ТОВАР В СИСТЕМЕ МАРКЕТИНГА

Date: 2015-10-07; view: 972.

ПРОЦЕСС И ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ КОМПЛЕКСА МАРКЕТИНГА

Планирование маркетинга является необходимым элементом системы органи­зации рыночных отношений на всех уровнях экономики. Его сущность, с одной стороны, заключается в упреждающем воздействии на координацию маркетинго­вой деятельности той или иной социально-экономической системы в рамках за­ранее выбранной траектории (стратегии) ее поведения.

С другой стороны, планирование маркетинга — это процесс заблаговременной разработки, принятия и оценки взаимосвязанной совокупности маркетинговых решений, осуществление которых позволяет увеличить вероятность благоприят­ного исхода согласования спроса и предложения, удовлетворения потребности покупателя и обеспечения запланированной прибыли.

Процесс планирования маркетинга — это упорядоченная совокупность стадий и действий, связанных с ситуационным анализом окружающей среды, постановкой

3.2. Процесс и технология планирования комплекса маркетинга 183

целей маркетинга, осуществлением планирования (разработка плана), реализаци­ей плана маркетинга, контролем за выполнением плана маркетинга (рис. 3.5).

Планирование маркетинга основывается на текущих и перспективных целях предприятия (или иной предпринимательской структуры), на анализе сложив­шейся ситуации его поведения. Цели маркетинга, как совокупность показателей и качественных характеристик, отражают содержание результатов маркетинго­вой деятельности предприятий за конкретный промежуток времени.

В рамках основных целей предприятия маркетинговые цели должны характе­ризовать:

• производственно-технологическую деятельность, т. е. обеспечивать маркетин­
говое сопровождение выпуска продукции определенного вида и заданного ка­
чества;

• хозяйственно-экономическую деятельность, т. е. создавать такие маркетинго­
вые структуры, которые способствовали бы выпуску продукции установлен­
ного качества, в сроки, определенные договором о поставке, и с минимальными
расходами всех видов ресурсов и материалов;

• инновационную деятельность, т. е. постоянное обновление технических средств
производства для удовлетворения новых потребностей покупателей;

• социальную деятельность, т. е. формирование таких маркетинговых коммуни­
каций, которые учитывали и обеспечивали бы материальные и духовные по­
требности покупателей;

• экологическую деятельность, т. е. организацию маркетинга в рамках учета фак­
торов охраны окружающей среды и рационального использования природных
ресурсов.

Цели маркетинга могут быть связаны как с показателями результатов деятельно­сти (прибыль, объем продаж, доля рынка и т. д.), так и с направлениями маркетин­говой деятельности (обеспечение товарного ассортимента, снижение цен, улучше­ние рекламных коммуникаций, совершенствование каналов и путей сбыта и т. д.).

Систематизация, упорядочение целей маркетинга могут осуществляться путем разработки дерева целей маркетинга, которое включает цели, задачи, мероприя­тия для их достижения, согласованные с субъектами маркетинговой системы. Дерево целей позволяет детализировать общие цели, оценить наиболее значимые для конкретной ситуации цели, определить комплекс задач и наметить маркетин­говые мероприятия для их решения.

Для определения реалистичных целей маркетинга проводится ситуационный анализ, основными этапами которого являются анализ окружающей среды, ана­лиз потенциала или возможностей предприятия, анализ перспектив развития де­ятельности фирмы (рис. 3.6).

Цели маркетинга являются реалистичными, когда удовлетворяются следую­щие основные требования: достижимость; гибкость; соизмеримость; конкретность; совместимость; приемлемость; динамичность целей.

Достижимость целей определяется их реальностью в отношении трудности выполнения и согласованностью с потенциальными возможностями исполните­лей.

184 Глава 3.

Рис. 3.5.Процесс планирования маркетинга

Рис. 3.6.Процесс разработки плана маркетинга [147]

Гибкость целей характеризуется наличием определенного маневра для их кор­ректировки при возможных изменениях окружающей среды.

Соизмеримость связана с возможностью их количественной оценки и установ­ления их результативности (например, достигнута или не достигнута цель). Не­возможность измерить и сопоставить цели может привести к погрешностям в оцен­ке результатов производственной деятельности и соответственно к социальным конфликтам в организациях.

Конкретность целей — это их направленность, принадлежность к какой-либо функции или действию, ясность конечного результата и ресурсного обеспечения при ее достижении. Неконкретность целей может приводить к неорганизованно­сти, бесконтрольности и безрезультатности маркетинговых коммуникаций.

Совместимость целей означает, что кратко- и среднесрочные цели не противо­речат долгосрочным и соответственно их маркетинговой политике и политике предпринимательства в целом (например, цели развития и роста не должны про­тиворечить текущей и перспективной прибыльности фирмы).

Приемлемость целей определяется уровнем восприятия их всеми субъектами маркетинговой системы, вовлеченными или участвующими в согласовании и ре­ализации этих целей. Как при установлении целей, так и при их согласовании должны учитываться мнения, желания и потребности поставщиков, посредников и потребителей.

186________ Глава 3. Маркетуцг взаимбдействия: интеграция и координация в маркетинге

Динамичность целей — это их интегративная характеристика, которая отража­ет инновационность и диалектичность проектируемых и достигаемых результа­тов маркетинговой деятельности.

Анализ окружающей среды предполагает проведение исследований следующих основных факторов (см. также главу 2):

• общей экономической ситуации и рыночной конъюнктуры (демография, эко­
номическая политика, экология, правовое обеспечение, национальный доход,
реальные доходы населения и т. д.);

• рынков сбыта (потребители, отрасли потребления, конкуренты, потенциал рын­
ка, емкость рынка и т. д.);

• рынков рабочей силы, капитала, сырья и материалов.

Анализ возможностей предприятия, как правило, связан с выяснением следу­ющих вопросов.

• Может ли предприятие в конкретный промежуток времени достичь требуемых
целей?

• Какова финансовая ситуация, имеются ли дополнительные инвестиции для
решения поставленных (предполагаемых) задач?

• Каково положение предприятия на рынке, достаточны ли имеющиеся произ­
водственный и маркетинговый потенциалы, чтобы продолжать работу на дан­
ном рынке?

• Какова производственно-техническая оснащенность, достаточна ли она для
развития и расширения деятельности на рынке?

• Соответствует ли существующая организационная структура маркетинговых
образований перспективным задачам?

• Требуются ли переподготовка существующих и привлечение новых специали­
стов и т. д.?

Не менее важен для разработки и планирования целей прогноз характеристик общего развития (оборот, производственная мощность, затраты, прибыль и т. д.).

Наряду с оценкой прошлого состояния среды анализируют предполагаемое развитие на следующие три или пять лет.

Ситуационный анализ охватывает, в частности, следующие характеристики: оборот, сбыт, емкость и доля рынка, потенциал рынка, затраты, маржа (разница между намечаемой выручкой и переменными издержками), характер конкурен­ции. Данный анализ осуществляется по видам продукта, товарным группам, от­раслям и рынкам (табл. 3.3). В рамках ситуационного анализа рекомендуется про­водить отраслевой анализ, анализ конкуренции (табл. 3.4) и анализ поставщиков.

Кроме анализа экономической среды ситуационный анализ включает также анализ таких факторов окружающей среды, как правовые, технологические, со­циально-культурные, экологические факторы.

Отраслевой анализ содержит, например, анализ всех факторов, которые влияют на характеристики отрасли; современный размер отрасли; потенциал отрасли; дина­мику роста отрасли; структуру отрасли; структуру затрат; систему распределения; характеристики конкурентных отраслей, особенно факторы конкуренции.

3.2. Процесс и технология планирования комплекса маркетинга

Таблица 3.3. Ситуационный анализ по предприятиям

Таблица 3.4. Анализ конкуренции

Анализ конкуренции должен предусматривать рассмотрение всех факторов, ко­торые могут исследовать конкуренты, чтобы получить эффективную долю на рынке. При этом целесообразным является SWOT-анализ, позволяющий выявить и сравнить слабые и сильные стороны в конкурентной борьбе. Соответствующий анализ должен распространяться и на отдельные сферы деятельности фирмы в рамках осуществляемой и будущей стратегии.

Анализ поставщиков предполагает изучение положения и возможностей юри­дических и физических лиц, которые предоставляют потребителям (фирмам) ре­сурсы, необходимые для производства товаров. В первую очередь исследуются качество, цены продуктов, ритмичность поставок, возможность влияния собствен­ной фирмы на политику поставщиков.

При анализе потенциала предприятия необходимо исследовать все его состав­ляющие, характеризующие способность предприятия осуществлять устойчивое поведение при возмущающих воздействиях внутренней и внешней среды. Потен­циал предприятия — это комплекс действий, включающих кадровое, материаль­но-техническое, информационное, технологическое, организационное и, конеч­но, маркетинговое обеспечение производства и доведения товара до потребителя.

188Глава 3. Маркетинг взаимодействия- интеграция и координация в Маркетинге

Потенциал предприятия— это совокупность его экономических, маркетинго­вых, информационных, логистических и коммуникативных возможностей, обес­печивающих готовность и способность предприятия осуществлять процессы про­изводства, распределения и воспроизводства товаров и услуг.

Маркетинговый потенциал предприятия — неотъемлемая часть потенциала предприятия, обеспечивающая его постоянную конкурентоспособность, экономи­ческую и социальную конъюнктуру товара на рынке благодаря проведению эф­фективных маркетинговых мероприятий в области исследования спроса, товар­ной, ценовой, коммуникативной, распределительной, сбытовой политики, орга­низации стратегического планирования и контроля за поведением товара, конкурентов, потребителей и самого предприятия на рынке (рис. 3.7).

