Маркетинговые стратегии в системе общекорпоративного управления

Date: 2015-10-07; view: 723.

Историки обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования:

- краткосрочное планирование (бюджетирование);

- долгосрочное планирование;

- стратегическое планирование;

- стратегическое управление (стратегический рыночный менеджмент).

1-й этап – бюджетирование (бюджетно-финансовое планирование) – чисто финансовая система планирования, основанная на годовом бюджетном цикле. основная задача – управление издержками. Присуще эпохе формирования гигантских корпораций до Второй мировой войны. Характеризуется отсутствием специальных служб планирования, особенно долгосрочного; регулярно обсуждаются и намечаются планы развития бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности, ограничивается лишь составлением финансовых смет-бюджетов по статьям расходов на разные цели.

2-й этап – долгосрочное (перспективное) планирование. Характерно для 50 – начал 60-х гг. ХХ века. Этот период характеризуется для американских компаний высокими темпами роста товарных рынков и относительно высокой предсказуемостью тенденций развития национального хозяйства. Данные факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования. Идея этого метода – составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. Главный показатель – прогноз сбыта – базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основе контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации.

Главная задача менеджеров на этом этапе состояла в выявлении проблем, лимитирующих рост фирмы.

3-й этап – стратегическое планирование. Характерно для 70-х гг. ХХ века. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все больше расходиться с реальными цифрами. Оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

Во главу стратегического планирования был поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Следовательно, цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику ранка и поведение конкурентов.

Задача стратегического планирования: понимание новой рыночной ситуации, позволяющее компании прогнозировать ее изменения и адекватно на них реагировать.

4-й этап – стратегический рыночный менеджмент. Характерен для 80 – начала 90-х гг. ХХ века. В этот период наметился переход большинства корпораций от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

Стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также ее оценку и контроль за исполнением.

Таким образом, этапы корпоративного планирования эволюционировали в ответ на изменение внешних условий, т.е. аналогично понятию «стратегическое управление». Эволюция систем общефирменного управления представлена в табл.1.4.

Таблица 1.4. Эволюция стратегии и методов управления

Следует отметить, что новые подходы не исключают применения уже использованных методов, а дополняют их.

На рис.1.4 представлены уровни стратегического управления.

Корпоративная (портфельная) стратегия показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

УРОВНИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Корпоративная стратегия: Организационная структура фирмы Диверсификация		Хозяйственные подразделения
Деловая стратегия: Рыночные планы Конкуренция		Конкурентные преимущества
Функциональные стратегии		Распределение ресурсов
Операционные стратегии		Распределение ресурсов

Рисунок 1.4. Уровни стратегического управления

Исторически бизнес существовал как однопродуктовый. Но в процессе диверсификации производства (распространение хозяйственной деятельности на новые сферы: расширение ассортимента продукции и видов услуг; расширение географической сферы деятельности) возникла необходимость управления крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

а) распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа (инструмента, с помощью которого руководство выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления, сокращение или увеличение инвестиций в неэффективные и эффективные проекты соответственно);

б) решение о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии (т.е. переход количества в новое качество);

в) изменение структуры корпорации;

г) решения о слиянии, приобретении, либо вхождении в финансово-промышленные группы или другие интеграционные структуры;

д) единую стратегическую ориентацию подразделения.

Деловая стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, по каким ценам будет продавать продукцию, как будет осуществляться рекламирование и т.д. Поэтому часто эта стратегия называется стратегией конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия на один товар будет отличаться от стратегий других товаров. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия будет совпадать с деловой.

Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела/службы, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий (рис.1.5).

		Корпоративная стратегия   Деловые стратегии   Функциональные стратегии

Рисунок 1.5. Иерархическая структура стратегий

Иногда выделяют еще один уровень стратегических решений – уровень операционных стратегий. Сравнительная характеристика стратегических решений разного уровня приведена в табл. 1.5.

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня.

Операционные (линейные) стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также, как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач, таких как закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании и т.д.

