Этапы рационального решения проблем.

Date: 2015-10-07; view: 551.

Процесс принятия рац-го решения(РР).

РР предполагает исп-ие некот регулярной процедуры его подготовки.РР менеджеры принимают в случаях,когда сталк-ся с проблемами.Проблема-ситуация,в кот субъект сталкив-ся с несовпадением того,что есть,с тем,чего он хочет.

Рис,стр94. Процесс подготовки РР.

Реш-ие проблемы-процесс.

Рук-ль заботится не столько о реш-ии,ск-ко о его последствиях. Для того чтобы принять РР,рук-ль должен орг-ть процесс его подгот-ки,и возм-но подключить ряд подчин-ых/консультантов извне.Для реш-ия люб реал проблемы треб-ся не единичное решение,а ряд послед-ых выборов.Факктич число этапов опред-ся особ-ми самой проблемы.

1.Диагностика проблемы.1-ый шаг на пути решения проблемы-ее опред-ие и диагноз.А подхода к понятию «проблема».1)проблема-ситуация,когда поставленные цели не достигнуты/что-то препятствует их достиж-ию.Под решением проблемы поним действия,приводящие к достиж-ию целей и преодолению препятствий.Такоу управление – реактивное. 2)Проблема-потенц возможность,кот_уже появилась/может возникнуть.Активный поиск способов достижения успеха,даже если дела идут хорошо,поиск новых рыночных возмож-ей,разработка новых технологич процессов для упреждающей реакции на последствия НТП,м.б. названы активным управлением(иногда назыв неудачно «проактивным»)..Инфор-ия,кот готовят для принятия решения,д.б. релевантной,т.е. относящейся к проблеме,реш-ие кот сост-ет предмет принимаемого решения.

2.Формулирование ограничений и критериев для принятия решений.Поиск путей разрешения проблемы,после диагностики.Рук-ль д.опред-ть суть огр-ий и перейти к рассм альтернатив.Огр-ия м.б. связаны с физ недостатком ресурсов, а также с хар-ом делегирования полномочий менеджеру. Рук-ль д.опред-ть стандарты,по кот предстоит оценивать альтер вар-ты, а потом выбрать.Эти стандарты-это критерия принятия решений.

3.Формул-ие альтернатив(набора вар-ов решения проблемы).Надо выявить возм-ые действия,кот м.бы обеспечить достижение цели.Формулируя набор альтернатив,удовлет-их сис-ме сформир-ых ранее ограничений,рук-ль д.учесть и таку возмож-ть,как отказ от активного вмешат-ва в ход событий.

4.В основе оценки альтер-в д.лежать стандарты.При оценке вар-ов решений опредют дост-ва и недост-ки их и возмож-ые последствия(следует отметить оценку риска),на кот м.повлиять многочисл-ые факторы,не контрол рук-ем.

5.Окончат выбор альтернативы.Рук-ль отбирает альт-ву с наиб благоприятными общимипослед-ми и начинает ее реализацию.

РЕАЛИЗАЦИЯ.Практич кач-во принятого решения м.оценить только после того,как решение было реализовано и получен результат.Однако рез-ат зависитне только от самого реш-ия,но и от того,кто и как занимался претворением решения в жизнь. РИС.стр 97

31. Стратегическое планирование. (СП)

Стратегическое планирование- последовательность действий и решений, выполняемых руководством организации для разработки стратегий, способствующих достижению целей организации.

4 основных направления СП: 1. Распределение ресурсов, т.е. распределение ограниченных ресурсов орг-ии, которые оказывают значительное воздействие на деятельность орг-ии и являются ключевыми для успеха (например, капитал, основные средства, персонал).2. Адаптация к внешней среде. Она определяет все действия стратегического характера, улучшающие отношения компании с внешней средой. Адаптация-это изучение и анализ окружения компании в настоящее время, и прогнозирование возможных изменений среды в будущем. 3. Внутренняя координация-это координация стратегической деятельности для эффективного использования сильных сторон организации (основа успеха орг-ии) и смягчение отрицательных последствий негативных сторон. Существует 2 пути компании: концентрация на развитие достоинств или сосредоточение внимания на ликвидации слабостей орг-ии. 4. Организационное СП - формируется внутри компании прежде всего менеджерами и связано с формированием и достижением долгосрочных целей огр-ии.

32. Циклическая модель СП(ЦМСП).

ЦМ отражает развитие процесса СП во времени. Процесс управления - это логическая последовательность этапов, позволяющая проследить пошаговую формулировку стратегии менеджерами с учетом недостатков и преимуществ фирмы.

РИСУНОК (стр. 105 Овс.).

33. Иерархическая модель стратегического планирования.

