Этап 6. Внедрение новаций в бизнес-процесс своего предприятия

Date: 2015-10-07; view: 714.

Этап 5. Анализ полученной информации и подготовка проекта новаций

На этом этапе решается задача сравнительного анализа и прогноза использова­ния различных технологий осуществления бизнес-процесса в имеющихся и бу­дущих условиях внешней среды. При этом сравнение методов, применяемых на предприятии-инициаторе бенчмаркинга и у его партнера, должно учитывать:

• различия в эффективности методов;

• принципиальную возможность использования метода бенчмаркингового парт­
нера;

• прогнозируемые затраты на переход на новый метод;

• прогнозируемую доступность различных видов используемых ресурсов в бу­
дущем;

• срок окупаемости.

Анализ полученной бенчмаркинговой информации позволяет:

• разработать методы совершенствования изучаемого бизнес-процесса;

• определить расхождения в функционировании своего предприятия и предпри­
ятия партнера;

• выявить конкурентное преимущество и его источники;

• понять экономическую среду;

• познать свои сильные и слабые стороны.

Практика предприятий показывает, что стратегические процессы терпят неуда­чу скорее из-за ошибок на стадии внедрения, нежели во время концептуальных разработок.

В отчете о проведении бенчмаркинга не только детально описывается новый бизнес-процесс, состоящий из лучших методов, но также приводятся рекоменда­ции по его внедрению и указываются новые задачи, которые будут поставлены после внедрения лучших методов.

Результатами внедрения найденных и адаптированных методов должны быть:

• совершенствование товара/процесса;

• обучение, повышение квалификации, привнесение новых идей в организацию;

• формирование функциональных бенчмаркинговых сетей.

На шестом этапе бенчмаркинга необходимо использовать подходы и приемы, разработанные в рамках:

1) управления знаниями;

2) управления противоречиями;

3) управления конфликтами.

Управление знаниямивключено в структуру стратегического менеджмента нескольких глобально оперирующих корпораций (Philip Moms, General Motors, Rank Xerox). Это вызвано тем, что в постиндустриальном обществе знания явля-

134 Глава 2. Маркетинговые

ются одной из основных движущих сил развития и преуспевания. Задача управ­ления знаниями в основном заключается не столько в приобретении знаний, сколь­ко в их обработке, преобразовании в удобную для внутрифирменного использо­вания форму, хранении, распределении и обеспечении доступа персонала к зна­ниям. С помощью менеджмента знаний можно добиться выполнения одной из задач, ставящихся перед бенчмаркингом, — превращения в «обучающуюся орга­низацию» (learning organisation).

Управление противоречиями решает вопросы урегулирования разнонаправ­ленных тенденций в динамике развития предприятия и его отношений с внешней средой. Бенчмаркинговый проект может вызвать к жизни, например, такие про­тиворечия, как реализация стратегии кооперации с конкурентами в рамках бенч-маркинга одновременно со стратегией борьбы с ними или одновременное сокра­щение штатов и прием на работу новых сотрудников на разных операциях совер­шенствуемого бизнес-процесса.

Управление конфликтами является инструментом выравнивания интересов различных структурных единиц предприятия и снятия неопределенности путем активного воздействия на конфликтную ситуацию [40]. Необходимость управле­ния конфликтами вызвана распространенной ситуацией сопротивления измене­ниям на предприятии.

Успеху внедрения результатов бенчмаркинга способствуют следующие фак­торы:

1) «жесткие» (объективные) факторы:

» определение четких границ проекта;

* точное планирование времени;

* соблюдение стандартов качества;

* принятие во внимание бюджетных ограничений;

* соответствие прогнозируемых достижений бенчмаркинга целям фирмы;

2) «мягкие» (субъективные) факторы:

» благоприятный климат для сотрудничества;

* осознание важности качества;

* заинтересованность и участие высшего руководства фирмы;
» соблюдение предпринимательской этики.

Некоторые специалисты (в частности, Р. Кэмп¹) предлагают идти по пути ин-ституционализации бенчмаркинга. Институционализация бенчмаркинга — это постепенная трансформация бенчмаркинга в неотъемлемый, необходимый и са­моразвивающийся аспект процесса планирования и целеполагания любого отде­ла фирмы.

При достижении состояния институционализации бенчмаркинга работники всех уровней по своей инициативе ищут лучшие методы и способы работы, чтобы усо­вершенствовать свою деятельность. Только когда внимание к внешним методам

¹ Camp R. С. Business Process Benchmarking: Finding and Implementing Best Practices. Milwaukee, Wisconsin: ASQC Quality Press, 1995.

2.5. Бенчмаркинг как функция маркетинговых исследований 135

работы станет ответственностью всей организации, можно считать, что весь потен­циал бенчмаркинга по обеспечению конкурентного преимущества востребован.

Рассмотрим практический пример того, как компания Xerox улучшила сбыт своих товаров за счет бенчмаркинга управления запасами. Руководители сбыто­вых центров выяснили, что самым слабым звеном в логистической цепи является этап от поступления товаров на склад готовой продукции до их отправки. В целях ликвидации этого узкого места в начале 1981 г. одному из сотрудников поручили поиск подходящего партнера для сравнения, но не из числа конкурентов.

Этот сотрудник, используя в своих поисках специализированные журналы, а также информацию отраслевых союзов и консалтинговых компаний, остановился на фирме L. L. Bean — поставщике спортивных товаров. Это предприятие было известно своей системой управления запасами, разработанной при помощи круж­ков качества. Одновременно было выявлено большое сходство с Xerox, так как L. L. Bean также нуждался в системе управления запасами для очень разнородных с точки зрения формы, массы и размера товаров.