Рис. 3.7.Факторы маркетингового потенциала

Маркетинговый потенциал зависит от уровня развития маркетинговой деятель­ности на предприятии, наличия подготовленных специалистов в области марке­тинга, состояния информационной маркетинговой системы, наличия и эффектив­ности организационной структуры управления маркетинговой деятельностью, разработанности маркетингового инструментария и использования его для реше­ния задач, определяемых генеральной целью функционирования предприятия, уровня развития маркетинговых коммуникаций и имиджа структурных подраз­делений и всего предприятия в сфере взаимодействия его с субъектами рынка (рис. 3.8).

Анализ и оценку уровня маркетингового потенциала предприятия целесооб­разно проводить методом сравнения фактических и плановых показателей каж­дой составляющей маркетингового потенциала в зависимости от этапа жизнен­ного цикла товара (табл. 3.5). Факторы маркетингового потенциала могут оцени­ваться методом экспертизы. В отдельных случаях эффективным является применение факторного анализа маркетингового потенциала.

Рис. 3.8.Структура маркетингового потенциала

Таблица 3.5. Матрица для анализа маркетингового потенциала

После проведения диагностики окружающей среды, обоснования и оценки ре­ализуемости целей маркетинга можно перейти к непосредственному планирова­нию, т. е. к разработке плана маркетинга (стратегического, тактического, опера­тивного).

Для достижения сформулированных целей разрабатывают стратегию марке­тинга.

Стратегия маркетинга — это генеральная программа маркетинговой деятель­ности на целевых рынках. Она включает главные направления маркетинговой де­ятельности фирмы и инструментарий комплекса маркетинга (маркетинг-микс), с помощью которого разрабатывают и осуществляют маркетинговые мероприя­тия для достижения поставленных целей. Для каждого сегмента целевого рынка

190 Глава 3 Маркетинг взаимодействия: интеграция и координация в маркетинге

определяют стратегию товарной, ценовой, распределительной и сбытовой поли­тики фирмы. Стратегия маркетинга показывает, с каким продуктом, на какие рын­ки, с каким объемом продукции следует выходить для достижения поставленных целей. Таким образом, стратегия маркетинга представляет собой способ исполь­зования фирмой собственного потенциала и достижения успеха в окружающей ее среде (рынок, факторы макросреды и т. д.). Она является основным способом достижения маркетинговых целей, формируя и конкретизируя соответствующую структуру маркетинга-микса.

Современная концепция маркетинга рассматривает два основных типа страте­гий: концентрированного и дифференцированного маркетинга [64].

В рамках основных типов стратегий могут разрабатываться более конкретные, частные, стратегии, которые различаются в зависимости от привлекательности це­левого рынка, конкурентоспособности фирмы, конкурентной силы рынка и т. д.

Выбор стратегии маркетинга и стратегическое планирование маркетинга осу­ществляют с помощью инструментария и моделей стратегического анализа.

Основными моделями, которые наиболее часто используются для разработки стратегий маркетинга, являются: портфельный анализ (матрица «рост-доля рын­ка» — метод бостонской консалтинговой группы; матрица «привлекательность-конкурентоспособность» — метод «Маккинзи» и «Дженерал электрик»); матрица «товар-рынок», предложенная И. Ансоффом; модель М. Портера, отражающая взаимодействие конкурирующих сил на товарных рынках. Характеристика этих моделей приведена в разделе 2.6 главы 2. Так, в зависимости от типа рынка (дей­ствующий или новый) и вида товара (существующий или новый) И. Ансофф вы­деляет четыре базовые стратегии: глубокое проникновение на рынок; развитие рынка; разработка товара; диверсификация. В рамках матрицы «рост-доля рын­ка» могут иметь место стратегии: атакующая, оборонительная и отступления. Модель М. Портера включает стратегии массового, дифференцированного и кон­центрированного маркетинга.

Стратегическое планирование маркетинга направлено на формирование стра­тегического мышления, осознание и решение проблем маркетинга в будущем с целью обеспечения долгосрочного развития фирмы. Оно «имеет дело не с буду­щими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня» (П. Друкер). С помощью стратегического планирования определяются и осуществляются мар­кетинговые мероприятия, которые обеспечат фирме желаемые результаты в бу­дущем. Оно создает видение долгосрочной перспективы маркетинговой деятель­ности благодаря непрерывному мониторингу среды маркетинга, а не вырабаты­вает алгоритм того, что должна делать конкретно служба управления маркетингом в будущем.

Ф. Котлер определяет стратегическое планирование как «управленческий про­цесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фир­мы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга» [66].

Таким образом, стратегический план маркетинга дает возможность фирме стро­ить будущую деятельность исходя из стратегических возможностей, повышать адаптацию к переменам в маркетинговой среде благодаря ее непрерывному мони­торингу, анализу конкурентоспособности и регулярному пересмотру бизнес-порт­феля (Ж.-Ж. Ламбен, 1996).

3 2 Процесс и технология планирования комплекса маркетинга 191

Если критерием стратегического планирования маркетинга является долгосроч-ность, то критерием тактического маркетингового планирования — среднесроч-ность осуществления стратегических мероприятий. Критерием же оперативного планирования маркетинга является краткосрочность.

Тактика маркетинга в отличие от стратегии отражает главным образом конъ­юнктурные условия и принципы формирования и удовлетворения спроса потре­бителей на имеющуюся продукцию фирмы. Тактика маркетинга связана с разра­боткой и реализацией целей фирмы на конкретном рынке и по конкретной но­менклатуре товаров в заданный отрезок времени. Она формируется на основе стратегии маркетинга и учета динамики реальной рыночной ситуации и конъюн­ктуры. Задачи тактики маркетинга тесно связаны с текущими задачами организа­ции маркетинговой деятельности предприятия. Тактика маркетинга определяет и упорядочивает пути и средства, формы и способы осуществления маркетинга, которые наиболее рационально обеспечивают достижение стратегических целей фирмы.

При оперативном планировании маркетинга конкретизируются тактические программы для краткосрочного периода путем детализации плановых меро­приятий.

Оперативное планирование маркетинга может осуществляться по следующей схеме.

1.Детализация тактических программ в планах конкретных мероприятий.

2. Установление временных приоритетов при реализации мероприятий

3. Определение ответственных за осуществление мероприятий оперативного
плана.

4. Обоснование затрат времени и установление сроков на выполнение каждого
мероприятия плана.

5. Расчет и распределение финансовых средств (соответствующей статьи бюд­
жета) для реализации плана комплекса маркетинга в конкретной для фирмы си­
туации на рынке.

Основу краткосрочного (оперативного) планирования составляет план марке­тинговых мероприятий в рамках структуры маркетинга-микса. Планирование мар-кетинга-микса, т. е. разработка краткосрочного плана маркетинга, проводится в со­ответствии с осуществляемой стратегией и условиями, в которых работает фирма.

Для более полного учета характера стратегии при планировании маркетинга полезно использовать табличные формы представления мероприятий плана по элементам маркетинговой политики в зависимости от вида стратегии маркетинга (табл. 3.6).

Примерная структура краткосрочного плана маркетинга приведена в табл. 3.7. Как видно, речь в основном идет о выборе, значении и форме элементов марке­тинга, о нахождении рациональной с точки зрения достижения целей маркетинга структуры маркетинга-микса, о распределении финансовых средств, имеющихся в бюджете маркетинга. Методология и принципы формирования структуры ком­плекса маркетинга изложены в главе 1 учебника (см. параграф 1.5). Рекоменда­ции по структуре и содержанию программ маркетинга, в которых конкретизиру­ются мероприятия маркетинга-микса, достаточно полно освещены в отечествен­ной литературе [51; 58; 65; 76; 87],

Глава 3. Маркетинг взаимодействия: интеграция и координация в маркетинге

Таблица 3.6. Маркетинговые мероприятия в зависимости от вида стратегии маркетинга

Бюджет маркетинга как составная часть плана маркетинга фирмы отражает прогнозируемые величины доходов, затрат и прибыли. Он является основой пла­нирования производства, трудовых ресурсов, сырья и материалов, маркетинго­вой деятельности. Бюджет представляет собой план маркетинга, выраженный в натуральных и денежных единицах.

Исходным пунктом формирования бюджета маркетинга, как правило, является объем (план) сбыта. При распределении затрат на маркетинг целесообразно при­держиваться принципа распределения издержек по видам деятельности, что позво­ляет оценить, какая часть этой деятельности может быть отнесена на маркетинг, производство, сбыт и обслуживание. Маркетинговые издержки необходимо рас­сматривать не как накладные расходы, а как часть издержек, связанных с реали­зацией товара, подобно производственным затратам. Это связано с тем, что мар­кетинговая деятельность является деятельностью, относящейся к производству. К маркетинговым расходам необходимо относиться как к инвестициям, которые должны окупаться, а не просто переноситься на товар в течение текущего года и списываться как накладные расходы.

Сущность составления бюджета заключается в трансформации всех маркетин­говых программ, мероприятий, которые включены в план маркетинга, в издерж­ки с последующей компенсацией их из выручки, дохода от реализации товарной массы.

До настоящего времени не разработана унифицированная методика составле­ния бюджета; каждая фирма использует свой подход к определению статей бюдже­та на маркетинг и составлению форм отражения в них необходимой информации.

Питер Р. Диксон выделяет следующие основные факторы, от которых зависит методика составления бюджетов на фирмах [94]:

3 2 Процесс и технология планирования комплекса маркетинга

Таблица 3 7 Краткосрочный план маркетинга

1) организационная культура,

2) организационная политика,

3) контроль информации,

4) децентрализация ответственности за прибыть,

5) состав старшего управленческого персонала и его опыт составления бюджета,

6) важность проекта

Существуют различные методики составления бюджета Так, в Англии и дру­гих странах [94] применяются следующие методики (рис. 3.9).