Все перечисленные типы стратегий являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегий лежит на соответствующих руководителях:

Таблица 1.5. Сравнительная характеристика стратегических решений

- на корпоративном уровне за стратегию отвечают управляющие высшего ранга; решения принимаются советом директора корпораций;

- деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий;

- решение по функциональным стратегиям принимают руководители среднего звена;

- решения по операционным стратегиям принимают руководители на местах, именуемые менеджерами низшего звена управления.

ТЕМА 2. УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМ МАРКЕТИНГОМ

План:

2.1. Понятие маркетинговой стратегии и подходы к ее разработке.

2.2. Стратегическое маркетинговое планирование: сущность, особенности и этапы реализации.

2.3. Системный подход в управлении стратегическим маркетингом.

2.4.Стратегический маркетинговый контроль. Особенности использования метода GАР-анализа в стратегическом маркетинговом контроле.

2.1. Понятие маркетинговой стратегии и подходы к ее разработке

Известный специалист в области менеджмента И. Ансофф отмечает, что все решения в области руководства компанией можно разделить на стратегические, управленческие и оперативные. Каждое из них связано с определенным аспектом процесса потребления ресурсов.

Оперативные решения занимают значительную часть энергии и внимания сотрудников компании. Их цель – увеличение эффективности использования ресурсов (или максимизация прибыли от текущих операций). Основными проблемами являются ценообразование, маркетинговая стратегия, разработка производственных планов, поддержание необходимых уровней запасов, выделение средств на исследования и разработки, маркетинг.

Стратегические решения, по мнению И. Ансоффа, связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании, в особенности с решением о номенклатуре производимой продукции и выбором сегментов рынка. В данном контексте «стратегические» означают решения, влияющие на отношения между фирмой и окружающей средой, и отличаются от обычного понимания слова «стратегический» как «важный».

Управленческие или административные решения направлены на увеличение потенциала использования имеющихся ограниченных ресурсов. В связи с этим задачи управленца следующие: структурирование полномочий и обязанностей персонала, построение производственных и информационных потоков, каналов распределения, поиск источников сырья, обучение персонала, финансирование, приобретение оборудования.

Стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства.

Так, И. Ансофф предлагает сначала разработать общие меры по управлению стратегическими изменениями:

1. Создать «стартовую площадку»: провести стратегический диагноз, разработать схему вероятного сопротивления, мобилизовать управляющих на поддержку изменений, выявить и мобилизовать таланты, информировать отдельные лица и группы, избрать подходящий момент, организовать помощь консультантов.

2. Планировать процесс изменений: направить внутрифирменные процессы на решение стратегических проблем, планировать внедрение, использовать модульную структуру, предусмотреть принятие стратегических решений в конце каждого решения.

3. Оградить стратегические процессы от конфликтов с текущими: четко разделить ответственность, финансировать внедрение изменений, ставить перед управляющими стратегические задачи, вознаграждать за успешную стратегическую работу.

4. Планировать внедрение: обучить отдельных лиц принятию стратегических решений, привлечь управляющих и экспертов к принятию стратегических решений, постоянно информировать заинтересованных лиц, контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем управляющих.

5. Управлять текущими производственными процессами: вести параллельно планирование и внедрение, контролировать планирование, начинать внедрение как можно скорее.

6. Осуществлять стратегическое реагирование: ввести двойную систему управления, осуществлять стратегический контроль, вознаграждать за успешную стратегическую деятельность, вести стратегический бюджет.

Маркетинговая стратегия занимает ключевое положение в корпоративной стратегии предприятия. Ф. Котлер отмечает, что «общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия во многом совпадают. Маркетинг заботится о нуждах потребителя и о способности компании удовлетворить их; эти же факторы определяются миссией и задачами компании». Бизнес-стратегии также строятся вокруг маркетинговой стратегии, ключевая роль которой вытекает из тезиса: маркетинг сегодня - это не функция, а способ делать бизнес. Существуют различные точки зрения относительно того, что должно быть в маркетинговой стратегии и что в ней не обязательно. Вместе с тем их анализ показывает наличие общих элементов у большинства авторов.