В качестве главной причины превосходства L. L. Bean можно было выделить намного большее число видов работ, управляемых компьютером. Так, размеще­ние товаров, а соответственно и текущая сортировка и отпуск товаров по заказам проводились в зависимости от скорости оборота, чтобы уменьшить путь переме­щения продукции.

Позитивный опыт привел к дальнейшим проектам в области коммерческой логистики и сбыта, где партнерами по бенчмаркингу стали фармацевтическая оптовая фирма и производитель бытовых приборов. Большой успех бенчмаркин­га в «Ксероксе» нашел свое отражение в повышении ежегодного прироста произ­водительности на 10% в последующие годы. 3-5% этого прироста объясняются результатами бенчмаркинга.

Бенчмаркинг только начинает свое распространение в российском предприни­мательстве. Среди препятствий к использованию бенчмаркинга в российских ус­ловиях можно назвать:

• закрытость информации на предприятиях, а также ограниченное количество
публикуемых отраслевых анализов;

• ориентацию на сиюминутную прибыль либо на выживание.

Вместе с тем в российской промышленности существует хорошая основа для внедрения бенчмаркинга. Многие зрелые российские отрасли промышленности представляют собой структурированные сети, в которые входят фирмы, объеди­ненные прочными технологическими, коммерческими и социальными связями. Кроме того, в советские времена существовали устойчивые традиции обмена опы­том между предприятиями одной отрасли. Все это свидетельствует о будущих перспективах преодоления информационной закрытости и ориентации на крат­косрочный результат и возможности широкого распространения бенчмаркинга.

Подчеркнем, что в российских условиях свой первый бенчмаркинговый про­ект фирме разумно было бы провести в сотрудничестве с уже имеющимися дело­выми партнерами. Вообще, бенчмаркинг внутри сети, т. е. поиск партнеров по бенчмаркингу среди деловых партнеров, с которыми инициатор проекта связан прямыми или косвенными взаимоотношениями, резко повышает эффективность этого метода проведения преобразований.

Глава 2. Маргетнговвгегиеепедования и бенчмаркйнР

Во-первых, по связям сети распространяется информация различного характе­ра, в том числе и о наиболее удачных решениях, современных технологиях, высо­кой конкурентоспособности, выгодных заказах, т. е. обо всем, что является пред­метом внимания бенчмаркинга и составляет «лучшие методы работы».

Во-вторых, накопленный опыт поддержания взаимоотношений обмена с дан­ным участником сети дает представление об особенностях внутренней и внешней среды обладателя лучших методов ведения бизнеса. Эти знания облегчают после­дующую адаптацию найденных методов.

В-третьих, сети строятся на принципах сотрудничества, и эта выработанная, сложившаяся склонность к сотрудничеству способствует взаимодействию при осуществлении бенчмаркингового проекта, раскрытию дополнительной инфор­мации, помощи при описании нюансов бизнес-процессов.

Поэтому преимуществами бенчмаркинга, в котором задействованы участники одной сети, являются:

• количество возможных партнеров превосходит количество предприятий в от­
расли;

• затраты на поиск наилучшего партнера меньше, чем при бенчмаркинге. не учи­
тывающем возможности сетевых взаимоотношений;

• применимость и эффект от внедрения найденных методов работы обычно выше.

Существует и обратное влияние: бенчмаркинг может способствовать развитию и укреплению самих сетевых связей, росту сети. В частности, бенчмаркинг может сопутствовать процессу взаимной адаптации при вступлении в сеть нового чле­на. В табл. 2.17 представлено взаимное влияние различных видов бенчмаркинга и сетевого промышленного маркетинга.

Таблица 2.17. Возможности использования сетевых взаимоотношений при различных видах бенчмаркинга

2.5. Бенчмаркинг как функция маркетинговых исследований 137

Одним из результатов успешных проектов бенчмаркинга является формирование функциональных бенчмаркинговых сетей и ассоциаций. Бенчмаркинговые сети фор­мируются за счет поддержания постоянных контактов с партнерами по бенчмаркин-гу с целью отслеживания информации об эволюции применяемых методов работы.

Известно, что полезность информации теряется со временем. После сбора не­которой совокупности фактов лицо, принимающее решения, должно воспользо­ваться этой информацией в течение ограниченного периода времени. Поэтому документальные источники и лица, к которым обращались при сборе бепчмар-кинговой информации, следует рассматривать как потенциально долгосрочные ресурсы. Эти источники, периодически предоставляющие полезную и надежную информацию, могут стать частью бенчмаркинговой сети.

Бенчмаркинговая сеть сокращает число необходимых бенчмаркинговых кон­тактов, оставляя наиболее надежные и «безотказные». За счет этого снижаются затраты времени на поиск информации и облегчается старт бенчмаркинговой де­ятельности.

Бенчмаркинговая сеть является динамичным, а не статичным ресурсом. Она развивается по мере того, как со временем и в связи с началом новых проектов меняются потребности фирмы в бенчмаркинговой информации.

В принципе, целью каждой компании, инициирующей бенчмаркинг, должно быть создание собственной сети бенчмаркинговой информации. Но такие сети формируются постепенно, после ряда успешных бенчмаркинговых проектов. Многие всемирно известные компании к настоящему моменту провели уже до­статочное количество бенчмаркинговых исследований, чтобы положить начало формированию бенчмаркинговой сети.