194_________ Глава 3. Маркетинг взаимодействия: интеграция и координация в маркетинге

а) «снизу вверх», когда бюджет разрабатывается рядовым руководителем, а затем
передается на утверждение руководителям более высокого уровня;

б) «снизу вверх/сверху вниз», когда первоначальные рекомендации по составле­
нию бюджета рядовых руководителей перед их утверждением тщательно про­
веряются и корректируются руководителями высшего звена;

в) «сверху вниз/снизу вверх», при которой бюджетные ограничения производят­
ся руководителями высшего звена, а затем постатейные бюджеты с учетом этих
ограничений вновь передаются рядовым руководителям.

3.2. Процесс и технология планирования комплекса маркетинга 195

Для расчета бюджета маркетинга в рамках каждой методики могут применять­ся следующие методы:

а) метод финансирования «от возможностей» — применяется фирмами, ориен­
тированными на производство, а не на маркетинг и потребителя. Этот метод
базируется на принципе «сколько вы можете выделить»;

б) метод фиксированного процента — средства на маркетинг выделяются в опре­
деленной доле от фактического, прошлого или планового объема сбыта;

в) метод «ориентации на конкурента» — устанавливает уровень затрат на марке­
тинг, оринтируясь на близкого по ресурсам и рыночной нише конкурента;

г) метод максимальных расходов — базируется на принципе «как можно больше
средств на маркетинг»;

д) метод на основе целей и задач — основывается на калькулировании затрат, ко­
торые могут иметь место при проведении маркетинговых мероприятий на фирме
для достижения поставленных целей;

е) метод учета программы маркетинга — предполагает расчет затрат на осуще­
ствление различных вариантов комплекса маркетинга в зависимости от аль­
тернатив маркетинговой стратегии.

Каждому из приведенных выше методов присущи как положительные, так и отрицательные моменты. В конкретной ситуации решение о бюджете должно при­ниматься с учетом имеющихся возможностей, поведения товара на рынке и кон­курентных преимуществ на каждой стадии жизненного цикла товара. При фор­мировании бюджета на маркетинг основным должен быть принцип «экономить на всем, но только не на маркетинге».

В целях объективности составления бюджета на маркетинг и его распределе­ния по статьям затрат к планированию бюджета должны привлекаться руководи­тели не только управления отделом маркетинга, но и менеджеры отделов важней­ших подразделений фирмы (производственного, финансового, сбытового, персо­нал-менеджмента и т. д.).

В процессе разработки стратегических, тактических и оперативных планов мар­кетинга используются различные методы планирования. Они отличаются по временному признаку и бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосроч­ными. Основные методы планирования маркетинга приведены в табл. 3.8. На прак­тике наиболее широко применяют такие методы, как сетевое планирование, ана­лиз рынка, финансово-математические методы, линейное программирование и др. Техника планирования маркетинга приведена в табл. 3.9.

Таблица 3.8. Методы планирования маркетинга

Глава 3. Маркетинг взаимодействия: интеграция и координация в маркетинге

Таблица 3.9. Характеристика техники планирования маркетинга

3.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ МАРКЕТИНГА

Организация маркетинга, или маркетинговой деятельности, охватывает широ­кий спектр работ и функций, имеющих место при внедрении и использовании рыночной философии организации предпринимательства, главным принципом которой является ориентация на потребителя — на изучение и удовлетворение его потребностей и желаний (см. главу 1).

Для осуществления всего комплекса работ и функций в сфере маркетинга, для их организации и координации в предпринимательских структурах создаются, в зависимости от степени интеграции и охвата маркетинговой концепцией под­разделений организации, группы, отделы, службы и управления маркетингом. Такие образования служат соединительным звеном между работами (видами де­ятельности) и работниками, устанавливая как соответствующий способ взаимо­действия работников внутри своего подразделения, так и формы отношений со смеж­ными подразделениями организации и субъектами определяющей среды. В этом

3.3. Организационные структуры маркетинга

контексте организационное образование выступает как система определенной организационной структуры.

Организационная структура определяет сложившийся (или проектируемый) в организации (службе) численный состав подразделений, связи и отношения между ними, а также уровень их интеграции в единое целое. Она устанавливает степень обособленности, департаментизации (организационного обособления) вхожих в нее подразделений (групп, отделов), уровень их правовой самостоятель­ности в получении необходимой информации и принятии решений Структура как бы закрепляет внутреннюю композицию организации (службы), фиксирует количественный и качественный составы входящих в нее образований, их иерар­хическую субординацию, распределение власти и самостоятельности между ними.

Выбор организационной структуры подразделения предприятия зависит от мно­гих факторов. Наиболее важны следующие факторы: тип организации, в которой создается подразделение; вид стратегии, которой придерживается организация; уровень существующего проектируемого разделения труда в подразделении (служ­бе); тип департаментизации основных функций и работ; наличие и развитость тех­нологических и функциональных связей со смежными подразделениями органи­зации; наличие связей с внешней средой; существующие нормы управляемости и контролируемости; уровень, занимаемый в иерархии управления; степень центра­лизации и децентрализации в принятии решений; необходимый уровень диффе­ренциации и интеграции данного подразделения в процессе взаимодействия его со смежными отделами (группами) организации [41].

В зависимости от характера и уровня взаимодействия различают несколько типов организационных структур предприятий (табл. 3.10).

Таблица 3.10. Основные типы организационных структур

Механистическая организационная структура (когда система проектируется наподобие машинного механизма) базируется на использовании формальных правил и процедур, централизации в принятии решений и жесткой иерархии вла­сти в системе управления организацией и ее подразделениями.

Органическая организационная структура (отражает качества живого организ­ма) характеризуется слабым или умеренным использованием формальных пра­вил и процедур, децентрализацией и привлечением работников к принятию ре­шений, высокой ответственностью при выполнении заданий и гибкостью струк­туры власти.

198________ Глава 3. Маркетинг взаимодействия: интеграция и координация в маркетинге

Традиционная организационная структура является комбинацией линейной и функциональной схем организационных структур, которые достаточно эффектив­но действуют в условиях стабильного и экстенсивного развития производства.

Дивизиональная организационная структура сочетает централизованное пла­нирование на верхнем уровне иерархии и децентрализованную деятельность под­разделений. Она ориентирована на конечный результат (продукт, потребитель, рынок) и наиболее эффективна для многопродуктового производства и террито­риально разобщенных рынков. Создается возможность линейной и функциональ­ной координации и принятия решений по уровням; все это повышает качество организации предпринимательской деятельности.

Матричная организационная структура является комбинацией функциональ­ной и продуктовой схем, благодаря чему обретает цели и необходимые ресурсы по их достижению.

Корпоративная организационная структура представляет собой социальный тип организации, в которой имеются максимальная централизация и авторитар­ность руководства, возможность объединения людских ресурсов и монополия на информацию.

Индивидуалистская организационная структура — совокупность полуавтоном­ных образований, деятельность которых базируется на принципах конкуренции и кооперации, увязки интересов всех подразделений (членов); устойчивость и конкурентоспособность таких структур очень высокая.

Вероятность изменения стратегии должна учитываться как при формировании структуры проектируемой организации, так и в деятельности существующих пред­приятий и подразделений. Поскольку структура не может быть устойчивой при введении новой стратегии, изменению ее должно предшествовать тщательное обо­снование необходимости такого шага.

При разработке организационной структуры необходимо учитывать уровень разделения труда в организации и ее подразделениях. Это связано с тем, что воз­можно изменение специализации работ как по функциям, так и по их конкретно­му применению и решению отдельных задач. Возможности применения техноло­гической (горизонтальной) и управленческой (вертикальной) специализаций должны быть учтены при совершенствовании организационной структуры.

Особое внимание при разработке структуры организации должно быть обра­щено на рост специализации отдельных работ и возможность (необходимость) их департаментизации. В зависимости от ее направления — ориентации или на ре­сурсы, или на результаты — осуществляется департаментизация того или иного типа, например по функциям, продукту, технологиям, численности, времени, тер­ритории, потребителю, рынку, матричная и т. д.

Возможность координации предопределяется как самой структурой организа­ции, так и совокупностью отдельных ее частей и существующих устойчивых свя­зей, отношений. Нарушение отношений может приводить к перерывам или пол­ному прекращению взаимодействия, что снижает эффективность и устойчивость организационной структуры. Поэтому разработка структуры должна сопровож­даться анализом вертикальных и горизонтальных, линейных и функциональных связей организации.

Организационная структура охватывает определенное количество подразделе­ний, работ и персонала. При росте численности подчиненных увеличивается число

3.3. Организационные структуры маркетинга 199

межличностных коммуникаций, например между руководителем и подчиненным. Чрезмерное увеличение количества подчиненных и числа подразделений создает неблагоприятные условия для управляемости организационной структурой.

Во избежание неуправляемости организационной структуры проводят опти­мизацию масштаба управляемости и контроля организации. Путем достижения оптимального сочетания количества подчиненных и уровней иерархии формиру­ют наиболее рациональную организационную структуру.

Централизация — это концентрация прав по принятию решений, а децентра­лизация — передача или делегирование ответственности и соответственно прав на нижние уровни организационной структуры. Степень централизации и децен­трализации определяет выбор оптимальной конструкции организации.

Дифференциация — степень различия между подразделениями; интеграция — степень требуемого сотрудничества подразделений; они влияют на отношения между подразделениями организационной структуры. Установлено, что чем боль­ше подразделений внутри организации отличаются друг от друга целями и зада­чами, структурой, уровнем взаимодействия и т. д., тем более дифференцирован­ной является организация.

Изучение дифференциации и интеграции подразделений организации позво­ляет установить уровень возможного конфликта между ними и определить пути его ослабления, что способствует устойчивости организационной структуры.

Согласно современной теории менеджмента в структуре организации, занима­ющейся предпринимательством, можно выделить пять групп функциональных процессов [41]: производство; маркетинг; финансы; работа с кадрами; учет, ана­лиз и контроль хозяйственной деятельности (рис. 3.10). Основные направления деятельности этих отделов приведены в табл. 3.11.

Рис. 3.10.Организационная структура предприятия

Рассмотренные выше методические положения по формированию организа­ционных структур предприятия являются основой разработки и обоснования орга­низационных структур маркетинга, т. е. подразделений, которые отвечают за орга­низацию, планирование, координацию и проведение маркетинговой политики на предприятии.

