знаниями клиента о своем рынке. Некоторые товары и услуги совместного предприятия будут разработаны с использованием возможностей, возникших благодаря заключению соглашений по полному аутсорсингу.

4. В соответствии с признаком «Область применения аутсорсинга»наиболее развитой в мире формой аутсорсинга является «профессиональный аутсорсинг»,когда заказчиком является корпорация, находящаяся в критическом положении, которая приглашает временную команду руководителей для решения вопросов менеджмента, прогрессивных направлений реструктуризации и ухода от банкротства.

По данному признаку различают:

• производственно-технологический аутсорсинг, представляющий собой передачу сторонней организации основных для компании бизнес-процессов, части своей производственной цепочки или целиком всего цикла производства;

• финансово-административный аутсорсинг – передача сторонним специалистам части функционала финансовой службы организации, к которому относятся управление финансами и бухгалтерия;

• географический аутсорсинг в последнее время стал актуальной темой исследований. Если не касаться традиционного переноса производства в регионы Юго-Восточной Азии с их дешевой рабочей силой, льготным налогообложением, остается тема размещения заказов на разработку и сопровождение программного обеспечения за рубежом. Этот вид аутсорсинга исторически называется «офшорная разработка программного обеспечения». Название не стоит понимать буквально: в нем не содержится пожелания аутсорсеров к своим правительствам обеспечить льготы для этой отрасли. Примером географического аутсорсинга может быть передача контрактов на разработку программного обеспечения из США в Индию.

5. Пятый признакиграет ключевую роль в организации эффективных межфирменных коммуникаций – по доле капитала компании-аутсорсера (Аникин Б.А. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций. – М.: ИНФРА-М, 2003.).

Порой возникают ситуации, когда выгодно создание дочернего предприятия, которое в дальнейшем будет предоставлять услуги по аутсорсингу своей материнской организации. Путем выделения и создания самостоятельных компаний решаются две задачи: во-первых, развивается основной бизнес компании, а во-вторых, создаются новые возможности по его расширению за счет участия на внешних рынках. Кроме выделения своих подразделений компания может участвовать в различных аутсорсинговых альянсах. При этом степень контроля внешних бизнесов может варьировать от 0 до 100%.

Аутсорсинг совместного предприятия подразумевает создание новой компании для использования будущих деловых возможностей. Персонал и активы клиента будут затем переданы этому совместному предприятию, а не поставщику услуг. Целью будет не только повышение качества работы переведенного подразделения, но, что еще важнее, разработка товаров и услуг, которые могут быть проданы третьей стороне. Затем заказчик и поставщик услуг разделят прибыль, заработанную новой компанией.

6. По формам организацииаутсорсинг разделяют на: внутренний, внешний, глобальный, совместный.

Внутренний аутсорсинг выражен в перераспределении внутренних функций в целях более качественного исполнения собственными структурными подразделениями или корпоративными филиалами. В качестве внутренних функций, как правило, могут быть функции управления финансами, персоналом, а также логистические функции по дистрибьюции, закупке, складированию, сбыту.

Внешний аутсорсинг нацелен на передачу сторонней организации исполнения большинства вспомогательных корпоративных функций. В результате сокращается доля отдельной компании в стоимости готового продукта, а также уровень налогообложения.

Практика организации внешнего аутсорсинга отмечает услуги, направленные на организацию маркетинга, управление потокопроцессами, позиционирование в целевом сегменте сбыта. Глобальный аутсорсинг – это когда компания-аутсорсер представляет свою продукцию или услуги по всему миру без определенной привязки к какой-либо территории.

Глобальный аутсорсинг делает возможным корпоративное присутствие на рынках многих стран мира без необходимости пропорционального роста персонала, производственных мощностей для обслуживания новых целевых сегментов сбыта. Иными словами, небольшая компания из центрального офиса руководит по всему миру, сохраняя контроль за исполнением принятых стратегий. Примером могут быть гиганты автомобильной промышленности – корпорации Toyota, Honda, Chrysler, которые 70% бизнес-процессов делегируют сторонним подрядчикам. Ожидается, что огромной популярностью к 2015 г. аутсорсинг будет пользоваться в сфере телекоммуникаций.

Совместный аутсорсинг нацелен на партнерство в рамках создания нового совместного предприятия для использования будущих деловых возможностей. Данный вид аутсорсинга введен британской компанией EDS в 1990-х гг. Предполагается, что для более качественного исполнения отдельных видов работ целесообразно создать новую компанию. При этой форме стороны соглашения являются равноправными партнерами. Полученная прибыль пропорционально делится между компаньонами. При этом заказчик получает долю акционерного капитала вновь созданного предприятия. На рынке России наглядным примером является немецкая компания «Тиги Кнауф». По инициативе руководства в 2002 г. была создана независимая компания «Тиги Кнауф маркетинг» для выполнения отдельных видов работы по изучению рынка сбыта, организации закупки и сбыта строительных материалов;

7. По временному признакувыделяют аутсорсинг:

• на длительной основе, когда контракты на аутсорсинг заключаются на срок более 5 лет. Это характерно для предприятий автомобильной промышленности, отрасли информационных технологий, точного машиностроения.