Ф. Котлер рассматривает отдельно концепции управления маркетингом, план маркетинга и процесс разработки его стратегии.

В основе каждой из концепций маркетинга лежат объективные условия, где действует тот или иной предприниматель. Они отражают конкретные сочетания взаимосвязей процессов маркетинга, характерные только для его определенного уровня развития. Первоначально концепции формируются чаще всего в качестве интуитивного следования закономерным связям той или иной системы маркетинговых действий, в основе которых лежит соответствующий уровень развития производительных сил.

Следующим направлением разработки стратегий является составление плана маркетинга, основными разделами которого являются: обзор плана маркетинговых мероприятий; текущее состояние рынка; угрозы и возможности; задачи и проблемы; маркетинговая стратегия; программы действий; бюджеты; контроль.

Процесс разработки стратегии маркетинга коллектив под руководством Ф. Котлера предлагает делить на следующие этапы:

- выбор направлений поиска;

- генерация идей;

- разработка концепции и ее тестирование;

- разработка рыночной стратегии;

- экономический анализ;

- создание прототипов товаров;

- пробный маркетинг;

- коммерциализация;

- ускоренная процедура разработки товара;

- организация новаторского процесса.

По мнению А.А. Завгородней и Д.О. Ямпольской, стратегия маркетинга включает три составные части:

- стратегия выбора целевого рынка или стратегия сегментирования;

- стратегия позиционирования и создания конкурентного преимущества;

- стратегия существования товара (марки) — стратегия-микс, которая состоит из комплекса мероприятий, касающихся товара, цены, продвижения, распределения.

Д. Кревенс считает, что разработка маркетинговой стратегии должна предусматривать определение целевых сегментов рынка и разработку стратегии позиционирования, разработку стратегий, направленных на поддержание взаимоотношений с потребителями и стратегий планирования новых товаров. Разработка маркетинговой программы предполагает выбор стратегий продвижения, сбыта и ценообразования.

Ж.-Ж. Ламбен отмечает, что изложение стратегии маркетинга должно содержать следующие элементы: определение одного или нескольких целевых сегментов; избранное позиционирование относительно приоритетных конкурентов; требования к гамме товаров; каналы сбыта; цены и условия продаж; торговый персонал, его задачи и организация; реклама и стимулирование сбыта; послепродажное обслуживание, гарантии, услуги; исследование рынков.

Д. Вайсман приводит 10 шагов к успеху в стратегии маркетинга (рис.2.1).

Сильные и слабые стороны конкурентов и свои Д. Вайсман предлагает изучать экспертным путем, присваивая им балл от «+5» до «-5». Оценка ведется по трем разделам: имидж, потенциал и результаты деятельности предприятия. В стратегии предприятия должны быть сконцентрированы его сильные стороны на слабых местах конкурентов.

Пять факторов успеха в стратегии менеджмента:

- последовательная ориентация на клиентов;

- непрерывное совершенствование:

- объединение и обучение сотрудников;

- руководство на основе видений и системы ценностей;

- последовательность при практическом осуществлении.

Рисунок 2.1. 10 шагов к успеху в стратегии маркетинга

Из представленных точек зрения на содержание маркетинговой стратегии следует, что основной задачей при разработке маркетинговой стратегии является принятие решения о том, где, когда и каким образом будет конкурировать предприятие, учитывая сложившиеся рыночные условия и конкурентное окружение.

В связи с этим представляется, что разрабатываемая маркетинговая стратегия предприятия должна обязательно включать следующие компоненты:

- маркетинговые цели предприятия;

- определение целевых рынков (сегментов) предприятия;

- позиционирование на этих рынках;

- стратегию брендинга;

- детальные стратегии элементов комплекса маркетинга.

Существует система эталонных или базовых стратегий роста (развития), которая включает основные виды стратегий, выверенные практикой и освещенные в специальной литературе. Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, технология.