Существенными факторами, влияющими на выбор организационной структуры и на принятие решения о целесообразности ее применения, являются осознание роли и значимости философии маркетинга для предприятия, отношение к марке­тингу как к современной концепции управления со стороны руководства и всех работников организации. При этом следует учитывать, что маркетинг — это функ­ция и философия предпринимательства, организации всей деятельности предпри­ятия в условиях рынка. В качестве философии предпринимательства маркетинг

Глава 3. Маркетинг взаимодействия: интеграция и координация в маркетинге

Таблица 3.11. Направления деятельности основных отделов предприятия

требует ориентации стратегии и тактики бизнеса на потребителя. Он обязывает уча­ствовать в процессе удовлетворения этих потребностей все подразделения, всех со­трудников фирмы, так как в условиях рынка и демократии отношений между субъек­тами маркетинговой системы успех приходит к фирме, когда она ставит перед со­бой цель изучить потребности покупателей и производит продукцию, наиболее полно удовлетворяющую запросы потребителей. Поэтому все сотрудники фирмы должны понимать философию маркетинга и стремиться к достижению обуслов­ленной этой философией общей цели.

Маркетинг выступает как ведущая функция фирмы, которая увязывает реше­ние финансовых, кадровых и других производственных задач. Значение функции маркетинга может меняться в зависимости от условий внешней и внутренней сре­ды, однако это не означает, что он стремится подчинить себе все остальные функ­циональные области (табл. 3.12). Маркетинг выступает как движущая сила, ин­дуцирующая в каждом функциональном подразделении организации необходи­мость его участия в формировании и проведении политики фирмы, одобренной потребителями. Выступая в качестве ведущей функцией, маркетинг определяет техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управ­ления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетинг} должны довести до каждого инженера-конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда потребуется этот продукт.

Однако принятие философии и концепции маркетинга всеми сотрудниками фирмы не может гарантировать выполнение производственных задач — необхо­димо создание организационной структуры, которая претворяла бы концепцию маркетинга в жизнь.

3.3. Организационные структуры маркетинга

Таблица 3.12. Эволюция функции маркетинга в деятельности предприятия

Институщюнализации организационных структур маркетинга способствова­ло превращение рынка продавца в рынок покупателя (50-е гг. XX в.). Внедрение маркетинга и его организационных структур в организационные структуры пред­приятий происходило эволюционно. В условиях, когда существовал рынок про­давца и предложение было меньше спроса, использовалась организационная струк­тура предприятия, ориентированная на производство (рис. 3.11). Сбытовая поли­тика ограничивалась системой распределения, отсутствовали исследования рынка и планирование сбыта.

Становление рынка покупателя привело к концентрации всей деятельности по сбыту продукции в организационной структуре предприятия в одном подразде­лении (отдел продаж), которое стало ответственным за реализацию товара. На него также возлагались функции рекламы, исследования рынка, обучения про­давцов, работы с покупателями, планирования и контроля сбыта и т. д. (рис. 3.12). Такая организационная структура предприятия была ориентирована на продажу товара с использованием инструментария сбыта. Закрепление рынка продавца, стабилизация принципа рыночной экономики — превышение предложения над спросом — послужили причиной создания отделов маркетинга в организацион­ной структуре предприятий. Маркетинг стал рассматриваться как одна из функ­ций управления деятельностью предприятия. Товарная политика стала входить в сферу деятельности маркетинга, значительно сократились функции отдела сбыта в связи с передачей большей их части в отдел маркетинга, начался процесс коорди­нации маркетинга с другими сферами производственной деятельности (рис. 3.13). Дальнейшая интеграция маркетинга в организационную структуру предприятия привела к формированию (в первую очередь на крупных монопольных предпри­ятиях) организационной структуры фирмы, полностью ориентированной на мар­кетинг (рис. 3.14). Bee сферы деятельности предприятия стали подчиняться тре­бованиям маркетинга, который превратился в ведущую функцию предприятия.

Рис. 3.11.Организационная структура фирмы, ориентированная на производство

Проектирование организационных структур маркетинга (службы маркетин­га) представляет собой деятельность по разработке и встраиванию таких струк­тур в систему управления деятельностью фирмы. Организационные структуры служб маркетинга должны удовлетворять определенным требованиям, основны­ми из которых являются: малое количество звеньев; создание условий для разви­тия интегрированного маркетинга на предприятии; содействие фирме в постоян­ном удовлетворении потребностей существующих и потенциальных покупателей; обеспечение развития творчества и инновационной деятельности сотрудников; гарантия быстрой адаптации производимых продуктов к требованиям рынка; со­действие росту объемов продаж и снижению себестоимости.

Особенности производственной деятельности, отличие производственных по­тенциалов, различие в размерах и структуре потребляемых ресурсов, в объемах производства и сбыта продукции предопределяют индивидуальный подход к раз-

Рис. 3.12.Организационная структура фирмы, ориентированная на продажу

работке организационных структур маркетинга. Однако поиск какой-то универ­сальной, стандартизированной организационной структуры маркетинга представ­ляется нецелесообразным. Как отмечает Ф. Котлер, «идеальная организационная структура для отдела маркетинга еще не найдена» [62].

Основными факторами, которые отражают содержание организационной струк­туры маркетинга, являются:

• функции, которые выполняет маркетинг;

• продукты (товары), которые выводятся на рынок;

• рынки, на которые с помощью маркетинга продвигаются товары;

• покупатели, приобретающие товары, поступившие на рынок;

• регионы, на которых размещены рынки или покупатели.

Рис. 3.13.Организационная структура фирмы, ориентированная на маркетинг в системе сбыта

Несмотря на множество вариантов организационных структур маркетинга, выбор осуществляется в основном между организационными структурами, ори­ентированными на функции, на продукт (товар), на рынок, на потребителей (по­купателей) и на регионы (рис. 3.15).

Функциональная организационная структура формируется исходя из тех функ­ций маркетинга, которые он выполняет. В соответствии с философией маркетин­га сбыт и распределение продукта относятся к маркетинговой деятельности. В це­лях технологического разграничения функций маркетинга в данной структуре мо­гут быть выделены подразделения маркетинга и сбыта (включая и функцию распределения). Функциональная организация службы маркетинга отличается

3.3. Организационные структуры маркетинга 205

Рис. 3.14.Организационная структура фирмы, ориентированная на полную интеграцию маркетинга

Рис. 3.15.Типы организационных структур маркетинга

простотой, ее задачами являются обеспечение соответствия всей деятельности организации философии маркетинга, координация деятельности всех подразде­лений и служб организации в рамках ее маркетинговой политики (рис. 3.16).

Наряду с отмеченными достоинствами функциональная структура имеет не­достатки, к которым следует отнести усложнение процесса управления, рост за­трат на координацию из-за высокой степени разделения работ и недостаточной координации вопросов товарной политики, а также длительную приспосабливае-мость к новым рынкам.

Руководство такой структурой возлагается на одного руководителя (отдела маркетинга), так как ответственных за другие направления нет, что осложняет координацию и снижает эффективность, особенно при увеличении номенклату­ры товаров и расширении рынков.

Продуктовая организационная структура, как правило, подходит предприя­тию, где широкая номенклатура продукции. Ответственность за разработку и ре-

206 Глава 3. Маркетинг взаимодействия: интеграция и

ализацию стратегий и текущих планов маркетинга возлагается на менеджера по продукту (на продукт-менеджера). Функции маркетинга выполняют сотрудни­ки, которые находятся в подчинении у этого менеджера.

Установлено, что продуктовая организационная структура маркетинга целесо­образна, когда объем продаж каждого вида товара (товарной группы) окупает за­траты на маркетинг по этому товару (группе товаров).

К обязанностям менеджера по товару относятся: координация всей деятельно­сти, связанной с маркетингом этого товара; планирование стратегии и тактики маркетинга товара, включая составление сметы расходов на маркетинг; сбор и оценка информации о состоянии рынка, деятельности конкурентов, появлении новых товаров и т. д.; контроль за соотношением цен и расходов, исполнением сметы расходов, за инновацией и элиминацией товаров.

Благодаря возможности координации работы по всему комплексу маркетинга конкретного продукта, быстрой адаптации товарной политики к требованиям рынка, осуществлению контроля за деятельностью и выявлению наиболее талант­ливых сотрудников продуктовая структура маркетинга достаточно эффективна, особенно в условиях развитой сети мультимедиа технологий (рис. 3.17). Ограни­чивает применение этой структуры ряд недостатков — относительно высокие за­траты на маркетинг, несколько меньшая возможность интеграции (взаимодей­ствия) маркетинга в производственную сферу предприятия.

Рыночная организационнаяструктура маркетинга применяется для органи­заций, которые производят однородную продукцию. Ответственность за разра­ботку и реализацию стратегий и планов маркетинговых мероприятий на каждом рынке возлагается на менеджеров по рынку, которые сотрудничают со специали-

3.3. Организационные структуры маркетинга 207

стами функциональных подразделений, где вырабатывается стратегия маркетин­га для каждого рынка. Эта структура способствует улучшению координации служб при выводе товара на рынок, создает возможность комплексной разработки мар­кетинговых мероприятий, обеспечивает более достоверный прогноз рынка, так как лучше учитывает его специфику. В то же время рыночная структура характе­ризуется дублированием функций, низкой степенью специализации работы от­делов, недостаточной гибкостью.

Организационная структура маркетинга с ориентацией на покупателя (группу покупателей) основывается на проведении маркетинговой деятельности и марке­тинговых мероприятий, дифференцированных по целевым группам покупателей (потребителей). Эта структура ориентируется на разработку стратегии маркетинга для каждой группы покупателей, поэтому для работы с каждой группой покупате­лей назначают руководителя. В центре внимания этой структуры находятся поку­патели и их запросы, которые отличаются по структуре потребителей и привычкам (рис. 3.18). Благодаря постоянному контакту с покупателями, возможности обслу­живания целевых групп покупателей (конечных потребителей, оптовых покупате­лей), а также реальным для развития и воспроизводства спроса (благодаря хороше­му контакту с потребителями, знанию их привычек и склонностей к покупкам) ус­ловиям эта структура может применяться в случае неоднородного спроса.