Например, IBM проводит многочисленные проекты бенчмаркинга как с пред­приятиями, которые ищут контакта с IBM. так и самостоятельно инициированный. У другого производителя компьютеров Digital уже к 1992 г. количество проведен­ных бенчмаркинговых проектов оценивалось на уровне двухсот. Концерн Ericsson, чьи филиалы расположены по всему миру, создал внутреннюю сеть обмена инфор­мацией, в рамках которой проводились сравнения затрат времени на производство продукции и производительности важнейших хозяйственных процессов.

Одно из крупнейших шведских производственных предприятий составило пе­речень партнеров, достойных подражания, для бенчмаркинговой деятельности, представленный на рис. 2.18.

Бенчмаркинговые сети могут также оформляться в виде консорциумов. На­пример, «Telecommunications Benchmarking Consortium» — это группа из 18 кор­пораций, принадлежащих телекоммуникационной отрасли. Туда входят, в част­ности, AT&T, Bell Atlantic, NYNEX, MCI, GTE.

«Sematech» — консорциум 14 американских производителей полупроводников, включающий такие компании, как DEC, Hewlett-Packard, Intel, IBM, Motorola, Texas Instruments. В рамках этого консорциума компании обменялись огромным коли­чеством информации о методах всеобщего управления качеством.

Бенчмаркинговые консорциумы могут строиться не только по отраслевому, но и по функциональному признаку. Например, «Financial Quality Network» — функ­циональная сеть, состоящая из специалистов финансовых отделов таких компа­ний, как Federal Express, Caterpillar, Xerox, Westinghouse, DEC и Du Pont.

Рис. 2.18.Перечень партнеров бенчмаркинговой сети

2.5. Бенчмаркинг как функция маркетинговых исследований 139

Существуют также функциональные бенчмаркинговые сети в области проек­тирования, производства и управления человеческими ресурсами. Такие сети по­могают воспользоваться бенчмаркинговыми ресурсами большого количества со­трудничающих организаций.

В течение 1990-х гг. было также учреждено несколько клиринговых палат ин­формации, товаров и услуг, связанных с бенчмаркингом. Клиринговые палаты слу­жат для облегчения поисков партнеров по бенчмаркингу, подтверждают серьезность бенчмаркинговой деятельности и обязывают придерживаться юридических и эти­ческих норм проведения бенчмаркинга. Более 250 известных американских компа­ний являются членами клиринговых палат и бенчмаркинговых альянсов.

Например, Американский центр производительности и качества (American Productivity and Quality Center), расположенный в г. Хьюстоне, штат Техас, учредил в 1991 г. Международную клиринговую палату по бенчмаркингу (The International Benchmarking Clearinghouse), членами которой стали более 100 предприятий. Кли­ринговая палата в Хьюстоне предлагает своим членам следующие услуги:

• поиск «лучших методов»;

• помощь в осуществлении бенчмаркинговых проектов;

• образовательные курсы;

• методические указания, видеокассеты и информационные бюллетени.

При клиринговых палатах бенчмаркинга также можно создавать централизо­ванные банки стандартного набора данных для фирм, количественные данные о которых представляют коммерческую тайну. Кроме клиринговых палат, храни­телями такой информации могут быть промышленные ассоциации, консалтинго­вые фирмы, крупные университеты. Надежность и независимость таких органи­заций обеспечивали бы конфиденциальность информации о каждой фирме.

В банке данных подобной организации можно получить информацию, позво­ляющую определить, насколько эффективность использования ресурсов в хозяй­ственных процессах своего предприятия отстает от эффективности лидирующей организации. Кроме того, в банке данных можно подобрать партнера по бенч­маркингу, который лучше всего соответствует по условиям внутренней и внеш­ней среды предприятию-инициатору, с тем чтобы установить с ним более тесные контакты и обмен информацией для анализа составляющих бизнес-процесса.

Рассмотрим российский опыт применения бенчмаркинга¹. Концерн «Калина» анализирует не только действия конкурентов, но и новшества, внедряемые ком­паниями из других отраслей, например в области формирования корпоративной культуры пли управления человеческими ресурсами. Компания «Нижфарм» также занимается поиском передового опыта за пределами своей отрасли. В частности, для совершенствования выкладки своих товаров она обратилась к практике ком­пании «Вимм-Билль-Данн», чьи соки всегда стоят в магазинах на лучших местах. В результате в «Нижфарм» были изменены подходы к мерчандайзингу: товары стали ставить справа от окошка кассы, где их могут увидеть больше покупателей.

¹ Фуколова Ю , Шелухин И., Белов А. Все лучшее — себе // Секрет фирмы. 2002 № 1; Цакунов Л. Все предприниматели делают это: Российские производители используют бен-чмаркинг/У Ведомости. 2003.18 февр.

140 " ' ' • Глава 2. Ма'р>?ё^йГ6й6^1йЬе^Дьвания и бейчмаркинг

Есть в российской практике и удачные примеры внутреннего бенчмаркинга. Компания «Первомайская заря», изучая систему закупок тканей своего дочерне­го предприятия ООО «Курт Келлерманн СПб», обратила внимание на более вы­годные цены закупок стоков — невыкупленных остатков коллекций тканей. В ре­зультате руководство «Первомайской зари» приняло ряд аналогичных мер по ра­боте со стоками.