• срочный {на разовой основе) по оказанию экстренных услуг через Интернет или по телефону. Диапазон экстренных услуг широкий, с включением работ по проектированию, финансовым направлениям, учету, аудиту, сопровождению программного документа и т.п. На разовой основе привлекаются высококлассные специалисты в области консалтинга, логистики, маркетинга, организации социальных акций. В рамках срочного подряда реализуются услуги для клиентов в области использования коммуникационных технологий, продажи авиабилетов, организации акций паблик рилейшнз;

• сезонный аутсорсинг обусловлен климатическими колебаниями и на практике используется при организации работы в компаниях строительной индустрии, туристического бизнеса, легкой промышленности. Этот признак имеет решающее значение для строительной индустрии с учетом режима использования отдельных видов строительных материалов.

8. Восьмой признак – сетевая интеграция,которая отражает современную философию аутсорсинга, особую значимость приобретает в условиях открытости и глобализации мировой экономики.

Развитие услуги аутсорсинга способствует устойчивому росту продаж, доли рынка и позиционированию компании в целевых сегментах сбыта.

Результаты работы по позиционированию компании с использованием аутсорсинга имеют синергетический характер, интегрирующий финансовый эффект, а также эффект продажи и операционный эффект от качественного и своевременного исполнения операций планирования, организации контракта и операционного исполнения со стороны компании-аутсорсера. Синергия результатов аутсорсинга усиливается в результате сетевой интеграции с партнерами в рамках корпоративных альянсов.

Термин «синергия» (synergy) относится к типу взаимодействий, когда два фактора дают вместе больший эффект, чем сумма двух независимых составляющих. В условиях аутсорсинга это означает способность объединенной корпорации быть более прибыльной, чем отдельные компании, ее составляющие. Ожидание синергетических выгод или эффекта от слияния/поглощения позволяет компании аутсорсера оптимизировать расходы по рыночному участию.

Синергия позиционирования за счет аутсорсинга сосредоточена в трех направлениях:

• финансовой (financial synergy) называется доля эффекта от слияния в результате привлечения капитала поглощающей компании или партнеров по аутсорсингу. Объединение двух компаний может снижать риск, если их денежные потоки полностью не совпадают (коэффициент корреляции меньше единицы). Риск банкротства теоретически уменьшается потому, что в денежных потоках объединенной корпорации большие колебания сокращаются;

• синергия продаж в рамках аутсорсинга строительной услуги за счет ее реализации из единого центра, что повышает эффективность работы персонала. Общая реклама, стимулирование сбыта и бренд фирмы способны привести к увеличению дохода на единицу затрат;

• операционная синергия может быть результатом более эффективного использования основных средств и персонала, распределения накладных расходов, совместного проведения обучения, крупных закупок и других методов и принципов организации промышленного производства.

На практике процедура позиционированияуслуги аутсорсинга представляет собой достаточно сложный многоэтапный процесс, который включает в себя: оценку рыночной среды, ее конъюнктуру, уровень конкуренции, нормативные акты, организующие и регламентирующие развитие рынка услуг аутсорсинга в строительстве. Не менее важным этапом является этап разработки концепции позиционирования на базе маркетинговых исследований с использованием достоверного банка рыночных данных. На данном этапе выполняется аналитическая оценка конкурентов, собственного ресурсного потенциала, выбор целевого сегмента сбыта услуги аутсорсинга. На заключительном третьем этапе формируется стратегия позиционирования услуги аутсорсинга с выделением критериев позиционирования и программы лояльности.

Технология позиционирования услуги аутсорсинга проиллюстрирована на рис. 3.12. Представителям большого и среднего бизнеса на практике удается неразрывно реализовать все составляющие блоки позиционирования и тем самым в длительной перспективе сохранять лидирующее положение.

Концепция позиционирования услуги аутсорсингапредставляет системный документ, включающий управленческие решения по активизации маркетинговых коммуникаций и организации комплекса услуг с использованием сторонних организаций в целях успешного позиционирования и достижения синергии маркетинговых усилий.

Стремительно меняющиеся рынки, сложный набор технологий, дефицит важнейших навыков и ресурсов, а также более требовательные клиенты способствуют тому, что организация сталкивается с беспрецедентным количеством разнообразных проблем, которые решаются в рамках стратегии позиционирования с использованием аутсорсинга. Разработка стратегии позиционирования, в сущности, представляет собой проект. Многообразие целей и задач, решаемых исполнителями при его реализации, требуют от разработчика стратегии – менеджера проекта (МП) владения большим количеством информации, необходимой для принятия эффективных управленческих решений. Однако возможности МП ограничены, и он не всегда может сам непосредственно получить всю эту информацию. Поэтому возникает необходимость получения нужной информации от остальных участников проекта, окружающей среды и т.д.

Ключевое значение в позиционировании с использованием аутсорсинга отводится разработке программы лояльности, которая ориентирована на качество и своевременность исполнения работ в режиме оптимизации совокупных затрат. Соблюдение принципа лояльности формирует устойчивую потребительскую базу в результате положительного отношения клиентов к фирменным товарам и услугам. Это долговременный и сложный процесс, направленный на индивидуализацию портфеля заказов, расширение комплекса дополнительных услуг и развитие социальной ориентации бизнеса.

