КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ СБЫТА

Date: 2015-10-07; view: 634.

Сбыт — неотъемлемый элемент процесса маркетинга, так как является завер­шающей, наиболее ответственной стадией обеспечения потребителя необходимым для него товаром. Он направлен на формирование и поддержание эффективной системы перемещения продукта от производителя до конечного потребителя с минимальными затратами. Система сбыта функционирует под влиянием значи­тельного количества факторов внешней среды, которые оказывают отрицатель­ное воздействие на экономические показатели этой системы. Поэтому имеется объективная необходимость организации непрерывного контроля за функциони­рованием всех элементов системы сбыта с целью выявления и профилактики воз­можных отклонений в экономическом поведении сбытовых организаций и до­стижения ими поставленных целей.

В качестве теории, методологии и инструмента исследования и создания ус­тойчивости плановых характеристик сбытовых операций используется контрол­линг.

452 Глава 6. Маркетинг взаимодействия: основы принятия маркетинговых решений...

Контроллинг-сбыт является составной частью маркетинга-контроллинга (см. п. 3.4). В центре его внимания находятся пути обнаружения слабых сторон в сбыто­вой деятельности и возможностей ее профилактической оптимизации (рис. 6.12). Контроллинг-сбыт можно рассматривать как систематическое критико-аналити-ческое, плановое тестирование (проверку) и оценку состояния основополагаю­щих показателей, характеристик и целей политики сбыта. С помощью контрол­линга-сбыта обеспечивается возможность обнаружения, учета обратных связей в процессе сбыта и проведения соответствующих мероприятий распределительно­го комплекса маркетинга.

Рис. 6.12.Контроллинг-сбыт как составной элемент маркетинга-контроллинга

Цель контроллинга-сбыта состоит в повышении экономической эффективно­сти сбытовой деятельности и самой организации сбыта. Достижение этой цели обеспечивается гибким, оперативным предупреждением недостатков в сбытовой деятельности, их обнаружением и устранением посредством комплекса эффек­тивных мероприятий.

Цели контроллинга-сбыта должны быть увязаны и скоординированы с други­ми сферами контроллинга, такими как финансовый контроллинг, контроллинг затрат и результатов, инвестиционный контроллинг, контроллинг производства и т. д. (рис. 6.13).

Основными функциями контроллинга-сбыта являются планирование, обеспе­чение информацией, контроль (наблюдение), регулирование (управление).

Функция планирования охватывает формулирование целей сбытовой деятель­ности или их корректировку, а также формирование необходимых плановых по­казателей сбыта продукции.

Функция обеспечения информацией включает координацию потребности в ин­формации с ее предложением, а также обработку и подготовку оперативных дан­ных. Для этого используются внутренняя информация предприятия, источники информации о рынке, факторах окружающей среды. Структурирование инфор­мации осуществляется в рамках требований бухгалтерского учета, производствен­ного учета и установленных показателей, а также индексов отчетности. Получен-

Рис. 6.13.Виды контроллинга-сбыта

нал информация используется при формировании системы отчетности, которая необходима менеджменту для принятия решений.

Функция контроля охватывает наблюдение и анализ количественных и каче­ственных характеристик сбытовой деятельности и установление причин откло­нений этих характеристик от плановых.

Функция регулирования в системе контроллинга-сбыта включает работу по формированию стратегий взаимодействия с клиентами, политики стимулирова­ния спроса, а также разработку мероприятий по оптимизации затрат и результа­тов сбытовой деятельности.

Выполнение функций контроллинга-сбыта способствует решению главных за­дач оптимизации сбыта, поскольку контроллинг-сбыт выступает как:

• системообразующий элемент — создает и развивает интегрированную систему
управления затратами и результатом;

• регулирующий элемент — осуществляет адаптацию возможных отклонений в
сбытовой деятельности от плана и целевых установок посредством организа­
ции стратегической и оперативной деятельности как руководством, так и всем
коллективом сотрудников отдела сбыта;

• интегрированная система — обеспечивает согласование и взаимодействие сис­
темы сбыта со всеми функциональными подразделениями фирмы.
Действенность и эффективность контроллинга-сбыта обеспечивается соблю­
дением следующих основных принципов:

• полноты определения и снижения рисков, имеющих место в сбытовой деятель­
ности;

454 Глава 6. Маркетинг взаимодействия: основы принятия маркетинговых решений...