Однако чаще всего российские компании используют конкурентный или внеш­ний бенчмаркинг — сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогич­ными позициями прямых конкурентов или предприятий, обслуживающих дру­гой географический или ценовой сегмент. Например, на чувашском Заводе элек­троники и механики (ЗЭиМ) стремятся к институционализации конкурентного бенчмаркинга. Каждый отдел собирает информацию своего профиля, используя отраслевую прессу, Интернет, открытые отчеты западных и российских компа­ний, сведения, полученные во время профильных выставок или посещений дру­гих фирм. Вся собранная информация систематизируется в едином аналитиче­ском отчете, предоставляемом совету директоров. В отчете показатели завода срав­нивают со среднеотраслевыми. Затем разрабатывается тактика улучшения показателей. В частности, на заводе работали над повышением производительно­сти труда, используя опыт Volvo.

Активно перенимая чужой опыт, ЗЭиМ при этом делится и своим, ежегод­но публикуя подробные отчеты о своей деятельности и принимая у себя кон­курентов.

Другой пример рассказывает об Ирбитском мотоциклетном заводе (ИМЗ), ко­торый был традиционным для советской экономики предприятием с полным на­бором вспомогательных производств. Для сокращения издержек заводу потребо­валась реструктуризация с переводом части производств на аутсорсинговые кон­тракты. После посещения представителями ИМЗ крупнейших европейских производителей мотоциклетной техники и комплектующих — Ducati, Malagatti, Paioly — и изучения их структуры производства и системы дистрибуции было принято решение о продаже кузнечного, литейного и ряда других цехов.

Чтобы оценить эффективность своего производства, ИМЗ обратился к опыту индийской мотоциклетной компании Royal Enfield. Из данных, полученных из открытых источников, следовало, что в Royal Enfield трудятся примерно столько же рабочих, сколько и в ИМЗ (около 900). При этом индусы выпускали 25 мото­циклов в год в пересчете на одного работающего, а ИМЗ — всего 1,7. Для исправ­ления ситуации в ИМЗ решили бороться с простоями оборудования, обучить ра­бочих дополнительным профессиям и принять ряд других мер.

В целом, изучение зарубежных аналогов помогает при выстраивании системы управления, определении приоритетов развития и т. д. Западный опыт особенно полезен при выборе модели роста компании. Например, в мировом нефтяном биз­несе около 90% парка буровых установок принадлежит независимым компаниям, которые оказывают услуги по бурению нефтяным и газовым корпорациям. Рос­сийские нефтяные компании еще десять лет назад бурили скважины сами, одна­ко сейчас они начали выделять свои буровые подразделения в дочерние компа­нии. ЮКОС выделил своих буровиков в «Сибирскую сервисную компанию», «Газ­пром» создал дочернюю компанию «Бургаз».

2.6 Сегментация рынка и диагностика конкурентной среды в системе маркетинга 141

Аналогичным образом, менее развитые российские регионы могут обращаться за опытом к регионам с более динамично развивающимися рынками. Например, московская модель развития розничной торговли повторяется с некоторым за­позданием и в других российских регионах.

Российские компании, занимающиеся бенчмаркингом, иногда сталкиваются и с трудностями в получении согласия потенциального партнера. Например, клуб компаний — производителей окон, объединявший 11 крупных фирм, пытался орга­низовать обмен опытом в области монтажа окон, однако соглашения всех участ­ников достичь не удалось. Сотрудники ИКФ «Альт», проводившие программу бенчмаркинга для компании «Объединенные машиностроительные заводы», столкнулись с большими трудностями при сборе информации. Поэтому передо­вой опыт оптимизации управления персоналом и концентрации усилий на про­фильной продукции был изучен не у российских промышленников, а у чешского автопроизводителя Skoda.

Мотивами раскрытия информации при поступлении бенчмаркингового запро­са могут быть повышение престижа, завязывание новых деловых контактов, ин­терес к взаимному обмену информацией, стремление к саморазвитию. Обмену опытом способствует участие в отраслевых ассоциациях, таких как Союз россий­ских пивоваров или Ассоциация российских фармпроизводителей (АРФП). Рос­сийские фармацевтические компании, объединившиеся для эффективного про­тивостояния западным конкурентам, свободно обмениваются информацией между собой, но не допускают к ней иностранцев.

Метод бенчмаркинга имеет значительный потенциал в российском предпри­нимательстве. Несомненное преимущество бенчмаркинга состоит в том, что при его использовании сравнительно невелики затраты, связанные с переориентаци­ей организационной культуры фирмы на постоянное обучение и повышение про­изводительности Возврат инвестиций начинается достаточно быстро за счет бо­лее эффективно протекающих хозяйственных процессов. Главное — добиться состояния постоянного развития и не останавливаться на достигнутом уровне.

2.6. СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА И ДИАГНОСТИКА

КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ В СИСТЕМЕ МАРКЕТИНГА

2.6.1. СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА

При разработке дизайна маркетингового исследования в разделе «исследова­ние рынка» требуется обосновать методы анализа рыночных возможностей и вы­бора перспективного целевого рынка, а затем разработать маркетинговые меро­приятия по охвату этого рынка, выводу товара (услуги) на рынок и занятию ус­тойчивой позиции благодаря эффективной стратегии сегментации рынка.

В данном случае эффективность стратегии предполагает степень удовлетворе­ния группы покупателей, которые образуют конкретный рынок, предлагаемым товаром или услугой. Однако спрос разных покупателей имеет неодинаковые ха­рактеристики. Они отличаются по своим вкусам, желаниям, потребностям, моти-

14S__________________________ Глава 2ГМаркетинговые исследования и бенчШркинг

вации к покупке. В такой ситуации предприниматель, бизнесмен должен преду­смотреть возможность и пути снижения своего риска от неоднозначного поведе­ния покупателей на рынке. Одним из путей, который позволяет снизить уровень риска, является применение метода сегментации рынка.Этот метод позволяет концентрировать маркетинговые усилия фирмы на обеспечении спроса конкрет­ной, избранной группы покупателей, а не на всех сегментах рынка. Сегмент рас­сматривается как совокупность, группа потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же предлагаемый продукт и на комплекс маркетинга.