Базовая маркетинговая стратегия – долгосрочный план предприятия, или «грубый план», как часто его называют на Западе. Этот план не расписан детально, так как слишком часто подробно расписанные стратегические планы не реализуются из-за неожиданных поворотов событий во внешней среде. Поэтому базовая долгосрочная стратегия (как и сами цели) не является чем-то единожды заданным и неизменным. Она должна регулярно корректироваться и уточняться в зависимости от изменений, происходящих на рынке, и результатов деятельности предприятия.

Фирма меняет стратегию, если:

- в течение достаточно длительного времени она не обеспечивает достижение удовлетворительных показателей;

- фирмы-конкуренты резко изменили свою стратегию;

- изменились другие внешние факторы для деятельности фирмы;

- открылись перспективы для принятия мер, которые в состоянии значительно повысить прибыли фирмы;

- изменились или возникли новые предпочтения покупателей или наметились тенденции к возможным изменениям в этой области;

- поставленные в стратегии задачи уже решены и выполнены.

В рамках общей стратегии разрабатываются более конкретные частные стратегии, которые могут быть различными. Для их описания используются следующие стратегические определяющие, которые по сути дают стратегии свое имя (табл.2.1):

Таблица 2.1. Классификация маркетинговых стратегий

2.2. Стратегическое маркетинговое планирование: сущность, особенности и этапы реализации

Роль планирования в последнее время стала снова возрастать. Вера в то, что рынок все отрегулирует и сам укажет направление деятельности, не оправдалась. Любое предприятие хочет иметь ритмичное производство, стабильные денежные поступления и нормальный график работы персонала.

Одна из основных целей маркетинга – это установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности предприятия. Ее достижение невозможно без планирования.

Особенности СМП состоят в том, что оно:

- координирует решения и действия в области маркетинга;

- сдерживает стремление к максимизации текущей прибыли и в ущерб решению долгосрочных задач;

- служит для информирования сотрудников о целях и необходимых ресурсах и является предпосылкой конструктивной критики;

- создает предпосылки для оценки и контроля результатов.

Этапы стратегического маркетингового планирования состоят в следующем:

- определение миссии (основной цели предприятия);

- стратегические цели (императивы);

- стратегический аудит;

- SWOT-анализ (оценка сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз);

- анализ-бизнес портфеля, целей и стратегий.

Миссияопределяет основную цель компании. В большинстве случаев компании характеризуют сферы своей деятельности с точки зрения производимых товаров, например «Мы производим мебель», «мы выпускаем минеральные удобрения», «Мы предприятие по производству стройматериалов».

Однако в последнее время многие компании предпочитают формулировать миссию с точки зрения рынка или потребителя: «Мы создаем уют и комфорт в вашем доме» и т.д. Причина в том, что основная цель предпринимательской деятельности – это удовлетворение нужд и потребностей потребителей. В то время как товары и технологии с течением времени могут устаревать, нужды и потребности потребителей остаются неизменными.

Специалисты указывают, что при разработке миссии, ориентированной на рынок, руководство компании должно стремиться, чтобы она не была слишком узкой или широкой. Изготовитель карандашей, заявляющий, что он занимается производством средств коммуникации, формулирует свою программу слишком широко.

Миссия должна быть реалистичной, конкретной, основываться на специфических способностях, а также должна заставить потребителей поверить.

Если миссия задает общие ориентиры существования организации, то цели определяют, к чему организация конкретно стремится на данном этапе своего развития с учетом перспектив.

Стратегические цели предприятия обычно подразделяются на:

- рыночные – доля рынка, освоение новых рынков, наиболее перспективные рынки;

- маркетинговые – формирование (поддержание) желаемого имиджа предприятия (объема продаж, прибыли, уникальности характеристик товаров компании относительно конкурентов и др.);

- структурно-управленческие – желательная организационная структура предприятия, обеспечивающая максимум эффективности, требования к руководителям структурных подразделений;

- контроль – ежедневный и периодический.

Стратегические цели компании можно сформулировать, ответив на следующие вопросы:

1. Каким бизнесом мы занимаемся?

2. Кто наши потребители?

3. Какова цель нашей работы?

4. Каков наш будет бизнес?