Региональная организационная структура маркетинга применяется для пред­приятий, имеющих большой ареал сбыта, когда товар распределяется в регионы с различными требованиями. В рамках этой структуры специалисты по маркетингу группируются по отдельным регионам, представляющим части общего рынка. От­ветственность за организацию маркетинга возлагается на менеджера по конкретно­му рынку. Он координирует все маркетинговые мероприятия по всем продуктам и осуществляет контроль за всеми покупателями, которые находятся в его регионе. Региональные структуры применяются прежде всего предприятиями мультинаци-онального назначения; предприятиями, у которых имеются проблемы с реализаци­ей продукта, а также предприятиями с неоднородной продукцией (рис. 3.19).

208 Глава 3. Маркетинг взаимодействия: интеграция и координация в маркетинге

Наряду с перечисленными базовыми типами организационных структур часто используются их различные сочетания, например: функционально-продуктовая; функционально-рыночная; продуктово-рыночная структуры и т. д. Так, продук-тово-рыночная организация маркетинга сочетает товарную и рыночную структу­ры, которые оформляются в виде матрицы. В этом случае менеджеры по товарам отвечают за сбыт товара, а менеджеры по рынкам — за развитие выгодных рынков для существующих и потенциальных товаров. Такая структура может быть эф­фективна при широкой номенклатуре товара и большом числе рынков.

Рис. 3.19.Региональная организационная структура маркетинга

Матричная организационная структурамаркетинга содержит одновременно максимум преимуществ и минимум недостатков других структур, например функ­ционального и продуктового подходов к построению организационных структур (рис. 3.20). В ней сбалансированы вертикальные и горизонтальные связи и комму­никации.

3.4. Контроллинг и аудит маркетинговых решений 209

Отличительной чертой матричной организационной структуры является то, что работник в каждой ячейке матрицы подчиняется двум руководителям (напри­мер, менеджеру по функциям и менеджеру по продукту). Кроме того, в матрич­ной структуре имеются главный руководитель, арбитр, который поддерживает баланс в системе двойного подчинения, а также руководители каждой ячейки матрицы. Коммуникации в матричной структуре довольно сложны, что обуслов­ливает высокие требования к персоналу. Основным преимуществом матричной организации является ее высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды. Адаптация осуществляется путем простого изменения баланса между ре­сурсами и результатами, между функциями и продуктом. К достоинствам этой структуры следует отнести и то, что в ней функциональные значения (маркетин­говая философия) пронизывают каждую работу. В то же время матричная струк­тура организации маркетинга сложна и громоздка; кроме того, велики затраты на ее внедрение и эксплуатацию. Однако в случаях, когда требуется сосредоточить ресурсы на решении особо важных проблем (например, при выводе нового товара на рынок), матричная структура является эффективной.

3.4. КОНТРОЛЛИНГ И АУДИТ

МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ

Принятие маркетинговых решений представляет собой процедуру формиро­вания стратегии и тактики поиска и оценки конкурентных преимуществ при осу­ществлении политики удовлетворения нужд потребителей на более высоком уров­не по сравнению с конкурентами.

Регулятором политики удовлетворения нужд потребителей является марке­тинг-менеджмент (см. п. 1.4 и 1.5 главы 1).

Насколько быстро, оперативно и качественно принято решение о необходимо­сти изменения существующих стратегии и тактики фирмы в целях ее быстрой адаптации к новым условиям конкретных отношений в рыночной среде, настоль­ко эффективнее будет достигнута цель — удовлетворение потребностей покупа­телей и получение прибыли фирмой.

Однако необходимость внесения изменений в стратегию и тактику поведения фирмы на рынке должна быть тщательно обоснована с использованием результа­тов непрерывного мониторинга перспективной ситуации на рынке и социально-экономических показателей деятельности фирмы.

Такой мониторинг предполагает наличие развитой системы контроллинга как концепции, функции и средства системного управления затратами и результата­ми в системе предпринимательства.

Контроллинг (от англ, controlling — осуществление регулирования, управле­ния, контроля) в настоящее время рассматривается как концепция системного менеджмента, управления организацией или отдельным функциональным процес­сом для обеспечения успешных в долгосрочной перспективе бизнес-коммуникаций.

Необходимость контроллинга как концепции, функции и целостною инстру­мента в системе управления предпринимательством обусловлена неустойчиво-

210_________ Глава 3.___________________________________________________

стью условий и характеристик внешней среды, в которой функционирует органи­зация; ростом объема информации и значимости информационного обеспечения текущих (оперативных) и стратегических (перспективных) решений; повышени­ем интернационализации рыночных о гношений и предпринимательской деятель­ности; потребностью практики в комплексной методической и инструменталь­ной базах для поддержания основных функций менеджмента в ходе их системной интеграции; усилением функции координации в процессе подготовки, принятия и реализации предпринимательских решений.

Главное назначение контроллинга состоит в обеспечении менеджмента результа­тами стратегической и оперативной оценки состояния и динамики окружающей сре­ды и поведения организации на рынке в процессе достижения поставленных целей.

Цели контроллинга определяются целями организации. Целью контроллинга может быть получение таких конечных результатов деятельности, как обеспече­ние необходимого уровня прибыли, рентабельности фирмы, увеличение объема продаж и т. д.

Философия контроллинга определяется не учетом показателей прошлой и на­стоящей деятельности предприятия (хотя учет и является одной из его функций), а опережающей превентивной деятельностью по изучению функционирования предприятия, его текущих и перспективных шансов и рисков. В этом контексте контроллинг выступает как инструмент ориентированной на будущее системы управления, а не как инструмент, ориентированный на прошлое, только на функ­цию бухгалтерского учета и анализа.

Контроллинг является ведущим элементом, механизмом, обеспечивающим уп­равление по интегрированным целям в многоступенчатой системе планирования и контроля деятельности предприятия (рис. 3.21). Таким образом, контроллинг объ­единяет такие факторы, как постановка целей, планирование, регулирование, стра­тегические и оперативные показатели успеха предприятия, а также создает основы для анализа и совершенствования структуры показателей регулирования, к кото­рым относят потребности и ценностные предпочтения покупателей, структуру рын­ка и себестоимости, объем капитала. В результате в единое целое интегрируются такие решения, как формулирование целей в зависимости от предоставленных воз­можностей и комплексности целей оперативного и стратегического менеджмента; регулирование целей в зависимости от способностей решения оперативного и стра­тегического менеджмента; достижение целей в зависимости от созидательных спо­собностей оперативного менеджмента и его сотрудников.

На практике контроллинг подразделяется на оперативный и стратегический.

Оперативный контроллинг осуществляется на различных этапах: при постанов­ке целей основного процесса планирования; при трансформации плановых доку­ментов в бюджет; при текущем контроле за реализацией бюджета; при анализе отклонений показателей деятельности фирмы; при проведении регулирующих мероприятий.

Стратегический контроллинг в отличие от оперативного, который занимается регулированием прибыли за предыдущее время, обеспечивает решение задач по дальнейшему эффективному функционированию предприятия.

В то время как оперативный контроллинг обращает внимание на необходимость регулирования показателей, их оценок в целях оптимизации прибыли, стратеги-

Рис.3.21. Контроллинг в многоступенчатой системе планирования и контроля

ческий контроллинг информирует о необходимости внесения изменений в дея­тельность фирмы в будущем, повышает ее шансы на выживание в обстановке на­циональной и международной конкуренции (табл. 3.13).

Если оперативный контроллинг связан с понятиями «затраты» и «доходы», то стратегический контроллинг занимается показателями риска и потенциала успе­ха. Таким образом, стратегический контроллинг является средством поиска це­лей, тогда как оперативный контроллинг — инструментом достижения целей.

Система контроллинга как подсистема управления организацией включает координацию, планирование, анализ и контроль, информационное обеспечение (рис. 3.22). Организация такой системы предполагает наличие и использование методов получения и обработки информации; официальной статистической отчет­ности; интегрированной системы планирования и контроля; системы калькулиро­вания расходов; программы снижения себестоимости; реальной системы показате­лей результатов деятельности; методик для оценки экономической эффективности производственной и инвестиционной деятельности; системы упреждающего поис­ка, контроля и оповещения руководства о возможных тенденциях в изменениях шансов и рисков в деятельности организации.

Ответственность за осуществление организации и эффективное функциони­рование системы контроллинга возлагается на контроллера (не на контролера, т. е. специалиста, осуществляющего учет и анализ отчетной информации о дея­тельности фирмы, а на специалиста, обученного и способного выполнять функ­ции и задачи контроллинга, т. е. менеджера по координации деятельности фирмы и ее структурных подразделений, по организации управленческого учета и пла­нирования для разработки политики по обеспечению выживаемости фирмы в долгосрочной перспективе).

Основные функции контроллера определяются целями организации — это учет; планирование; контроль; информационно-аналитическое обеспечение процесса принятия решений; поддержка координации и адаптации организационной систе-

Глава 3. Маркетинг взаимодействия: интеграция и координация ^ма

Таблица 3.13. Стратегический и оперативный контроллинг

мы; осуществление специальных исследований, обоснований и расчетов для харак­теристики состояния и тенденций развития организации в условиях конкуренции.

При этом следует иметь в виду признаки, отличающие информационные си­стемы учета и финансов от информационной системы контроллинга (табл. 3.14).

Основные задачи, которые решает контроллинг, можно разделить на три ос­новных направления: задачи планирования; задачи информационного сопровож­дения и оповещения; задачи контроля и регулирования.