Рассматривая рынок как негомогенную, неоднородную структуру, которая мо­жет меняться под влиянием как потребительских свойств товара, так и состава групп потребителей на рынке, можно дифференцировать эту структуру. Сегмен­тация и выступает средством, методом дифференциации рынка на основе изуче­ния и учета индивидуальных потребностей каждой группы покупателей, благо­даря чему рынок преобразуется в совокупность гетерогенных сегментов, для ко­торых могут предоставляться соответствующие товары комплекса маркетинга.

Сегментация рынкаявляется одной из функций в системе маркетинговой дея­тельности и связана с осуществлением работы по классификации покупателей или потребителей товаров, находящихся на рынке или выводимых на него. Главная цель сегментации — «оживить» путем ориентации на потребителя проектируемый, изготавливаемый и реализуемый поток товаров (услуг) на конкретном сегменте рынка. Таким образом, сегментация рынка представляет собой процесс разделе­ния, расчленения рынка на гомогенные (однородные) группы покупателей, для каждой из которой могут потребоваться отдельные товары и комплексы марке­тинга (рис. 2.19).

Сегментация, базирующаяся на принципах дифференциации и модификации, была введена в маркетинговый анализ в 1956 г. Уэнделом Смитом. Концепция рыночной сегментации сразу же получила широкое применение в маркетинге то­варов потребительского спроса. В 1964 г. Д. Янкелович предложил использовать ее в промышленном маркетинге.

Сегментация может быть нескольких видов в зависимости от характера ее про­ведения и от типа потребителя товаров или услуг (рис. 2.20).

В первом случае выделяют:

• макросегментацию, в рамках которой рынки делятся по регионам, странам, сте­
пени их индустриализации и т. д.;

• микросегментацию, которая предполагает формирование групп потребителей
(сегментов) одной страны, региона по более детальным критериям (признакам);

• сегментацию вглубь, в этом случае процесс сегментации начинают с широкой
группы потребителей, а затем поэтапно углубляют ее в зависимости от класси­
фикации конечных потребителей товара или услуги;

• сегментацию вширь, которая начинается с узкой группы (сегмента) потребите­
лей, а затем расширяется в зависимости от сферы назначения и использования
товара;

• предварительную сегментацию — начальный этап маркетинговых исследова­
ний, ориентирующий на изучение максимально возможного числа рыночных
сегментов;

Рис. 2.19.Процесс сегментации рынка

• окончательную сегментацию — завершающую стадию анализа рынка, проведе­ние которой регламентируется возможностями самой фирмы и условиями ры­ночной среды. Она связана с поиском оптимальных сегментов рынка в целях позиционирования на них товаров, отвечающих спросу потребителей и возмож­ностям фирмы.

В зависимости от типа потребителя товара или услуг различают сегментацию потребителей товаров потребительского спроса и потребителей товаров произ­водственно-технического назначения (ПТН).

Сегментация рынка может осуществляться по различным критериям (объек­тивным и субъективным признакам) (рис. 2.21). В теории и на практике наиболь­шее применение находят две группы критериев сегментации — социоэкономи-ческие и психологические. Последние ориентированы на отношения, поведение субъектов системы маркетинга. Первая группа критериев сегментации включает объективные признаки и является базовой для второй группы. Поэтому сегмен-

Рис. 2.20.Виды сегментации рынка

тацию рынка на основе первой группы критериев называют классической или демографической сегментацией. А сегментацию рынка с использованием второй группы критериев — «совершенной» или психографической сегментацией. В по­следнее время при сегментации рынка, особенно товаров повседневного спроса, выделяют такие признаки, как визуально-хронологические. К ним относят при­знаки, характеризующие жизненный цикл человека, конкретного потребителя или группы потребителей.

В то же время нельзя считать, что каждый из видов сегментации рынка на прак­тике используется отдельно. Как правило, при проведении анализа рынка, его сег­ментации маркетологи применяют комбинацию критериев. При этом в зависимо­сти от вида товара различают критерии сегментации потребительских товаров и товаров производственно-технического назначения. Так, Ф. Котлер при сегмен­тации рынка потребительских товаров показал возможность сегментации по трем критериям, к которым отнес доход семьи, размер семьи, возраст, представленный четырьмя группами. В результате рынок потребительских товаров был условно сегментирован на 36 сегментов, что позволило выявить большее число потенци­альных покупателей.

Психографические критерии относятся к субъективным признакам сегмента­ции. В этой группе критериев объединены основные характеристики покупате­лей, которые отражают их образ жизни и поведение. Психографические крите­рии могут включать такие признаки, как черты характера, привычки, представле­ние покупателей о самих себе, жизненная позиция, мотивы поведения, личностные характеристики, факторы покупательского поведения.

Критерии сегментации рынка товаров ПТН, которые приобретаются предпри­ятиями, в основном базируются на географических, производственно-экономи-

Рис.2.21. Типы и критерии сегментации рынков

146__________________________ Глава 2. Маркетинговые исследования и бенчмаркйИГ

ческих и профессионально-личностных признаках. Географические признаки, характеризующие климат, рельеф, степень урбанизации и др., вполне вписыва­ются в производственно-экономические признаки, которые характеризуют состо­яние отраслей и предприятий — потребителей конкретных товаров, технологи­ческие процессы, масштабы фирм-потребителей, уровень экономической конъ­юнктуры в регионе или в стране, где располагается компания, методы организации сбыта, логистические требования и т. д. Особое значение здесь могут иметь фир­менно-демографические (структурные) признаки, такие как численность работа­ющих, организационная структура, динамика сбыта, объем фондов и капитала.