На основе стратегических целей могут разрабатываться более конкретные цели и задачи, срок выполнения которых до 1 года, т.е. тактические, а также будет определяться необходимое количество ресурсов, назначаться исполнители и т.д.

Чтобы правильно выбрать путь, необходимо знать исходное положение предприятия. Для этого на первом этапе СМП проводится всесторонний анализ его текущей деятельности (ситуационный анализ).

Ситуационный анализ – это:

- ревизия всех внутренних ресурсов предприятия;

- использование внешних и привлеченных средств;

- соотнесение всех ресурсов (внутренних и привлеченных) с выявленным спросом на конкретном рынке.

Ситуационный анализ включает сбор важной для компании информации и подразделяется на два вида: внешний и внутренний.

Внешний ситуационный анализ – рассмотрение информации о состоянии экономики в целом и об экономическом положении данного конкретного предприятия, конкуренции, рынках сбыта, наличии необходимых транспортных путей, политической и экологической обстановки в стране, законодательного и правового пространства и т.д.

Цель внутреннего ситуационного анализа – оценка ресурсов предприятия по отношению к окружающей среде и ресурсам основных конкурентов.

Суть анализа – учет ситуации, сложившейся в данный к данному моменту на рынке (реализация функции комплексного исследования рынка), и всесторонний анализ продукта, предлагаемого на конкретный рынок. Основное внимание должно уделяться тому, что предприятие может предложить потребителю, т.е. тем факторам, которые связаны со сбытом и прибыльностью продукции, ее достоинствами и недостатками, возможностями в продвижении товара.

В результате получаем ответы на два стратегических вопроса:

1) каково настоящее положение предприятия?

2) в каком направлении предприятие развивается, на что нацелена его деятельность?

На втором этапе СМП осуществляется выработка целей предприятия. Цели, устанавливаемые фирмой в процессе планирования, должны соответствовать ряду требований (табл.2.2).

Как показывает опыт японских корпораций, в качестве основной стратегической цели и главного критерия анализа их производственно-хозяйственной деятельности они рассматривают свое положение на рынках

Таблица 2.2. Требования, предъявляемые к целям маркетинговой деятельности

сбыта, в то время как фирмы других стран больше внимание уделяют прибыльности операций. Так, согласно проведенным исследованиям, до 90 % предприятий рассматривают норму прибыли как основной критерий успешной работы. Однако сравнение целевых установок 227 американских и 255 японских предприятий показало (табл.2.3), что японские корпорации уделяют относительно меньшее внимание критериям прибыльности и больше – аспектам первенства на рынках сбыта. Кроме того, среди множества факторов, влияющих на развитие маркетинговой деятельности в корпорациях Японии, основными являются: доля на рынке, исследования и разработки, затраты на продвижение товаров.

Таблица 2.3. Приоритетные цели на предприятиях США и Японии

Типичными целями американских фирм являются:

- объем продаж (в стоимостном и физическом выражении), рост объема продаж;

- эффективность (валовая прибыль, прибыль на объем продаж), использование ресурсов (прибыль на вложенный капитал, прибыль на суммарные затраты);

- использование акционерного капитала (дивиденды, прибыль на акцию);

- конкурентоспособность (цена, качество, надежность в сравнении с конкурентами).

Анализ внутренней и внешней среды проводится как для организации в целом, так и для каждой отдельной стратегической зоны бизнеса.

В процессе маркетингового анализа среды составляется перечень сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей с указанием вероятности наступления данных событий и уровня последствий для фирмы в результате этих событий. Затем строится так называемая Матрица SWOT.

SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы во внешней среде (табл.2.4).

Таблица 2.4. Матрица SWOT

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоким качеством персонала и т.д.

Слабые стороны предприятия – это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями или ставит его в неблагоприятное положение. Пример слабых сторон – узкий ассортимент выпускаемой продукции, плохая репутация компании на рынке, низкий уровень сервиса и т.д.

Рыночные возможности – это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества, это могут быть ухудшение позиции конкурентов, резкий рост спроса, рост уровня доходов населения и т.д.