• защиты и поддержки менеджмента без внесения кардинальных изменений в
структуру сбыта;

• мобильности, т. е. возможности перемещения или перестановки персонала в
зависимости от характера решаемых проблем сбыта и способностей работни­
ков;

• высокой требовательности к профессиональной грамотности персонала в об­
ласти контроллинга и в смежных сферах деятельности (производство, бухучет,
маркетинг, логистика и др.).

Для осуществления функций контроллинга-сбыта необходима оперативная и стратегическая информация. Источники информации для контроллинга-сбыта более многочисленны, чем для других систем контроллинга фирмы, так как одно­временно используется информация о внутренней и внешней среде предприятия (рис. 6.14).

Рис. 6.14.Источники информации для контроллинга-сбыта

Процесс информационного обеспечения контроллинга-сбыта включает следу­ющие стадии: регистрация (сбор) данных; хранение данных; подготовка и пред­варительная обработка данных; редактирование и обеспечение качества данных; формирование информационной базы (верификация данных, уплотнение, кон­центрация, распределение по критериям, отбор).

Структура контроллинга-сбыта должна отражать принятую на фирме концеп­цию сбыта. Эффективная концепция сбыта предполагает направление всех ре­сурсов сферы сбыта на установление долгосрочных связей с покупателями (кли­ентами), обеспечение их спроса и получение запланированной прибыли. Такая концепция сбыта должна быть ориентирована на решение стратегически важных вопросов.

• Следует ли увеличить активность сбытовой деятельности и на каких этапах в
первую очередь?

• Каким должен быть уровень качества предлагаемых товаров и услуг?

• Какой стратегии взаимодействия с покупателем надо придерживаться?

• На каких сегментах рынка возможно появление новых покупателей?

6.2. Организация и контроллинг в системе сбыта 455

• Какие преимущества имеет (должна иметь) фирма по сравнению с конкурен­
тами?

• Как активизировать личные связи с постоянными клиентами?

• Охватывает ли стратегическая концепция сбыта все предприятия или остается
в рамках отдела (управления) сбыта?

Структура контроллинга-сбыта включает стратегический и оперативный кон­троллинг-сбыт (рис. 6.15). Как видим, в структуре контроллинга-сбыта выделя­ются две области его функционирования: подготовка продаж и их проведение.

Рис. 6.15.Структура контроллинга-сбыта

Стратегический контроллинг-сбыт обеспечивает постоянную степень отдачи, эффективность деятельности предприятия. Оперативный контроллинг-сбыт ори­ентирован, в первую очередь, на управление прибылью с помощью контроля и анализа таких факторов, как прибыль, объем сбыта и товарооборота; структура издержек; структура рынка; характеристики сбытовой деятельности.

Стратегический контроллинг-сбыт может проводиться путем осуществления следующих процедур портфельного анализа: анализа преимуществ производствен­ной деятельности; анализа преимуществ и слабых сторон по сравнению с конку­рентами; прогнозирования возможных рисков, опасностей и шансов на рынке сбы­та; анализа будущих, перспективных сегментов и ниш сбыта продукции фирмы.

Стратегический анализ преимуществ производственной деятельности, созда­ваемых эффективной системой сбыта, основывается на исследовании фактичес­кой ситуации, фактических показателей, которые характеризуют взаимодействие фирмы, отдела сбыта с клиентами (покупателями) и с конкурентами (рис. 6.16).

В зарубежной практике метод фактического анализа называют ист-анализом (1st-Analyse). Анализ фактического положения деятельности предприятия начи­нается с исследования товарного ассортимента, товарной группы, в процессе ко­торого выявляются преимущества в сфере обслуживания клиентов и устанавли­ваются конкуренты. Преимущества производственной деятельности характери­зуются наличием привлекательных, т. е. передовых с технологической точки

Рис. 6.16.Области стратегического анализа преимуществ деятельности предприятия на рынке

зрения и высокорентабельных товаров, которые формируют высокую рыночную привлекательность производственной программы фирмы.

Ист-анализ дает возможность установить, надо ли укреплять позиции фирмы относительно конкурентов, и если надо, то в каких областях. Поскольку конку­рентная среда подвержена постоянным изменениям, например из-за ценовой или товарной политики конкурентов, необходимо следить за их поведением для при­нятия соответствующих мер по укреплению позиции фирмы на рынке.

Ист-анализ позволяет оценить состояние фирмы, ее позицию на рынке с точки зрения привлекательности и преимуществ, которыми она обладает на том или ином рынке. По этим двум критериям определяют позицию фирмы, характеризующую стратегию предприятия на рынке, а также распределяют ограниченные ресурсы между различными товарными рынками, на которых она представлена.