Профессионально-личностные критерии включают субъективные признаки персонала, который участвует в организации и презентации заказов для фирм-покупателей. Эти признаки должны достаточно полно характеризовать личност­ные характеристики лиц, представляющих предприятия потребителей. Такую информацию можно получить из резюме на лицо, которое является представите­лем организации или фирмы-потребителя, а также из краткого досье о фирме-потребителе. При сегментировании рынка потребителей товаров ПТН не следует забывать и о таких признаках сегментации, как разновидность конечных потре­бителей и весомость заказчиков, наличие сложившихся предпринимательских отношений. В условиях развитой сети Интернет и наличия соответствующего банка данных получение такой информации не представляет трудности. При от­сутствии такой возможности следует обращать внимание на такие личностные характеристики поставщика, как отношение к принятию рискованных решений, качеству товара, изменению договорных условий по времени поставки и цене то­вара, связи ее с производительностью, дизайну, экологическим и энергосберега­ющим требованиям.

В табл. 2.18 приведена характеристика основных критериев, признаков сегмен­тации рынка. В каждом конкретном случае маркетолог принимает во внимание те критерии или признаки, которые наиболее объективно могут отразить условия внутренней и внешней среды в системе поведения покупателя или потребителя. Поэтому каждые из приведенных характеристик и критериев имеют существен­ное значение.

Так, плотность населения может быть ориентиром в организации сбыта и осу­ществлении маркетинговых мероприятий в том или ином регионе. Стиль потреб­ления характеризует уровень жизни каждой категории (класса) населения, опре­деляет то, как люди зарабатывают и расходуют время и деньги. Приверженность к торговой марке распределяет потребителей на тех, у кого отсутствует увлечен­ность данной маркой, тех, у кого существует определенная приверженность к не­скольким торговым маркам, и на тех, у кого проявляется полная приверженность только к одной торговой марке.

Анализ сегментации рынка следует начинать с выбора рыночной структуры, применяемой для потребителя, и с расчета величины спроса на будущий товар.

Выбор рыночной структуры предполагает решение следующих основных задач:

• выявить товары и конкретную отрасль, которым потребители отдают предпоч­
тение. Установить конкурентоспособность этих товаров;

• установить желания потребителей и этапы их удовлетворения;

2.6. Сегментация рынка и диагностика конкурентной среды в системе маркетинга

Таблица 2.18. Основные критерии сегментациирынка

Глава 2. Маркетинговые исследования и бенчмаркинг

Окончание табл. 2.18

• обосновать стратегию производства нового или модифицированного товара в
целях увеличения объема продажи.

Для анализа рынка могут использоваться количественные и качественные по­казатели, а также характеристики состояния конкуренции, структуры отрасли и структуры распределения (табл. 2.19). Для обработки данных и информации о рынках целесообразно применять методы, рекомендованные в разд. 2.3.

Кроме анализа выбор сегментов рынка предполагает планирование сегмента­ции. Процесс планирования сегментации включает следующие этапы:

• определение характеристик и требований потребителей;

• анализ сходства и различий потребителей;

• разработка профилей групп потребителей;

• выбор потребительского сегмента;

• определение места компании в конкурентной среде;

• разработка плана мероприятий по всему комплексу маркетинга-микса.

При организации планирования сегментации рынка необходимо соблюдать следующие требования:

• сегменты должны различаться между собой;

• в каждый сегмент следует включать только сходных по спросу потребителей;

• характеристики потребителей должны быть измерены фирмой;

• каждый сегмент должен быть достаточен по размеру, чтобы соизмерить объем
продаж и покрытие расходов;

• потребители каждого сегмента должны быть легко доступными для проведе­
ния рекламных кампаний и информационного воздействия.

2.6. Сегментация рынка и диагностика конкурентной среды в системе маркетинга

Таблица 2.19. Показатели для анализа рынка

Важным этапом в процессе сегментации является выбор целевых сегментов рынка, который включает оценку степени привлекательности сегментов для их освоения, обоснование выбора целевого рынка и стратегии деятельности на нем.

Проблема выбора целевого рынка достаточно сложна. Для ее решения реко­мендуется придерживаться следующей последовательности [45]:

• установить размер сегмента и скорость его изменения (роста, уменьшения);

• исследовать структурную привлекательность сегмента;

• определить цели и ресурсы организации, осваивающей сегмент.

Размер сегмента характеризуется его количественными параметрами и в пер­вую очередь емкостью. Для определения емкости сегмента необходимо опреде­лить объем товаров, общую стоимость их реализации на данном сегменте, выявить численность потенциальных потребителей данного товара, проживающих в рай­оне расположения рынка.

На основе изучения емкости рынка оценивается динамика его роста, что явля­ется базой для формирования производственных мощностей и структуры распре­делительной сети по сбыту товара продуцента. Следует иметь в виду, что емкость рынка должна быть достаточной, чтобы результат деятельности на рынке покры­вал расходы, связанные с внедрением, работой на рынке, и гарантировал получе­ние запланированной прибыли.