Задачи контроллинга направлены на осуществление всех действий, связанных с реализацией его целей (например, обеспечение и поддержка координации, чув­ствительности и адаптации системы управления) и тем самым с реализацией це­лей предприятия (табл. 3.15). Как видно, наряду с общими задачами (планирова­ние, информационное обеспечение, регулирование и контроль) имеют место и специальные (переменные) задачи (сбор и обработка данных о внешней среде, ревизия и др.) контроллинга.

Одной из важнейших задач контроллинга является создание и поддержка орга­низационных структур для осуществления его функций. Служба контроллинга может быть организована на централизованной или децентрализованной основе. Выбор организационной формы такой структуры зависит от условий и ситуации, в которых осуществляется предпринимательская деятельность.

Функции контроллинга могут выполняться на верхнем уровне управления предприятием (когда контроллер является членом руководства), а также на ниж­нем иерархическом уровне (как специализация контроллера в функциональной или продуктовой структуре).

Если создание структуры контроллинга исходя из размера затрат невозможно (что может иметь место на малых и средних предприятиях), то необходимо разде­лить функции и задачи, делегировать их различным сотрудникам. Когда же со­здание структуры контроллинга организационно возможно, формулируют опи­сание ее типа (функциональный, дивизиональный, матричный). Однако, как по­казывает практика, и на больших предприятиях функции контроллинга часто децентрализованы.

3.4. Контроллинг и аудит маркетинговых решений 213

Рис. 3.22.Система контроллинга

В общем случае обоснование создания на фирме структуры контроллинга осу­ществляется с учетом следующих основных факторов:

• размера организации и объема производства;

• состояния экономических показателей организации;

• уровня диверсификации производства;

• квалификации управленческого персонала;

• уровня культуры организации предпринимательской деятельности и состоя­
ния рыночного менталитета работающих;

• характера конкурентных отношений фирмы на рынке;

• величины затрат на создание и обслуживание службы контроллинга или сто­
имости услуг контроллинга (например, в случае децентрализованной схемы).

Глава 3. Ма^кетйнг^йаимодействий: интёфациятЛсбфДинация в маркетинге

Таблица 3.14. Отличительные признаки информационной системы учета и финансов и контроллинга

Как и в других сферах предпринимательства, в маркетинге выделяют опера­тивный и стратегический маркетинг-контроллинг.

Стратегический .маркетинг-контроллинг координирует функции стратегиче­ского планирования и контроля при поддержке стратегического информацион­ного обеспечения. В этой связи основными задачами стратегического маркетинг-контроллинга являются: анализ стратегических решений, осуществляемых в про­цессе деятельности на рынке; методическая и информационная поддержка маркетинг-менеджмента при технико-экономическом обосновании и внедрении новых продуктов; координация стратегических планов.

Оперативный маркетинг-контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии с использованием имеющейся системы информационного обеспечения. Основной задачей оператив­ного маркетинг-контроллинга является методическая, информационная и инст­рументальная поддержка деятельности маркетологов-менеджеров по достижению запланированного уровня прибыли, рентабельности и других показателей в крат­косрочном периоде. К задачам оперативного маркетинг-контроллинга по основ­ным направлениям маркетинговой политики относят контроль результатов:

• ценовой политики;

• товарной политики;

• сбытовой политики;

• коммуникативной политики.

В эволюции содержания и назначения контроллинга выделяют три цикла [136]:

• первый цикл (1778-1931) — от ревизора к мастеру по оценке и координатору;

• второй цикл (1931-1979) — от координатора к навигатору;

• третий цикл (1981) — от инструмента к концепции управления.

Современный этап эволюции контроллинга характеризуется проникновением его концепции во все сферы деятельности предприятия в условиях рынка (фи­нансы, менеджмент, логистика, инновации, ресурсы, маркетинг и др.).

3.4. Контроллинг и аудит маркетинговых решений 215

Таблица 3.15. Функции и задачи контроллинга [61]

Маркетинг-контроллинг рассматривается как система организации контроллинга результатов маркетинга-менеджмента на предприятии. Эта система включает под­системы контроля и аудита, которые предполагают осуществление планирования, организации, учета, контроля, ревизии и оценки результатов реализации концеп­ций, стратегий и планов маркетинга, эффективности мероприятий, осуществляе­мых для достижения тактических и стратегических целей,маркетинга.

Й16_________ Глава 3. Маркетинг взаимодействия: интеграция и координация в маркетинге

Маркетинг-контроллинг в сфере маркетинга-менеджмента обеспечивает мето­дическую и инструментальную базы для поддержки основных функций марке­тинга-менеджмента (планирование, контроль, учет и анализ) в системе принятия управленческих маркетинговых решений.

При этом следует иметь в виду, что маркетинговые мероприятия, пути и мето­ды их реализации не являются предметом маркетинг-контроллинга.

Маркетинг-контроллинг выступает как концептуальная и методическая осно­ва интеграции и координации процесса управления маркетингом, как инструмент формирования и учета будущих обратных связей в системе управления марке­тингом. Это означает, что маркетинг-контроллинг кооперирует и направляет вза­имодействие всех ресурсов и субъектов процесса обеспечения эффективной мар­кетинговой деятельности, достижения целей маркетинга и соответственно целей фирмы в перспективе. Маркетинг-контроллинг занимает ведущее место в про­цессе координации принятия маркетинговых решений среди таких функций, как планирование, организация и мотивация (рис. 3.23).

Рис. 3.23.Маркетинга-контроллинг в системе координации маркетинговых решений

Главное назначение координации в системе маркетинг-контроллинга — это обеспечение единства интересов и регламентации взаимодействия между всеми участниками разработки и принятия маркетинговых решений для непрерывной эффективной предпринимательской деятельности (рис. 3.24). Взаимодействие как совокупность действий и воздействий представляет собой степень, способы и формы взаимных коммуникаций субъектов маркетинговой системы в процессе их функционирования и развития.

Контроль маркетинга представляет собой последнюю фазу маркетинга-менедж­мента (см. п. 1.5). Он обеспечивает учет обратных связей в текущей деятельности службы маркетинга. Задача контроля маркетинга — создание систематической и объективной характеристики состояния маркетинговой деятельности предприя­тия. Контроль маркетинга связан, в первую очередь, с контролем маркетинговых мероприятий, так как он является инструментом для оценки исполнения марке­тинговой концепции фирмы в части постановки и реализации целей. Контроль мар-

Рис. 3.24.Процесс координации в системе маркетинг-контроллинга

кетинга включает функции не только диагностики, но и анализа. Он служит для адаптации запланированных инструментов политики маркетинга и изменения факторов окружающей среды. Благодаря контролю результаты внедрения марке­тинговых мероприятий отражаются в планах маркетинга и предприятия в целом. Поэтому уже на стадии планирования следует предусматривать возможные ме­роприятия по контролю маркетинга.

Процесс контроля маркетинга включает пять основных стадий:

1) обоснование плановых показателей, которые должны подлежать контролю (на­
пример, оборот, доля рынка и т. д.);

2) измерение (сбор данных) фактических показателей результатов деятельности;

3) сравнение плановых и фактических показателей результатов деятельности;

4) анализ возможных отклонений фактических показателей от плановых;

5) формирование мероприятий по адаптации показателей текущей и перспектив­
ной управленческой деятельности по планированию маркетинга на основе ре­
зультатов анализа отклонений показателей (разработка гибких планов, их кор­
ректировка, разработка новых планов).

Основные задачи контроля в сфере маркетинга и содержание мероприятий по их решению приведены соответственно на рис. 3.25 и в табл. 3.16.

В зависимости от способа ведения мероприятий по адаптации, приспосаблива­емое™ системы управления маркетингом к возможным изменениям факторов

Рис. 3.25.Основные задачи контроля в сфере маркетинга

внутренней и внешней среды различают два вида контроля маркетинга (Ф. Кот-лер, 1974) — закрытая и открытая системы контроля маркетинга (рис. 3.26, 3.27). Как видно, в закрытой системе контроля сравнение плановых и фактических по­казателей и их корректировка осуществляются без прямого вмешательства пред­ставителя группы маркетинга-менеджмента, тогда как в открытой системе конт­роля предполагается активное участие представителя группы маркетинга-менед­жмента в проверке степени достижимости целей и оценке диапазона вводимых корректировок конкретных показателей.

Перспективной является открытая система контроля маркетинга, так как она ори­ентирована на более объективную оценку факторов окружающей среды, влияющих на отклонения плана маркетинга, и облегчает идентификацию причин отклонений в случае наличия ошибок при установлении величин плановых показателей.

В процессе осуществления маркетинга-контроллинга, проведения аналитиче­ской работы и прогнозирования показателей используются методы стратегиче­ского и оперативного анализа: АВС-анализ, SWOT-анализ, портфолио-анализ (портфельный), GAP-анализ, маржинальный анализ и другие методы (см. п. 3.3). GAP-анализ относится к классическим инструментам долгосрочного планирова­ния. Сущность GAP-анализа (анализ «люков»; англ, gap — разрыв) заключается в установлении отклонений от желательного тренда развития тех или иных пока­зателей, характеристик от ожидаемого результата. Метод предусматривает коли­чественное сравнение экстраполированных или модифицированных целевых ве­личин при условии, что осуществляемая политика предприятия не будет менять­ся. Наличие стратегических «люков» в деятельности фирмы характеризует

3.4. Контроллинг и аудит маркетинговых решений

Таблица 3.16. Мероприятия для осуществления контроля маркетинга

неудовлетворительную работу служб маркетинга и контроллинга и может при­внести к снижению гарантий эффективной долгосрочной деятельности фирмы (рис. 3.28).

Контроллинг наряду с контролем включает и аудит маркетинговой деятельности.