Рыночные угрозы – события, неблагоприятно воздействующие на предприятие: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, снижение рождаемости и т.д.

Для оценки возможности успешного выхода компании на рынок сопоставляются данные анализа внешней и внутренней среды и на их основе проводится сравнение характеристик данной фирмы с аналогичными характеристиками конкурентов, а также с ожиданиями потребителей и партнеров. Фирма определяет свои сильные и слабые стороны и выделяет те направления, в которых она может добиться успеха. Представление о собственных конкурентных преимуществах делает возможным выработку стратегий.

2.3. Системный подход в управлении стратегическим маркетингом

Главным фактором или условием повышения качества управленческого решения – стержня стратегического маркетинга, любого вида менеджмента является системный подход. В настоящее время в маркетинге используется более десяти научных подходов к управлению: структурный, маркетинговый, функциональный, динамический, нормативный, комплексный, процессный, ситуационный и другие, но неизбежность применения системного подхода вызывают следующие характерные черты развития социально-экономических систем:

- интеграция научных знаний, рост количества междисциплинарных проблем;

- комплексность проблем и необходимость их изучения в единстве технических, экономических, социальных, психологических, управленческих и других аспектов;

- усложнение решаемых проблем и объектов;

- рост количества связей между объектами;

- динамичность изменяющихся ситуаций;

- дефицитность ресурсов;

- повышение уровня стандартизации и автоматизации элементов производственных и управленческих процессов;

- глобализация конкуренции, производства, кооперации, стандартизации и т.д.;

- усиление роли человеческого фактора в управлении.

Системный подход – это методология исследования объектов как систем. Система состоит из двух составляющих (рис.2.1).

Системы характеризуются и отличаются одна от другой многими признаками и параметрами. В связи с этим для изучения их классифицируют по следующим признакам:

- степень взаимодействия системы с внешней средой (изолированные, закрытые, открытые);

- размер системы (малые, средние, большие);

- виды систем (биологические, технические, социально-экономические, производственные, экосистема);

Рисунок 2.1. Основные составляющие системы

- степень свободы системы по отношению к внешней среде (относительно самостоятельные, юридически и физически независимые; несамостоятельные);

- уровень специализации системы (комплексные, специализированные);

- продолжительность функционирования системы (системы кратковременного действия, дискретные, долговременные);

- способ описания системы (детерминированные или функциональные, статистические или вероятностные, нечеткие или описательные);

- тип используемых в субстанции системы величин (физические, абстрактные).

С целью повышения эффективности системы и для более полного и качественного ее описания следует анализировать 30 свойств, которые подразделяют в 4 группы свойств, характеризующих:

- сущность и сложность системы;

- связь системы с внешней средой;

- методологию целеполагания системы;

- параметры функционирования и развития системы.

Системный подход входит в состав научных подходов, которые рекомендуется применять при разработке управленческого решения. Рассмотрим некоторые правила применения данного подхода по свойствам системы.

Правило 1. Не компоненты само по себе составляют суть целого (системы), а, наоборот, целое как первичное порождает при своем членении или формировании компоненты системы.

Фирма представляет собой совокупность взаимосвязанных отделов и производственных подразделений. Сначала следует рассматривать фирму как целое, ее свойства и связи с внешней средой и только потом – компоненты фирмы.

Правило 2. Сумма свойств (параметров) или отдельное свойство системы не равна сумме свойств ее компонентов, а из свойств системы нельзя вывести свойства ее компонентов.

Основными задачами отдела маркетинга фирмы как системы является разработка стратегических нормативов конкурентоспособности товаров и фирмы в целом, стратегии ее функционирования и развития, формирование и реализация политики рекламы, товародвижения. Основной задачей исследовательской организации является изыскание средств и методов реализации нормативов конкурентоспособности и т.д. критерием функционирования фирмы в целом является максимизация вновь созданной или добавленной стоимости при соблюдении законов. Т.е. цели системы не совпадают с целями ее компонентов, а каждый компонент в системе выполняет свои задачи, приводящие к реализации ее целей.