Исследование структурной привлекательности сегмента включает изучение уровня конкуренции, конкурентоспособности имеющихся продуктов, отношение к внедряемой на данный сегмент организации, покупателей, поставщиков комп­лектующих и ресурсов, устойчивость потребности сегмента в существующем и предлагаемом товаре, возможность и необходимость внедрения на рынок прин­ципиально нового продукта, который удовлетворял бы имеющиеся потребности покупателей.

tSO__________________________ Глава 2. Маркетинговые исследования и бенчмаркйНГ

Определение целей и ресурсов организации, которые необходимы для дости­жения целей на осваиваемом сегменте, является стратегически важным, так как позволяет осуществить согласование долгосрочных целей организации с текущи­ми целями и соответственно установить, достаточно ли имеющихся и потенци­ально возможных ресурсов для работы на целевом рынке. В этой связи целесооб­разно рассчитать риск, который будет иметь организация в связи с выходом со своим товаром на новый рынок. Риск следует определять для всех возможных сегментов рынка. Для расчета риска организация может пригласить специализи­рованную маркетинговую, консалтинговую или актуарную компанию.

Для оптимизации числа возможных сегментов рынка можно использовать кон­центрированный и дисперсный методы. Концентрированный метод основан на интерактивном, последовательном поиске лучшего сегмента. Он требует больших затрат времени, но является сравнительно недорогим. Дисперсный метод пред­полагает работу сразу на нескольких сегментах рынка, а затем отбор наиболее эффективных рыночных сегментов путем оценки результатов деятельности за определенный период.

Наиболее выгодный сегмент должен обладать высоким уровнем текущего сбы­та, высокими темпами роста, высокой нормой прибыли, умеренной конкуренци­ей и реальными требованиями к каналам сбыта. Поскольку трудно найти сегмент, который отвечал бы всем этим пожеланиям, то на практике используют компро­миссные решения. Нередки случаи, когда привлекательности рынка недостаточ­но для принятия решения, а критерием выступают необходимые деловые предпо­сылки организации для успешной работы на конкретном сегменте рынка.

При обосновании стратегии деятельности на рынке могут быть использованы три типа стратегий:

• недифференцированного маркетинга;

• дифференцированного маркетинга;

• концентрированного маркетинга.

Практика показывает, что в период становления рыночных отношений и фор­мирования предпринимательских структур значительное число предприятий придерживалось стратегии недифференцированного маркетинга. Эта стратегия ориентирует фирму на общность интересов в потребностях покупателей, а не на различия в мотивации и отношении покупателей к товару и процессу покупки. Путем разработки таких товаров и маркетинговой программы, которые удов­летворяли бы среднюю массу покупателей, фирма достигает цели благодаря нахождению линии компромисса. Стандартизация и массовость производства товаров являются главными факторами успеха фирм, которые придерживаются этой стратегии. Стратегия недифференцированного маркетинга обеспечивает в целом достаточно низкие затраты на производство и сбыт продукции. Однако, как отмечает X. Мефферт, «эта стратегия в основе своей не соответствует мар­кетинговой стратегии, так как противоречит принципам современного марке­тинга» [136]. Экономия затрат при производстве продукции очень быстро ниве­лируется за счет непропорционально больших расходов на маркетинг и сниже­ния цен. Использование такой стратегии нецелесообразно, особенно для предприятий одной отрасли, так как в этом случае реально возникновение же-

2.6. Сегментация рынка и диагностика конкурентной среды в системе маркетинга 151

стокой конкурентной борьбы на крупных сегментах рынка и полное ослабление малых прибыльных сегментов.

Современная концепция маркетинга рассматривает два типа стратегий: кон­центрированного и дифференцированного маркетинга.

Стратегия концентрированного маркетинга требует от предприятия сосредото­чения усилий на одном или нескольких, но обязательно прибыльных сегментах рынка. На этих сегментах рынка фирма концентрирует один или несколько про­дуктов и сопровождает их целевыми маркетинговыми программами. По своему со­держанию эта стратегия соответствует концепции рыночной ниши, т. е. работе на таком сегменте рынка, для которого товар данной фирмы и ее возможности постав­ки являются наиболее подходящими. Стратегия концентрированного маркетинга наиболее предпочтительна для малых и средних предприятий, которые не распола­гают достаточно большими финансовыми средствами, чтобы работать на всех сег­ментах рынка. В то же время предприятия, использующие эту стратегию, вынужде­ны больше внимания уделять репутации, престижности своего продукта, прово­дить своевременный анализ выбранных сегментов и следить за динамикой доли рынка, которую они имеют, а также за тем, чтобы на этом сегменте рынка не появ­лялись новые конкуренты. С одной стороны, благодаря политике специализации производства, сбыта и маркетинга фирма в условиях этой стратегии может обеспе­чить себе значительную экономию финансовых и материальных ресурсов. С дру­гой стороны, следует иметь в виду возможность появления высокого риска от дея­тельности на одном сегменте, а для его снижения необходимо осуществлять дивер­сификацию своей деятельности и охвата разных сегментов рынка.

Стратегия дифференцированного маркетинга требует от фирмы организации ее деятельности на нескольких сегментах с разработанными специально для них товарами и маркетинговыми программами. Эта стратегия соответствует основно­му принципу маркетинга, так как ориентирована на покупателей и маркетинго­вые программы, которые соответствуют их мотивам и представлениям [Мефферт, 1986]. Эта стратегия наиболее полно отражает ситуацию на рынке покупателя, поэтому, как правило, обеспечивает более высокий объем продаж и меньший по сравнению со стратегией концентрированного маркетинга уровень риска. Стра­тегия дифференцированного маркетинга требует высоких инвестиционных, про­изводственных и управленческих затрат, поэтому она в основном посильна для крупных предприятий.