Для определения направлений деятельности в динамике строят матрицу (в ко­ординатах привлекательности рынка и преимуществ относительно конкурентов) характеризующую портфель, набор позиций деятельности фирмы на рынке с име­ющимся товарным ассортиментом (рис. 6.17). Портфель рынков товара служит

6.2. Организация и контроллинг в системе сбыта 457

инструментом детального исследования направлений деятельности фирмы и оп­тимального распределения ресурсов.

Привлекательность рынка и позиция предприятия в конкурентной среде по­чти всегда не соответствуют друг другу, поэтому на практике трудно сразу опре­делить область, в которой находится товарная группа фирмы. Тем более что кри­терии оценки привлекательности рынка, а также оценки позиции предприятия в конкурентной среде слишком примитивны и неточны. Поэтому дополнительно к портфельному анализу рекомендуется использовать анкету «Портфель критери­ев» (табл. 6.3), которая помогает более конкретно установить положение фирмы на товарном рынке. В табл. 6.4 и 6.5 содержатся пояснения критериев привлека­тельности и оценки позиции фирмы в конкурентной среде.

Анализ преимуществ слабых сторон— SWOT-анализ (Strengths — сильные стороны; Weaknesses — слабые стороны; Opportunities — возможности; Treats — опасности) особенно необходим на рынке, который находится в стадии экономи­ческого спада, где имеется избыточная емкость, а конкуренция проявляется наи­более отчетливо. В такой ситуации выявление слабых сторон собственной фир­мы относительно конкурентов позволяет частично устранить эти недостатки, а относительно сильные стороны (преимущества) еще более целенаправленно ис­пользовать, поддерживать и развивать.

При проведении сравнительного анализа сильных и слабых сторон необходимо уделять внимание тем характеристикам, показателям, которые наиболее значимы с точки зрения покупателей. Наиболее эффективную помощь в этом могут оказать личные контакты, беседы с существующими и потенциальными клиентами.

Основными критериями, которые должны учитываться и по которым может осуществляться оценка слабых и сильных сторон, являются:

• монополия на определенную технологию производства товара или оказание
услуг;

• высокий уровень качества товара;

• возможность сервисного обслуживания до и после продажи товара;

• гибкость при выполнении специальных пожеланий клиентов;

• скорость поставки товара, выполнения заказа;

• надежность поставки товара установленного объема и в необходимые сроки;

• квачификация сотрудников, работающих по прямым контактам с покупателями;

• возможность установления устойчивых связей с постоянными клиентами.

Наряду с приведенными критериями в каждом конкретном случае предприя­тие должно самостоятельно разрабатывать анкету, в которой необходимо отра­жать критерии, наиболее важные с точки зрения покупателей, формирующих спрос на товар фирмы.

Для сравнения и анализа сильных и слабых сторон фирмы и конкурентов мож­но пользоваться табличной формой, где каждый критерий получает оценку, кото­рая отмечается точкой, а затем эти точки соединяются ломаной линией. Анализ этих линий — своего предприятия и фирм-конкурентов — позволяет сделать объек­тивные выводы и разработать основные мероприятия по устранению слабых и развитию сильных сторон поведения собственной фирмы на рынке (табл. 6.6), а также проанализировать структуру покупателей или клиентов.

Глава 6 Маркетингвзаимодействия: основе Принятия маркетинговых решений.

Таблица 6.4. Критерии привлекательности отрасли

Классификация покупателей по группам: важные, средней значимости и менее значимые — может проводиться методом ABC-анализа. Например, для покупате­лей товаров производственно-технического назначения ABC-анализ включает ис­следование не одного (например, объема оборота по одной группе клиентов) по­казателя, а наиболее значимых качественных показателей и характеристик, на­пример таких, как платежеспособность, солидность фирмы, платежный баланс, длительность деловых коммуникаций. По результатам ABC-анализа формируется своеобразный «портфель клиентов», который показывает, «здорова» ли структура потребителей, определяющая спрос на товары фирмы (рис. 6.18). На рис. 6.18 по­купатель изображен кружком, площадь которого условно отражает фактический или потенциальный годовой оборот сбыта продукции. Структуру покупателей

6.2. Организация и контроллинг в системе сбыта

Таблица 6.5. Критерии оценки положения фирмы в конкурентной среде

можно назвать «здоровой», когда большая часть поставок осуществляется по за­казам покупателей с высоким потенциалом, т. е. наиболее привлекательных кли­ентов. Включение в «портфель клиентов» потенциальных покупателей позволя­ет определить перспективы и задачи фирмы по увеличению сбыта продукции «желательным кандидатам», у которых имеются большие финансовые возмож­ности по приобретению товара фирмы. На рис. 6.18 такой потенциальный поку­патель изображен точкой на том или ином уровне привлекательности, но с объе­мом поставок, равным нулю.