ИМ отражает ступени детализации СП-на – от определения направления развития бизнеса до формирования конкретных параметров действий различных структур для обеспечения реализации стратегии. Эта модель предполагает рассмотрение логической иерархии этапов формирования стратегии. Определяется последовательность этапов от определения целей до разработки конкретных действий, обязательных для их осуществления.

РИСУНОК (стр. 105 Овс.)

34. Процесс формирования миссии организации.

Миссия- это цель организации, отражающая причину ее существования. Формулировка миссия должна отражать: 1. какой деятельностью занимается фирма. 2. внешнюю среда фирмы, в которой она функционирует, определяющая ее рабочие принципы (общая среда, отрасль, конкуренция). 3. культуру организации, рабочий климат, людей, работающих в нем. Но на выбор миссии влияют не только объективные факторы, но и субъективные, например, ценности и предпочтения менеджеров и высшего руководства.

35. Цели организации (Ц).

Ц формируются на основе миссия организации, определенной высшим руководством. Ц должны быть ясно сформулированы и доступно донесены до сотрудников для скоординированной деятельности. Ц должны удовлетворять следующим критериям:

1.Ц должны быть корректными. 2. Ц должны быть измеримыми (существование критериев) 3. Ц должны быть однозначно ориентированы во времени (установление промежуточных и конечных сроков достижения). Ц могут быть: долго-, средне-, кратко срочные. 4. Ц должны быть достижимыми. Группы целей: 1. Ц, связанные с прибыльностью. 2. Ц, связанные с рыночным положением 3. Ц, связанные с производительностью. 4. Ц, связанные с продукцией. 5. Ц, Ц, связанные с формированием и использованием финансовых ресурсов. 6. Ц, связанные с производительными мощностями. 7. Ц, связанные с исследованиями и инновациями. 8. Ц, связанные с организацией. 9. Ц, связанные с человеческими ресурсами.

36. Оценка и анализ внешней среды: возможности и опасности.

SWOT анализ – это анализ среды, который ведется с целью выявления слабых и сильных сторон фирмы. Этот анализ явно или неявно предполагает сопоставление результатов анализа внешней и внутренней среды. Анализ (А) внешней среды: 1. А общей среды (факторы среды косвенного воздействия). Выделяют ряд сегментов: демографический, экономический, политико-правовой, социокультурный, технологический.2. А отраслевой среды. Отрасль- это группа фирм, проводящие товары- субституты А отраслевой среды предполагает сбор данных о природе и границах отрасли, характерных чертах ее участников, оценку емкости отраслевого рынка и его возможного роста , общей привлекательности отрасли для фирмы тенденции отрасли, структура, составные части и их взаимозвязи..3. А конкурентов. Главная задача- это формирование базы для сравнительного анализа фирмы по сравнению с потенциалом конкурентов. В связи с этой базой оцениваются сильные и слабые стороны фирмы. А конкурентов – важный элемент А-за, увязывающий ресурсы фирмы и возможности на конкурентной рынке.

Для анализа внешней среды используют сценарии (описание вариантов возможного развития событий в будущем). Сценарии составляются на основе рассмотрения определенных факторов.

Важна также и оценка возможностей (условия во внешней среде, помогающие компании успешно реализовать свою стратегию) и рисков (условия во внешней среде, препятствующие усилиям компании успешно реализовать свою стратегию) фирмы.

37. Модель пяти сил конкуренции М.Портера.

Главное назначение - структурировать процесс оценки привлекательности отрасли и анализа конкретных внешних угроз и возможностей. Факторы: поставщики, потребители, продукты –заменители, угроза появления новых конкурентов, интенсивность соперничества между конкурентами. Взаимодействие между этими факторами определяет потенциал прибыльности отрасли. Характерными чертами привлекательности отрасли являются: низкая вероятность появления новых конкурентов, низкая рыночная сила поставщиков и покупателей, низкая вероятность появления продуктов-заменителей, низкая эффективность текущей конкуренции.

РИСУНОК (стр. 112, Овс.)

38. Управленческое обследование (УО) внутренней среды и анализ сильных и слабых сторон фирмы.

УО – последовательная оценка функциональных зон орг-ии для выявления ее сильных и слабых сторон. Цель - выделить внутри формы ключевые факторы успеха. Результаты УО должны быть сопоставимы с результатами потенциалов конкурентов. УО охватывает ряд функциональных зон: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, внутрифирменную культуру и имидж орг-ии. 1. Функции маркетинга: доля рынка, конкурентоспособность, разнообразие и качество продукции, статистика потребителей и потребительских предпочтений, рыночные исследования и разработки, предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, эффективность сбыта и рекламы, источники прибыли и возможные направления ее повышения, эффективность операций.