Правило 3. Количество компонентов системы, определяющих ее размер, должно быть минимальным, но достаточным для реализации целей системы.

Факторы оптимизации количества компонентов системы и ее структуры:

- развитие специализации и кооперирования производства;

- автоматизация управления;

- соблюдение принципов рациональной организации производственных и управленческих процессов.

Правило 4. Для упрощения структуры системы следует сокращать количество уровней управления, количество связей между компонентами системы и параметров модели управления, автоматизировать процессы производства и управления.

Правило 5. Структура системы должна быть гибкой, с наименьшим количеством жестких связей, способной быстро переналаживаться на выполнение новых задач, новых услуг и т.п. Мобильность системы является одним из условий быстрого приспособления ее к требованиям рынка.

Правило 6. Изучение иерархичности системы и процесс ее структуризации следует начинать с определения систем вышестоящего уровня, кому подчиняется или куда входит данная система, установления ее связей с системами вышестоящего уровня.

Правило 7. Для определения стратегии функционирования и развития системы следует строить дерево целей.

Правило 8. При формулировании целей систем следует учитывать неопределенность информационного обеспечения. Вероятностный характер ситуаций и информации на стадии прогнозирования целей снижает реальную эффективность инноваций.

Прогнозный экономический эффект инноваций, рассчитанный на стадии стратегического маркетинга, смело можно уменьшить умножением на коэффициент, равный 0,2-0,5, на стадии НИОКР – на 0,5-0,7, производства – 0,6-0,8, эксплуатации – 0,8-0,9. Чем меньше интервал между годом расчета и годом инновации, тем больше значение понижающего коэффициента, меньше разрыв между расчетным и фактическим эффектом.

Правило 9. При организации функционирования системы следует учитывать, что ее эффективность не равна сумме эффективностей функционирования подсистем (компонентов). При взаимодействии компонентов возникает положительный или отрицательный эффект синергии. Для получения положительного эффекта синергии необходимо иметь высокий уровень организованности системы.

Если эффект системы из трех компонентов равен 11 единицам при эффекте каждого компонента, равном 3, то эффект синергии будет равен 2 (= 11 – 3 – 3 - 3). Образно говоря, за счет хорошей организованности и взаимодействия компонентов системы мы должны добиться, чтобы 2 + 2 = 5, а не 4 (эффект синергии равен нулю) или 3 (эффект синергии отрицательный).

2.4. Стратегический маркетинговый контроль. Особенности использования метода GАР- анализа в стратегическом маркетинговом контроле

Деятельность каждой фирмы направлена на достижение желаемых ею конечных результатов. Поэтому следует постоянно учитывать фактическое состояние дел и в случае необходимости проводить корректировку запланированных мероприятий. Для этого целесообразно осуществлять маркетинговый контроль.

Маркетинговый контроль должен быть объективным и осуществляться в определенной последовательности. Исходным для организации контроля является установление количественных и качественных параметров, с которыми следует проводить соответствующее сопоставление реальных результатов. Кроме того, необходимо в каждом конкретном случае установить временные интервалы, в течение которых данные сопоставления будут проводиться. Указанные количественные, качественные и временные параметры лежат в основе так называемых стандартов системы контроля, относительно которых, собственно говоря, контроль и осуществляется.

Объектами контроля являются объем продаж, величина прибыли и убытков, отдельные результаты другой производственно-коммерческой деятельности, реакций покупателей на новые товары, реализация маркетинга.

С учетом указанных объектов контроля обычно рассматриваются:

1) ежегодный плановый контроль – установление отклонений фактических результатов производственно-коммерческой деятельности фирмы от запланированных. Эти отклонения контролируются еженедельно, ежемесячно и ежеквартально. При этом благодаря такому контролю осуществляется: анализ объема продаж, анализ конкурентного положения, анализ соотношения между затратами и объемом продаж, финансовый анализ, анализ отношения покупателей к фирме и ее товарам;

2) контроль прибыли – установление источников прибыли и убытков. Исходным для проведения контроля прибыли является определение общих издержек по отдельным статьям расходов. Затем необходимо установить соответствующие доходы и составить баланс прибыли и убытков. Такие балансы составляются по различным товарам, группам покупателей и по отдельным рынкам;

3) контроль эффективности– используется набор показателей, позволяющих наиболее полно оценить эффективность реализации тех или иных элементов маркетинга и разработать рекомендации по обеспечению высокого уровня маркетинговой деятельности;

4) стратегический контроль – проводится анализ внутренних и внешних возможностей фирмы. Он предполагает изучение рынков, потребителей, конкурентов, а также в целом внешней среды маркетинга.