Определенные трудности вызывает формирование рациональной структуры инструментария маркетинга-микса. Вряд ли можно, хотя и нужно, говорить сей­час об оптимальной структуре маркетинга-микса в условиях стратегии диффе­ренцированного маркетинга. Это достаточно сложная задача, решение которой требует различных экономико-математических методов, таких как маржиналь­ный анализ, теория игр и экономического поведения. В то же время имеются ре­комендации по разработке инструментария маркетинга-микса применительно к стратегии дифференцированного маркетинга [Мефферт, 1986]. Цены и система скидок и надбавок к ним выступают здесь важнейшим объектом дифференциа­ции. Эти инструменты маркетинга-микса должны варьировать даже при продаже покупателям одного и того же продукта, но при различных условиях продажи. Важнейшими критериями дифференциации цены могут быть: полное владение

152__________________________ Глава 2. МаркетинговыеУссИВДования и бенчмаркинг

ценовой политикой, механизм распределения дохода, знание целей потребления и частоты потребления продукта. Следует и\5еть в виду, что к отдельным продук­там, которые имеют чисто символическое значение, покупатели относятся нети­пично. Они готовы платить высокую цену за продукт, который сверхмоден. В то же время цена часто выступает как масштаб, показатель качества продукта, когда высокая цена ассоциируется с хорошим качеством товара.

Дифференциация продукта — следующая возможность выхода на различные рынки. Это в первую очередь проведение диверсификации стратегий распределе­ния товара и вариация размеров упаковки.

Дифференциация стратегий распределения товара возможна, когда предлагают­ся различные варианты одного продукта и соответственно устанавливаются различ­ные цены. Особое внимание следует уделять этому вопросу, когда имидж продукта согласуется с имиджем данного типа предприятия. Относительно средств коммуни­кативного микса особое внимание обращают на создание постоянного, непрерывно­го контакта, взаимодействие с покупателями, с тем чтобы формировалось положи­тельное, деятельное участие покупателей в определении спроса на товары фирмы. Поэтому должна быть индивидуальная система рекламных кампаний, основанная на психологических критериях формирования целевых групп покупателей. Важное значение при этом/имеет использование современных мультимедийных средств и информационных технологий, таких как Интернет и виртуальные процессы.

При выборе ^тратегии поведения на целевых рынках, сегментах или субрынках целесообразно применять анализ функции «эффект—затраты». В качестве эконо­мического критерия в этом случае может быть уровень соразмерности предельных издержек с предельным доходом,' который соответствует избранной стратегии дея­тельности на рынке. В то же время не следует пренебрегать факторами, учет кото­рых при выборе стратегии имеет существенное значение. Это ресурсообеспечен-ность фирмы, степень однородности продукции, этапы жизненного цикла товара, степень однородности рынка и характер маркетинговых стратегий конкурентов.

Позиционирование рынка— это технология определения позиции продукта на отдельных рыночных сегментах. Позиция продукта в данном случае рассмат­ривается как сложившееся представление определенной группы потребителей о важнейших характеристиках продукта, который находится или будет находиться на одном из рыночных сегментов. Это мнение потребителя всегда относительно, так как на рынке имеются продукты конкурентов. Цель позиционирования — ис­следование сложившегося или формирующегося мнения, анализ оцЬпок покупа­телей или их группы относительно параметров продукта, с тем чтобы¹ осуществить их оптимизацию в'соответствии с пожеланиями и требованиями потребителей и соответственнр создать путем проведения маркетинговых мероприятий такую позицию ТоварЬ, которая обеспечит продукту конкретные'преимущества на дан­ном сегменте целевого рынка.

Для эффективного позиционирования продуктов необходимо изучить важней­шие характеристики спроса и предложения, установить возможную приоритетность факторов,/которые существенны для потребителей на данном рынке и являются ориентиром при принятии решения о покупке. Определяющими факторами могут выступить цена продукта, уровень качества, надежности, энергоемкости, дизайн и другие показатели конкурентоспособности товара.

2.6. Сегментация рынка и остика конкурентной среды в системе маркетинга 153

На практике позиции продукта определяют с помощью карт позиционирова­ния, которые представляют собой двухмерную матрицу различных пар характе­ристик, например функции «качество-цена» для товаров конкурирующих фирм. На рис. 2.22 показана условная схема такой матрицы, где приведены фирмы-кон­куренты А, Б, В, Г, а площадь кружка отражает объем реализации товара. Очевид­но, каждая из фирм-продуцентов будет стремиться занять место в верхних квад­рантах по уровню качества и ближе к оси средних цен. Для выбранной позиции фирма должна разработать мероприятия по освоению и производству выбранного продукта.

Рис. 2.22.Карта позиционирования продуктов по параметрам функции «качество-цена»

При построении карт позиционирования могут приниматься различные цары характеристик, исследуемых продуктов (например, режимы стирки и температу­ра стирки или же температура стирки и расход стирального порошка -г- для сти­ральных машин).

Для закрепления позиций на рынке среди конкурентных фирм осуществляют диф-ференциацикэ| продуктов. Как отмечалось выше, дифференциация может иметь раз­ные направления. Можно осуществлять продуктовую, ценовую, сервисную, кадро­вую и имиджевую дифференциации [45]. Любая дифференциация призвана обеспе­чить такое предложение фирмы или ее основных факторов производства и имиджа, которые превосходили бы соответствующие показатели конкурирующих организа­ций. На практике дифференциация может осуществляться как по одному направле­нию, так и по их комплексу, т. е. по нескольким направлениям одновременно.

Правильно организованное позиционирование рынка является предпосылкой эффективной разработки комплекса и плана маркетинга.