2. Анализ финансовой деятельности и учета. Это оценка того, насколько хорошо обстоят финансовые дела компании, для оценки текущей деятельности компании, ее способности противостоять конкурентному давлению и экономическим спадам. А процессе анализа в центре внимания находится отчет о прибылях и убытках, бух. баланс и анализ денежного потока, используются финансовые коэффициенты и др. аналитические средства.

В рамках этого анализа рассматриваются: производственные мощности, рабочая сила, качество, запасы, источники снабжения, исследования и разработки. 4. Человеческие ресурсы. Определяется как наличие и качество персонала влияет на эффективность орг-ии, и какими должны быть основные направления изменений и составе и качестве различных категорий работников. 5. Внутрифирменная культура и имидж орг-ии. Культура- это психологическая атмосфера или климат, стиль отношений, сложившихся внутри орг-ии. Имидж отражает внешнее впечатление, которое формируется в окружающей среде под влиянием реального поведения орг-ии и др. факторов.

39. Стратегические альтернативы. (А)

В процессе выбора фирмой стратегии необходимо рассмотреть несколько вариантов стратегии и подготовить концепцию на основе лучшей из них. Можно выделить 3 основных типа А-в: 1. ограниченный рост, который характеризуется установлением целей от достигнутого уровня с учетом небольшого прироста, необходимого для сохранения позиций компании на рынке. Обычно темпы прироста соответствуют темпам роста отраслевого рынка. Данная стратегия характерна для зрелых отраслей, в которых компании довольны своим положением. Это наиболее применяемая стр-ия 2. активный рост, характеризуемый значительным повышением уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Данная стр-ия вторая по частоте применения. Эта стр-ия хар-на для быстро изменяющихся отраслей с активно растущим рынком. Акт. рост может быть внутренним (расширение ассортимента товаров и объема продаж в результате интенсивного саморазвития) и внешним, который м.б. вертикальным (вертикальные интеграции в процессе приобретения других компаний) и горизонтальным (переход к растущей кампании контроля за фирмами-конкурентами). 3. Сокращение (стратегия последнего средства). Уровень устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Существует несколько вариантов: С-ия ликвидации предполагает распродажу активов и вывод капитала из неблагоприятной отрасли; С-ия отсечения лишнего предполагает ликвидация отдельных подразделений и направлений деятельности для высвобождения ресурсов.; С-ия сокращения и переориентации предполагает замораживание некоторых видов деятельности в условиях никой конъюнктуры.

Также существует стратегия сочетаний - объединение любых рассмотренных ранее стратегий.

41. Инструменты реализации стратегического плана (Тактические планы, политика организации, процедуры, правила, бюджеты).

1. Тактические планы – планы, определяющие действия подразделений на конкретные периоды и обеспечивающие реализацию общих стратегических планов. Характеристики ТП: - разрабатываются в развитие стратегических и не имеют самостоятельного значения; - ТП затрагивают неспецифические ресурсы; - ТП подготавливаются средним звеном; - ТП охватывают боле короткие периоды времени, чем стратегические; - результаты реализации ТП-ов проявляются значительней быстрее, чем стратегических. 2. Политика – общее руководство для действий и принятия решений сотрудниками орг-ии. П предназначена для сохранения постоянства целей. П – своеобразный кодекс законов, направляющих действия работников. 3. Процедуры. П – это заранее разработанное описание последовательности действий для принятия решения в ситуации конкретного типа. Речь идет о запрограммированных решениях, не требующих поиска и обоснования. П предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации для принятия решения. 4. Правила. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. П рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос и не предлагают никаких действий по выбору варианта действий.5. Бюджеты. Б. Представляет собой инструмент для динамического управления входным и выходным потоками с целью их сбалансирования. Составление бюджета предполагает выявление потребности в ресурсах в соответствии с целями, зафиксированными в планах, балансирование во времени потоков поступающих расходуемых ресурсов. 6. Управление ходом реализации плана. Традиционный метод – это выделение в плановом периоде ряда промежуточных точек и планирование не только конечных результатов, но и промежуточных. Главная сложность заключается в необходимости детального планирования всего процесса достижения поставленных целей и жесткого соблюдения разработанной последовательности и сроков осуществления действий. Новый подход СВО «Управление по целям» Сущность заключается в переносе точки планирования действий по реализации сформулированных целей сверху вниз и переход к принципу «кто планирует, тот и выполняет». Основным средством координации деятельности становятся не детально разработанные и навязанные исполнителям сверху планы , а согласованная и взаимоувязанная система целей. Планы разрабатываются теми, кто непосредственно работает с людьми и будет отвечать за его реализацию.

42. Полномочия и власть.