Метод согласования целей и путей их достижения получил название GAP-анализа, или анализ стратегического разрыва. Здесь учитывается два сопоставляемых фактора – цель фирмы и стратегия ее достижения. Надо отметить, что стратегия не только показывает путь достижения целевого ориентира, но и предполагает наличие необходимых ресурсов (инвестиций) для его достижения. Разные стратегии – разные затраты.

Суть метода GAP-анализа представлена на рис.2.2.

	Доход (прибыль)

Рисунок 2.2. Графическое представление GAP-анализа

Стратегическая щель – это величина потенциального роста продаж фирмы от точки А до точки Е.

Точка А – это прогноз адаптивного роста фирмы при неизменности выбранной стратегии относительной стабильности внешней среды. Структура ресурсного потенциала фирмы неизменна. Расширение объема продаж идет при росте вовлекаемых в производство ресурсов (расширение масштабов деятельности).

Точка В – это прогноз роста фирмы при росте продуктивности операционной деятельности компании без изменения ее стратегии. Полностью должен быть увязан с концепцией оперативного управления фирмы и быть обеспечен за счет резервов, выявленных при анализе ее эффективности (продуктивности). Чтобы подняться выше точки В, необходимо изменять стратегию поведения фирмы на рынках.

Точка С – это точка целевого роста за счет развития известного рынка.

Точка Д – это точка целевого роста за счет развития нового рынка или товара.

Точка Е – это точка целевого роста путем системной диверсификации деятельности фирмы.

В рамках стратегической щели (В - Е) эффективное использование возможностей рынка предполагает изменения в потенциале фирмы за счет развития инноваций.

Стратегический разрыв – это наличие у фирмы возможности для долговременного поддержания конкурентного преимущества (продуктивные инновации – ноу-хау, технологии, уникальные навыки и компетенции сотрудников). Имеет место сложность копирования конкурентами в ближайшем будущем.

Формирование и поддержание фирмой конкурентного преимущества, направленного на обеспечение стратегического разрыва, лежит в основе ее базовой стратегии и фиксируется при планировании.

Цель маркетинга и составляемого маркетингового плана – отразить пути достижения результатов, которые отмечены точками А, В, С и т.д., и определить наиболее приемлемые. В табл.2.5 представлен вариант оценки привлекательности определенной стратегии для достижения поставленной цели.

Таблица 2.5. Вариант оценки привлекательности определенной стратегии для достижения поставленной цели

Для выбранного набора мероприятий необходимо сделать предварительную оценку их вклада в конечный результат деятельности фирмы.

Цель заполнения подобной таблицы – это оценка внутренних возможностей и резервов для будущего развития. Предприятие, исходя из своих ресурсов, может планировать несколько вариантов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Стратегические альтернативы деятельности могут развиваться по трем основным направлениям:

- развитие или рост, предприятия (бизнеса);

- поддержание вида деятельности, когда руководство устраивает текущее состояние предприятия;

- свертывание деятельности.

В зависимости от выбора действия будет заполняться приведенная таблица. Очевидно, что если предприятие расширяет сферу своей деятельности (растет), это означает осуществление определенных мероприятий, отличных от тех, которые будут проводиться в случае, если предприятие вынуждено бороться за свое выживание и т.д. Взять, например, мероприятия, связанные с изменением в ассортименте: если существуют рыночные возможности для роста, ассортимент расширяется, но если фирма борется за свое существования и ее доля падает (а значит, падают и денежные поступления), то необходимо оптимизировать ассортимент.