Основной фундамент процесса создания фактора лояльности – это профессионализм маркетолога, умение предугадать психологию покупателя, что может обеспечить безусловный успех позиционирования. Этот фундамент успеха формируется мерами по увеличению полезности продукта, его потребительской стоимости и эффективными коммуникациями между продавцом и покупателем. Мерилом лояльности в аутсорсинге является количество повторных заказов.

Лояльность (от англ. loyal – верный) – это характеристика клиента, покупателя, определяющая его приверженность определенному продавцу, торговой марки, бренду и т.д. Лояльность клиента определяется в первую очередь степенью его удовлетворенности, а не величиной предоставляемых ему скидок. Д. Аакер определяет лояльность как «меру приверженности потребителя бренду». По его мнению, лояльность показывает, какова степень вероятности переключения потребителя на другой бренд, в особенности когда он претерпевает изменения по ценовым или каким-либо другим показателям. При возрастании лояльности снижается склонность потребителей к восприятию действий конкурентов (Аакер Д. Создание системы брендов. – М.: Изд. дом Гребенщикова, 2003.).

Ключевым фактором лояльности, согласно Аакеру, является то, что марку невозможно переместить на другое имя или символ без больших затрат и значительного снижения объемов продаж и прибылей. Некоторые маркетологи понимают лояльность как «степень нечувствительности поведения покупателей товара или услуги к действиям конкурентов, таким, как изменения цен, товаров, услуг, сопровождаемая эмоциональной приверженностью к товару или услуге X», или как «решение, в первую очередь, о регулярном потреблении того или иного бренда (осознанное или неосознанное), выражающееся через внимание или поведение».

Программа лояльностипредставляет системный документ, построенный на базе маркетинговых исследований с учетом ключевых факторов лояльности в рамках разработанной концепции с использованием электронных программ ERP и CRM.

В программе должны быть учтены блоки: миссии компаниис мерами по достижению целей позиционирования и лояльности на долговременной основе; факторылояльности с выделением основных для корпоративного бизнеса; элементы концепциипрограммы лояльности, показатели оценки имиджа,которые приведены на рис. 3.13.

В первом блоке при выделении генеральной цели программы лояльности надо помнить о многовариантности корпоративной миссии, которая в своем содержании интегрирует в себе: «миссию-предназначение», «миссию-ориентацию», «миссию-политику».

Миссия-предназначение раскрывает вид корпоративной деятельности, отражающей вид деятельности, характер продукции, круг целевых покупателей, меры по их удержанию и привлечению потенциального круга клиентов.

Миссия-ориентация формирует философию корпоративных ценностей, которым следует руководство и персонал. Именно эти ценности создают фирменный стиль, культуру организационного поведения, стандарты качественного обслуживания клиентов. Существенным дополнением миссии-ориентации являются фирменные газета, журнал для персонала, рекламные буклеты, сувениры для покупателей и партнеров. Регулярная аттестация исполнителей, обучение и повышение их квалификации в рамках корпоративной программы «Совершенствование и воспитание персонала» также направлены на реализацию выбранной миссии.

Миссия-политика заключена в концентрации главных целей и выработке тактики рыночного участия в ближайший период. Миссия-политика особую значимость приобретает именно в процессах аутсорсинга на стадиях реструктуризации и диверсификации. Для этого организуются круглые столы в форме «мозговой атаки» по обсуждению проблем аутсорсинга. Миссия-политика предполагает локальные стратегии для внутренних структурных подразделений по обоснованию приоритетных задач. Практика отмечает важность такой миссии в системе сетевой кооперации для успешного выполнения услуги аутсорсинга во всех странах мира. Иными словами, миссия определяет поступательное развитие компании, ее корпоративное влияние в целевом сегменте, тактику рыночного участия для сохранения долгосрочных отношений с партнерами по бизнесу, пользователями строительной услуги и деловыми кругами общественности.

Главная цель программы лояльностив результате исполнения услуги аутсорсинга – увеличение портфеля заказов,повышение рыночной устойчивости компании в рамках успешного позиционирования.

При формировании второго блоканеобходимо выбрать четкий ориентир на определенный вид лояльности. Если программа будет разработана в рамках транзакционной лояльности, рассматривающая изменения в поведении потребителей с учетом рыночных затрат приобретения объекта недвижимости или другой строительной услуги, то менеджмент должен продумать шаги стимулирования процесса приобретения. Если в рамках перцепционной лояльности – то акценты в программе должны быть расставлены с учетом широкого спектра чувств корпоративных клиентов (удовлетворенность, заинтересованность, хорошее отношение, чувство гордости, дружба, доверие). Как правило, на практике используют комплексную лояльность, гибко сочетающую первые два вида.

Наряду с этим, в данном блоке необходимо учесть факторы лояльности с учетом весовой категории процентного соотношения каждого в отдельности. Возможные варианты учета корпоративного влияния факторов лояльности, способствующие получению конкурентного преимущества, приведены в табл. 3.2.

Таблица 3.2