Характеристика основных способов формирования бизнес-портфеля организации. Понятие анализа бизнес-портфеля.

Date: 2015-10-07; view: 710.

План капитального строительства.

План по труду и социальному развитию - необходим для определения работающих по категориям и профессиям, источников покрытия потребности: обучение, подготовка кадров, вопросы эффективности использования труда.

План себестоимости, прибыли и рентабельности. В этом разделе рассчитывают затраты на производство продукции, услуг и всех видов работ; себестоимость отдельных видов продукции и суммарные затраты на 1 руб. товарной продукции, снижение себестоимости продукции по сравнению с предшествующим годом.

Финансовый план. Определяются финансовые ресурсы, их состав, источники образования, направления расходования, то есть все расходы и доходы предприятия по периодам. Потоки реальных денег.

План по прибыли и рентабельности производства - является одним из основных, так как в нём определяются образование и использование прибыли, а так же рентабельности продукции и затрат. Даётся обоснование улучшения этих показателей по факторам производства.

План по охране и рациональному использованию природных ресурсов - приобретает большое экономическое и социальное значение.

Завершается разработка стратегического плана оценкой эффективности стратегического плана по всем направлениям. Включаемые в этот раздел показатели характеризуют в обобщённом виде все стороны производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Бизнес-портфель – набор видов деятельности и товаров, которыми занимается компания, или маркетинг-мененджер. Компании следует, во-первых, проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем), и, во-вторых, разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности.

Виды портфелей:

- Портфель прибыли характеризуется преимущественно видами бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. В нем много крупных стабильных «победителей». У них низкое отношение задолженности к доходу и высокие дивиденды.

- Портфель роста характеризуется видами бизнеса с высокими темпами роста и умеренной нормой прибыли. Имеется достаточно много стабильных «победителей», по крайней мере, для поддержания большого числа формирующихся «победителей», у которых обычно высокое отношение задолженности к доходу и низкая выплата дивидендов.

- Сбалансированный портфель характеризуется равномерным распределением формирующихся «победителей» и «победителей» на стадии зрелости.

Существует 4 возможных типа несбалансированных бизнес-портфелей и их характеристики:

1) Избыток слабых видов бизнеса на последних стадиях жизненного цикла рынка часто страдает от недостатка массы прибыли, необходимой для обеспечения роста.

2) Избыток слабых видов бизнеса на ранних стадиях жизненного цикла рынка также приводит к дефициту массы прибыли.

3) Слишком большое число сильных стабильных видов бизнеса создает избыток денежной массы, но не обеспечивает прироста областей для инвестиций.

4) Большое количество развивающихся, потенциально сильных видов бизнеса требует большого внимания, создает отрицательный денежный поток, нестабильность роста и прибыли на инвестирование.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизнесов:

1)выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов; 2) установление стратегических единиц бизнеса (СЕБ), для использования их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов; 3)определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов для ясности в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля; 4)сбор и анализ данных; 5) построение и анализ матриц портфеля бизнесов; 6) определение желаемого портфеля бизнесов.

12. SWOT-анализ и его место в системе стратегического планирования. Цели и задачи анализа, основные выводы на основании его результатов.

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы.

Этапы проведения SWОT-анализа:1. определение перечня внутренних сильных и слабых сторон; 2. Определение внешних возможностей и угроз с расчётом вероятности наступления тех или иных событий; 3. Построение матрицы SWОT –анализа и определение возможных вариантов маркетинговых стратегий; 4. Разработка предложения по снижению степени риска реализации маркетинговых стратегий.

Основным инструментом регулирования стратегии управления или матрицей качества стратегического анализа является SWOT. На основе SWOT-анализа принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности. Данная матрица предоставляет руководителям компании информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Необходимо точно обозначить цель матрицы– сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.
Задачи SWOT-анализа: 1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами; 2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;
3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
4. Сформулировать основные направления развития предприятия.

Сильные и слабые стороны выявляются при сравнении положения предприятия на рынке с позициями конкурентов. Предприятию желательно выявить слабые стороны конкурентов и превратить их в свои достоинства. Следует определить возможности - привлекательные направления развития предприятия в будущем, направления перспективы увеличения продаж, обеспечение новых позиций на рынке в связи с возможным банкротством конкурентов и др.

Угрозы – некоторые тенденции и неблагоприятные события, которые в отсутствии защитных мероприятий могут нанести серьёзный ущерб для функционирования конкретного предприятия. Тщательно изучив все составляющие внешней среды и определив их вероятность успешной деятельности, определяют угрозы и возможности. SWOT-анализ также используется при составлении стратегической маркетинговой программы. С помощью него определяется существующие и потенциальные конкурентные преимущества и определяются пути их поддержания.

13. Матрица БКГ, ее место в системе стратегического планирования. Цели и задачи анализа, основные стратегические решения, принимаемые на основании данного анализа.

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)— инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге.

Модель БКГ основана на концепции жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар проходит пять стадий - внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад, и на концепции кривой опыта. Сущность концепции кривой опыта заключается в том, что с ростом объема производства и опыта снижаются затраты ресурсов на единицу продукции.

Рисуем оси координат. Горизонтальная ось соответствует доле рынка, занимаемой продуктами. Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка.

« Звезда» – продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Компания, имеющая такие продукты, особенно если они имеют значительные доли в продажах компании (то есть радиусы кругов, изображающих эти продукты, велики), затрачивают значительные средства на поддержание этих продуктов.

« Дойная корова» – продукт, имеющий значительную долю на малорастущем или сокращающемся рынке. Потребность в расходах на поддержания и сбыт такого продукта низка, а за счет высокой доли, занимаемой на рынке, такой продукт приносит доход. Такой продукт обычно является донором средств для развития новых продуктов.

« Трудный ребенок» (или, иначе, «Вопросительный знак») – это продукт с низкой долей на быстрорастущем рынке. Рынок (то есть потребность) в таком продукте растет, но для увеличения его выпуска и захвата значительной доли рынка, требуются значительные средства. Эти средства могут быть получены за счет «дойных коров». Однако может быть принято и решение о снятии такого продукта.

« Собака» – продукт с низкой долей на стабильном или уменьшающемся рынке. Такие продукты требуют непропорционально больших объемов ресурсов.

Преимущества:

Матрица ВКГ позволяет наглядно, на одном листе бумаги увидеть структуру портфеля продуктов и определить источники финансовых ресурсов, а также принимать решения о снятии и развитии тех или иных продуктов.

Недостатки:

Метод БКГ достаточно условен по следующей причине. Естественно задать вопрос – в каком месте провести разделительную линию между «Высокой» и «Низкой» долями рынка, а также другой вопрос – какие темпы роста считать «Высокими», а какие «Низкими»? Понятно, что от ответов на эти вопросы зависят отнесение продуктов к тем или иным классам. Метод не дает ответа на эти вопросы, оставляя их на совесть экспертов. Это и означает, что полученные оценки являются в значительной степени субъективными.

14. Матрица GE, ее место в системе стратегического планирования. Цели и задачи анализа, основные стратегические решения, принимаемые на основании данного анализа.

Матрица GE (Дженерал Электрик или матрица МакКинси) была разработана для «Дженерал электрик». используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли.

В результате анализа с помощью матрицы МакКинси дается хороший анализ портфеля продукции.

Образуются три области:

- победители;

- проигравшие;

- средняя область (по диагонали).