Власть, в отличии от полномочий, представляет собой реальную способность субъекта действовать или возможность влиять на ситуацию. Полномочия – делегированное, ограниченное, присущее определенной должности право использовать ресурсы орг-ии. Властью может обладать высококвалифицированный специалист, сотрудник, контролирующий информацию, руководитель. Можно иметь власть, не имея полномочий (злоупотребление властью). Возможно иметь полномочия, но не располагать реальной властью, например, в силу недостаточной информированности о ситуации, потери контроля над людьми и др.

43. Линейные и аппаратные полномочия.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным и передают руководителю всю полноту власти, необходимой для решения стоящих перед руководимым подразделением задач. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Линейные полномочия делегируются, так называемым, линейным руководителям, которые руководят подразделениями, занятыми выполнением основных операций, определяющих природу организации и формирующих вклад в достижение конечного результата ее деятельности. Выделяют в составе штаба компании консультативный, обслуживающий и личный аппарат. В соответствии с тем, как вышестоящий руководитель определяет соотношение линейных и аппаратных полномочий для следующего уровня управления, выделяют несколько форм аппаратных полномочий, в рамках которых полномочия аппарата в соотношении с полномочиями линейного руководителя того же уровня могут меняться в очень широких пределах. 1. Рекомендательные полномочия. 2. Обязательное информирование. 3. Параллельные полномочия. 4. Функциональные полномочия.

44. Функциональные структуры (ФС). ФС – основа для орг-ии управления самостоятельных подразделений больших компаний, которые в целом используют др. способы департаментализации (каждое подразделение специализируется на выполнении задач определенного типа и отвечает только за выполнение своего специального круга задач). Достоинства: 1. стимулирует специализацию и позволяет достичь максимального эффекта от такой спец-ии. 2. уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях. 3. улучшает координацию в функциональных областях. Недостатки: 1. Отделы могут преследовать свои локальные цели в ущерб общей цели орг-ии. 2. затруднение с движением информации внутри орг-ии. Структура наиболее эф-на на массовом или крупносерийном производстве в условиях мало изменяющейся технологии, основной персонал- это рабочие и конторские служащие.

45. Дивизиональные структуры. Типы дивизиональных структур (ДС).

В основе ДС лежит идея создания внутри компании самостоятельных подразделений, берущих на себя ответственность и весь комплекс работ по орг-ии производства и сбыта продукции. Выделяют 3 типа ДС: 1. продуктовые стр-ры. Компании создают несколько отделений, каждое из которых специализируется на выполнении всего круга операций, необходимых для орг-ии самостоятельного бизнеса. В прод. стр-ре полномочия передаются единому рук-лю, которым является ответственным за свое подразделение. Функциональные руководители отчитываются перед этим единым руководителем. Главное достоинство: четкое определение ответственности за конечный результат – размер полученной прибыли. Вся отв-ть концентрируется на самостоятельном руководителе подразделения. Главный недостаток – увеличение затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. (пример – рис. Стр. 142 Овс) 2. организационная стр-р, ориентир. на потребителя – стр-ра, при которой подразделения сосредотачиваются на обслуживании определенных потребительских групп. (пример – стр. 143 рис, Овс.). 3. региональные организационные стр-ры актуальны, если деятельность орг-ии охватывает большие географические зоны, е. Происходит организация по месту расположения ее подразделений и основных потребителей. Эта стр-ра облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. (Овс., 143)

46. Адаптивные структуры (АС).

АС – более гибкие стр-ры, лучше приспособленные к быстрой смене внешних условий и применению новых наукоемких технологий. АС существуют в виде: 1. проектная орг-ия – это временная стр-ра, создаваемая для решения конкретной задачи выполнения проекта. Назначение – собрать в 1 команду квалифицированных сотрудников для осущ-ия сложного проекта в установленные сроки с заданным качеством, не выходя за рамки установленной сметы. Цель – сформировать мотивы быстрого решения разовой проблемы. Она позволяет сконцентрировать усилия на решении 1 задачи. 2. матричные стр-ры – комбинация 2-ух или более управленческих стр-р, которые сосуществуют и функционируют одновременно, при этом используется решетка из пересекающихся линий власти и ответственности. Главное преимущество\недостаток – наличие системы двойной подчиненности. Руководитель проекта обладает полномочиями, нацеленными на интеграцию всех видов деятельности и ресурсов для получения общего результата. Руководство функционального отдела отвечает за качество выполнения задач, которые относятся к компетенции подрахделения. МС дает обладает большой гибкостью, дает большую возможность координации работ. Ряд условий для эф-го функционирования МС: многочисленные и разнообразные требования внешней среды, широкая потребность в информации, потребность в совместном использовании ресурсов. 3. орг-ия конгломератного типа – стр-ра, создаваемая под конкретную ситуацию, состоящая их множества обособленных бизнес-единиц. Фирмы (биз-ед) сохраняют свои собственные организационные стр-ры. Между отдельными фирмами не существует технологических взаимосвязей.