Прогнозирование возможных рисков, опасностей и шансов на рынке сбытаосуществляется после исследования сильных и слабых сторон фирмы относитель­но конкурентов и анализа структуры покупателей. Предварительная картина ста-

Рис. 6.18.Портфельклиентов [131]

новится ясной уже после формирования портфелей позиций фирмы и клиентов. Для более точного прогноза проводится еще несколько операций, таких как бенч-маркинг и обнаружение национальных или иностранных предприятий, действу­ющих на рынке или желающих выйти на него с аналогичной продукцией. Этому могут способствовать интернационализация бизнес-коммуникаций и междуна­родная либерализация коммерческих связей, что обусловливает снижение цен, особенно на стандартную продукцию. На сложившиеся на рынке отношения фир­мы могут повлиять также потенциальные конкуренты, т. е. фирмы, обладающие новейшими технологиями производства товаров, на которые имеется спрос при­влекательных покупателей. Прогноз рынка и шансов деятельности фирмы в новых конкурентных условиях должен дать ответ: пострадает или выиграет соб­ственное предприятие от появления и внедрения новых конкурентов в рыночную нишу, которую достаточно прочно удерживала фирма.

6.2.Организация и контроллинг в системе сбыта 463

Анализ перспективных сегментов и ниш сбыта продукции фирмы проводит­ся, когда известны результаты анализа структуры покупателей или клиентов. Ре­шается вопрос о том, на каких клиентах сконцентрировать усилия фирмы по сбы­ту, нельзя ли открыть для фирмы новый круг покупателей путем активизации персональной деятельности, индивидуальных визитов.

При анализе искомых благоприятных областей деятельности имеет смысл вы­делить такие сегменты рынка, где больше всего потенциальных клиентов со схо­жими характеристиками спроса, так как это позволяет планировать производствен­ную деятельность и сбыт на одинаковых принципах.

Далее целесообразно продумать, какие сопутствующие услуги могут понадо­биться покупателю при пользовании товаром фирмы, и в процессе делового об­щения или в деловом послании уведомить фактических или потенциальных кли­ентов о возможностях вашей фирмы оказать эти услуги. Большой эффект дают мероприятия по вовлечению в сферу деятельности сбыта фирмы творческого по­тенциала клиентов, особенно на стадии распределения товаров в их сети.

Оперативный контроллинг-сбыт начинают с анализа прибыли и рентабельнос­ти. Для оценки уровня прибыли от реализации товара используют систему показа­телей ROI (Return on Investment — возврат (прибыль) на вложенный капитал):

Как инструмент контроллинга-сбыта ROI показывает логическую зависимость подцелей от главной цели в плане предприятия и способствует поиску причин, снижающих эффективность использования капитала. Тесная связь ROI с деятель­ностью службы сбыта видна из следующего соотношения:

Именно оборот товарной массы формирует величину ожидаемого дохода, а рост оборота при постоянных расходах на производство продукции способствует рос­ту ожидаемого дохода. Поэтому несоответствие в размерах ожидаемого дохода и требуемых для его получения расходов вызывает необходимость корректировки деятельности как службы сбыта, так и других подразделений фирмы. Корректи­ровка может заключаться либо в уменьшении целевых ориентиров деятельности (остаточная прибыль, фонд оплаты труда и т. д.), либо в разработке комплекса орга­низационных, в том числе маркетинговых, мероприятий для повышения эффек­тивности производства и сбыта продукции.

Такой подход свойствен контроллинга-сбыту, в основе которого лежит прин­цип опережающего воздействия, а не пассивного наблюдения и констатации свер­шившихся потерь и рисков.

В процессе анализа определяется разница между намеченной выручкой от реа­лизации и переменными издержками (валовая маржа), которая является базой для оценки точки (зоны) безубыточности и проведения ABC-анализа покупате­лей, участвующих в формировании валовой маржи. Одновременно исследуется возможность падения выручки и намечаются мероприятия по предоставлению повышенных (относительно среднего уровня) скидок покупателям.