Аудит — это вид деятельности, осуществляемый компетентным независимым лицом, заключающийся в сборе и оценке фактов, информации, касающихся функ­ционирования и положения экономического объекта (самостоятельного хозяйствен­ного подразделения), и в подготовке на основе установленных критериев вывода о качественной стороне экономического поведения этого объекта. Следовательно, под аудитом понимаются независимая проверка и составление заключения о фи­нансовой отчетности предприятия. Главная цель аудита в предпринимательских структурах — это определение достоверности финансовой отчетности компании, а также контроль за соблюдением компанией определенных законов и норм хо­зяйственного права и налогового законодательства.

Первые независимые аудиторы появились в акционерных компаниях Европы уже в XIX в. Возникновение аудита связано с разделением интересов тех, кто не­посредственно занимается управлением предприятием (администрация, менед-

Рис. 3.27.Схема открытой системы контроля маркетинга

жеры), и тех, кто вкладывает деньги в его деятельность (собственники, акционе­ры, инвесторы).

Исторической родиной аудита считается Англия, где с 1844 г. выходит серия законов о компаниях, согласно которым правления акционерных компаний обя­заны приглашать не реже одного раза в год специального человека для проверки бухгалтерских счетов и отчета перед акционерами.

В России звание аудитора было введено Петром I. Должность аудитора совме­щала некоторые обязанности делопроизводителя, секретаря и прокурора. Ауди­торов в России называли присяжными бухгалтерами. Все попытки организации в России института аудита (в 1889, 1912, 1928 гг.) оказались неудачными.

Во время мирового экономического кризиса 1929-1933 гг. резко ужесточились требования к качеству аудиторской проверки и ее целям, увеличилась рыночная потребность в такого рода услугах. После окончания кризиса практически все стра­ны начинают вводить обязательные требования к объему информации, содержа­щейся в годовых отчетах, и публикации этих отчетов и заключений аудиторов. Аудит становится мощным оружием против мошенничества.

До конца 1940-х гг. аудит занимался в основном проверкой документации, под­тверждающей записанные денежные операции, и правильной группировкой этих операций в финансовых отчетах. Это был так называемый подтверждающий аудит.

После 1949 г. независимые аудиторы стали больше внимания уделять вопро­сам внутреннего контроля в компаниях, полагая, что при эффективной системе внутреннего контроля вероятность ошибок будет незначительной, а финансовые данные — достаточно полными и точными. Аудиторские фирмы начали больше заниматься консультационной деятельностью, чем непосредственно аудиторски­ми проверками. Такой аудит получил название системно-ориентированного.

Рис. 3.28.Метод GAP-анализа в маркетинг-контроллинге

Третий этап развития аудита — ориентация на возможный риск при проведе­нии проверок или при консультировании, на предупреждение и избежание риска. Это аудит, при котором исходя из условий бизнеса клиента проверка проводится выборочно, в основном там, где риск ошибки или мошенничества максимальный.

Потребность в услугах аудитора возникла в связи со следующими обстоятель­ствами:

1) возможность получения необъективной информации со стороны администра­
ции в случаях конфликта между ней и пользователями этой информации (соб­
ственниками, инвесторами, кредиторами);

2) зависимость последствий принятых решений (а они могут быть весьма значи­
тельны) от качества информации;

3) необходимость специальных знаний для проверки информации;

4) частое отсутствие у пользователей информации доступа для оценки ее качества.

Все это привело к возникновению общественной потребности в услугах неза­висимых экспертов, имеющих соответствующую подготовку, квалификацию, опыт и разрешение на право оказания такого рода услуг. Аудиторские услуги — это услуги посредников, устанавливающих достоверность информации о различных процессах в организации.

Для российской экономики характерен системный аудит: экономический, фи­нансовый, управленческий, экологический, социальный, правовой, маркетинго­вый (рис. 3.29).

В отличие от методов диагностики системный аудит основан на системе стан­дартов, в том числе международных стандартов учета, Гражданском кодексе РФ и других нормативных документах. Системный аудит призван заменить диагно­стику, так как он включает ее в себя и оказывает широкий спектр услуг.

В настоящее время системный аудит только начинает осуществляться на от­дельных этапах маркетинга предприятия. На практике его часто подменяют диаг-

Рис. 3.29.Объекты системного аудита

ностикой, т. е. выявлением тенденций развития предприятия, определением силь­ных и слабых сторон его деятельности.

В сфере маркетинга процесс независимого непрерывного наблюдения за состо­янием всей маркетинговой системы в условиях постоянно меняющейся окружа­ющей среды применяется аудит, который называется маркетингом-аудитом.

Маркетинг-аудит, или стратегический контроль системы маркетинга, — это всеобъемлющая, систематическая, независимая и периодическая ревизия (про­верка) среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой де­ятельности фирмы и ее подразделений. Маркетинг-аудит можно рассматривать как средство осуществления стратегического маркетинг-контроллинга. Предме­том маркетинга-аудита являются цели, программы маркетинга, их осуществле­ние, деятельность службы маркетинга, состояние факторов окружающей среды, маркетинговые решения.

Цель маркетинга-аудита заключается в обнаружении узких мест в системе марке­тинга, а также формирование плана рекомендаций для руководства по повышению эффективности маркетинговой деятельности и принятию маркетинговых решений.

Процесс маркетинга-аудита включает три основных этапа. Первый этап связан с изучением и определением фактического состояния системы маркетинга, отно­шений между ее субъектами. Второй этап — оценка выявленных фактов о состоя­нии системы маркетинга. На третьем этапе вырабатываются окончательные ре­комендации по улучшению маркетинговой деятельности в будущем.

Маркетинг-аудит как инструмент выявления нарушений в системе маркетин­га можно разделить на следующие составляющие:

3.4. Контроллинг и аудит маркетинговых решений 223

• аудит методов — развитие методов планирования, контроля, обеспечения ин­
формацией;

• аудит маркетинга-микса — исследование соответствия маркетинга-микса стра­
тегии маркетинга;

• аудит стратегий — проверка основополагающих предпосылок, стратегических
целей, содержания выводов о выбранных стратегиях;

• аудит форм организации (структуры) маркетинга — ревизия полноты соответ­
ствия организационной структуры задачам маркетинга, возможностей коорди­
нации и регулирования с помощью имеющейся (применяемой) организацион­
ной структуры.

При организации и планировании кампаний маркетинга-аудита необходимо учитывать основные принципы аудиторских проверок: всеобъемлемость, систем­ность, независимость, периодичность.

Всеобъемлемостъ заключается в охвате аудитом всей маркетинговой системы, всех видов маркетинговой деятельности.

Системность аудита выражается в упорядочении и охвате внешней среды, внут­ренней среды маркетинга, функций и всех подсистем маркетинга, разработке плана мероприятий краткосрочного и долгосрочного регулирования маркетинговой де­ятельности.

Независимость аудита характеризуется возможностью использования различ­ных способов ревизий (самоаудит, перекрестный аудит, аудит вышестоящей орга­низацией, аудит специализированной аудиторской компанией, внешний аудит, внутренний аудит и т. д.), выбираемых самостоятельно для объективной оценки эффективности маркетинговой деятельности.

Периодичность аудита означает проведение ревизий независимо от возникно­вения проблем (например, снижения продаж) в системе маркетинга, т. е. осуще­ствление аудита посредством регулярно повторяющихся мероприятий.

Планирование маркетинга-аудита — важнейшая процедура в организации и проведении аудиторской проверки состояния маркетинговой системы. Основ­ными этапами составления плана являются: предварительное планирование, раз­работка общего плана маркетинга-аудита, составление программы проведения маркетинга-аудита, формирование программы профилактических мероприятий в системе маркетинга (рис. 3.30). Перед началом разработки плана оцениваются затраты времени и денежные средства для его осуществления, а также форми­руется перечень подлежащих опросу подразделений (лиц) и разрабатываются опросные карты.

План маркетинга-аудита может включать следующие разделы: ревизия среды маркетинга; ревизия стратегии маркетинга; ревизия структуры деятельности службы маркетинга; ревизия систем маркетинга (маркетинговой информации, планирования маркетинга, результатов маркетинговой деятельности, затрат и прибыльности); ревизия маркетинга-микса; ревизия системы маркетинга-кон­троллинга.

Разработанный план мероприятий по устранению выявленных ошибок в орга­низации маркетинговой системы должен периодически контролироваться, для чего указываются ответственные лица и дата проверки его выполнения.

224 Глава 3. Маркетинг взаимодействия: интеграция и координация в маркетинге

Рис. 3.30.Планирование маркетинга-аудита

Глава 4

МАРКЕТИНГ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ:

ТОВАРНАЯ ПОЛИТИКА В СИСТЕМЕ

МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ

Предпринимательская деятельность является эффективной, когда производи­мый фирмой товар или оказываемая ею услуга находит спрос на рынке, а удов­летворение определенных потребностей покупателей благодаря приобретению данного товара или услуги приносит прибыль.

Для того чтобы производимый товар или оказываемая услуга были всегда кон­курентоспособными и имели спрос, необходимо осуществлять множество пред­принимательских и, конечно, маркетинговых решений.

В маркетинговой деятельности такие решения касаются, как правило, четырех направлений: товарной политики, ценовой политики, распределительной и сбы­товой политики, коммуникативной политики.

Товарная политика является ядром маркетинговых решений, вокруг которого формируются другие решения, связанные с условиями приобретения товара и методами его продвижения от производителя к конечному покупателю.

Товарная политика — это маркетинговая деятельность, связанная с планиро­ванием и осуществлением совокупности мероприятий и стратегий по формиро­ванию конкурентных преимуществ и созданию таких характеристик товара, ко­торые делают его постоянно ценным для потребителя и тем самым удовлетворя­ют ту или иную его потребность, обеспечивая соответствующую прибыль фирме.

Товар как продукт труда, произведенный для продажи, представляет собой полезную вещь или полезный эффект живого труда, ценность, приобретение и использование которых потребителем удовлетворяют его конкретную потреб­ность.

Товар, как всякий продукт, обладает специфическими качественными харак­теристиками, которые определяют его целевое назначение и полезные свойства, благодаря которым он приобретается и потребляется. Но для маркетолога необ­ходимо еще знать, что товар как продукт труда, произведенный для продажи, дол­жен быть наделен кроме физических (технико-эксплуатационных) характеристик еще и привлекательными характеристиками, которые делали бы товар легко уз­наваемым на рынке среди других аналогичных по назначению товаров, удобным для транспортировки, престижным, рациональным по цене, сервисному обслу^ живанию и т. д.

Для обеспечения привлекательности товара должны быть предусмотрены оп­ределенные сопровождающие, окружающие товар характеристики.

Действительно, товар сам не может найти своего покупателя. Необходимы ме­роприятия по продвижению, доставке этого товара и по сохранению его качества на пути к конкретному покупателю. А для доставки нужны качественная упаков­ка и соответственно транспорт. Более того, для потребителя недостаточно иметь тот или иной товар, он нуждается в услугах по его установке и эксплуатации. Потребитель (как и производитель) заинтересован в быстром нахождении нуж­ного ему товара на рынке, где имеются его аналоги. Это обеспечивается разработ­кой соответствующих бренда, марки или имени, благодаря которым покупатель может быстро идентифицировать нужный ему товар. Создание таких окружаю­щих продукт характеристик представляется важнейшей задачей в товарной по­литике, которая входит в функции маркетолога.

4.1. Товар в системе маркетинга 227

Основными факторами, которые формируют соответствующее окружение то­вара и способствуют его эффективному продвижению и потреблению, являются следующие: возможность приобретения, ценность (полезность), цена, качество, срок службы, форма, упаковка, имидж, марка, экологичность (рис. 4.1).

Рис.4.1. Факторы привлекательности окружения продукта

Таким образом, для маркетолога проведение товарной политики связано не только с участием в формировании требуемых физических и технико-эксплуата­ционных характеристик изделия, но главным образом с обеспечением надлежа­щего окружения продукта, т. е. с созданием характеристик, формирующих при­влекательность товара и спрос на него (рис. 4.2).

Благодаря деятельности маркетолога технология создания изделия как процесс превращения конкретной потребности в совокупность материализованных в той или иной вещи полезных технико-экономических характеристик интегрируется с технологией маркетинга, процессом создания характеристик окружения этой вещи, продукта, в результате чего создается товарное предложение, которое ха­рактеризует спрос, т. е. представленную на рынке потребность в этом продукте.

Характеристики окружения товара, создавая его привлекательность, способ­ствуют формированию в сознании потребителя искомой потребности, возбужда­ют и активизируют процесс принятия им решения о приобретении товара. В ка­честве факторов, активизирующих потребности, кроме маркетинга могут высту­пать и такие, как время, возраст покупателя, изменение обстоятельств (условия жизни, карьера), приобретение другого товара (например, цепочка новых потреб­ностей в связи с покупкой квартиры: мебель, сантехническое оборудование, элек­трооборудование, обои, шторы и т. д.) и потребление товара (расход имеющихся продуктов питания и необходимость их возобновления, создание запасов).

228Глава 4. Маркетинг взаимодействия: товарная политика в системе маркетинговых решений

Рис. 4.2.Схема превращения изделия в товар

При анализе факторов развития и появления новых потребностей необходимо учитывать, что существуют личные и производственные потребности, уровень динамики которых в основном характеризуется следующими показателями [30].

4.1. Товар в системе маркетинга 229

Основное назначение товара — удовлетворение потребности потребителя. В этой связи задача маркетолога состоит в грамотном определении основной ценности товара, акцентировании внимания на потребностях, которые он удовлетворяет, а не только на его технико-эксплуатационных характеристиках. Например, ши­роко известны такие выражения, как «Люди покупают не лекарства, а здоровье», или «Мы продаем не косметику, а красоту и успех» и т. д.

Характеристики окружения дополняют потребительную стоимость товара, так как формирование привлекательности нацелено на обеспечение качества товара и упаковки и на создание имиджа, марки товара, на организацию сервиса до и после покупки товара, на формирование общественного мнения и создание удов­летворенности покупателя от приобретения и использования данного товара.

Таким образом, товар может рассматриваться как ценность для потребителя, если он интегрирует в себя как элементы физических, химических и технических характеристик, так и характеристики окружения товара, которые создают допол­нительный эффект для покупателя.

Соизмеряя уровень своих потребностей и возможностей с физическими (тех­нико-эксплуатационными) характеристиками товара, его назначением, характе­ристиками окружения и стоимостью, покупатель устанавливает эффективность и целесообразность осуществления покупки и возможность личного удовлетво­рения от совершения успешной сделки.

В общем случае товарная политика охватывает три крупные проблемы:

• создание и ввод на рынок новых товаров;

• модификация товаров, имеющихся в производственной программе;

• дальнейшее производство имевших ранее спрос товаров.

Понятие «новый товар» может относиться как к потребителю (рынку), так и к производителю. Так, товар называется новым (для потребителя, рынка), если он вообще впервые появился на рынке в результате инновационной политики фир­мы. Товар называется новым (для предприятия) и в том случае, когда его впер­вые представляет та или иная фирма, хотя аналог такого товара, представленный фирмой-конкурентом, уже имеется на рынке. К новым товарам относятся и това­ры, созданные на основе модификации ранее существовавших товаров, а также товары-имитаторы, которые дублируют свойства и назначение производимых другими фирмами товаров-оригиналов, но данной фирмой выводятся на рынок впервые.

В зависимости от того, какая стратегия товарной политики проводится, меня­ются шансы на рынке. Настоящая инновация, совершенно новый товар обеспечи­вает больший шанс получения высокой прибыли, но при этом также вероятность риска выше, чем при имитации и модификации.

Цели маркетинговой политики должны определяться целями маркетинга, по­скольку решение о покупке принимает покупатель, обеспечивая тем самым фир­ме оборот товара и прибыль.

Товары подразделяются на отдельные группы по следующим критериям: целевое назначение; тип рынка; готовность к употреблению; число потребителей (табл. 4.1).

По целевому назначению товары делятся на потребительские товары и товары производственно-технического назначения (рис. 4.3).

230 Глава 4. Маркетинг взаимодействия: товарная политика в системе маркетинговых решений Таблица 4.1. Классификация товаров

Потребительские товары — это товары, приобретаемые для личного (семейно­го) потребления. В зависимости от потребительских привычек эти товары под­разделяются на товары повседневного спроса, товары предварительного выбора, товары особого спроса, товары пассивного спроса [63].

Товары повседневного спроса — это потребительские товары и услуги, которые покупаются часто, без раздумий, с минимальным сравнением с другими товара-

4.1 Товар в системе маркетинга 231

ми. Товары повседневного спроса классифицируют дополнительно на основные товары, товары импульсной покупки и экстренные товары [45]

Основные товары — это товары, покупаемые потребителем регулярно

Товары импульсной покупки — это товары, доступные для покупки во многих местах и приобретаемые без предварительного планирования и поисков на осно­ве внезапно возникшего желания.

Экстренные товары — это товары, приобретаемые при возникновении острой нужды в них.

Товары предварительного выбора— потребительские товары, которые поку­патель в процессе выбора сравнивает между собой по показателям пригодности, цены, качества и внешнего оформления.

Товары особого спроса— потребительские товары с уникальными характери­стиками или марками, ради которых значительные группы покупателей готовы затратить дополнительные усилия

Товары пассивного спроса— потребительские товары, о приобретении кото­рых покупатель обычно не думает, независимо от того, знает он или не знает об их существовании. Реализация таких товаров требует значительных маркетинговых усилий.

В зависимости от времени использования потребительские товары делятся на товары кратковременного пользования и на товары длительного пользования

Товары кратковременного пользования — потребительские товары, которые обычно потребляются за один или несколько циклов использования.

Товары длительного пользования — товары, которые обычно используются в течение достаточно длительного времени, выдерживая многократное применение.

Товары производственно-технического назначения— это товары, приобрета­емые частными лицами или организациями для дальнейшей их переработки или применения в бизнесе. Они подразделяются на: материалы и детали, полностью используемые в производстве; капитальное оборудование, входящее в готовый продукт частично, и вспомогательные материалы и услуги, не входящие в изго­товленный продукт.

Маркетинговая концепция управления требует ориентации производителя на потребителя, а это означает, что производитель обязан оценивать свой товар и товары-конкуренты с точки зрения потребителя. Если потребитель стремится к максимизации ценности приобретаемого им товара, то производитель должен пытаться увеличить общую ценность товара либо уменьшить общие расходы на изготовление и сбыт товара Снижая или перераспределяя риск, производитель может создать благоприятные условия покупки и послепродажного обслужива­ния товара, который приобрел клиент.

Решения, принимаемые в сфере товарной политики, должны основываться на оценках объема сбыта, потенциала сбыта и выручки, получаемых с помощью ис­следований товара и рынков сбыта, с учетом внутренних условий фирмы и отно­сящихся к товару правовых предписаний.

Основными целями товарной политики являются'

• обеспечение прибыли;

• увеличение товарооборота;

232 Глава 4. Маркетинг взаимодействия: товарная политика в системемаркетинговых решений

• приумножение доли рынка, на котором действует фирма;

• снижение расходов на производство и маркетинг;

• повышение имиджа;

• рассеивание риска.

Достижение основных целей товарной политики осуществляется благодаря решению задач в следующих областях создания и продвижения товара: его инно­вации; вариации; дифференциации; элиминации; установления и выбора марки; упаковки; формы и вида товара и т. д.

Соответственно к задачам товарной политики относятся: поиск новых товаров; развитие новых товаров; ввод новых товаров на рынок, обоснование форм това­ров; регулирование качества товара; контроль за поведением новых товаров на рынке и т. д. Первые три указанные задачи решаются при введении новых това­ров на рынок, а решение прочих задач происходит на протяжении всей жизни товара. Для обоснования решений в этом случае используется модель жизненно­го цикла товара.