Варіант № 3. На підприємстві вводиться нова незалежна структурна одиниця - департамент мерчандайзингової політики.

Date: 2015-10-07; view: 481.

Схематично це можна представити в такий спосіб (рис.3).

Як бачимо, даний варіант характеризується розвитком більш вузької спеціалізації по кожному з інструментів мерчандайзингу. Директор мерчандайзингової політики відповідає за визначення й контроль виконання стратегічних завдань у сфері мерчандайзингу. Безпосередній контроль за виконанням польових робіт несуть регіональні координатори. У штат департаменту можуть бути також введені фахівці, відповідальні за дослідження роздрібної мережі, і куратори виконання стандартів мерчандайзингу в певних каналах збуту продукції і т.д. Сам же директор по мерчандайзингової політиці підпорядковується або генеральному директорові компанії, або директорові по маркетингу.

Особливістю цього варіанта є вузька спеціалізація, яка має ряд характерних позитивних й негативних рис. При даній оргструктурі:

· легко впроваджуються мерчандайзингові програми;

· чітко розмежовані обов'язки й відповідальності кожної штатної одиниці за виконання певних завдань;

· існує простір для здійснення контролю етапів їхнього виконання;

· є можливість відслідковувати результати на кожному етапі діяльності.

Рис. 3. Департамент мерчандайзингової політики, як незалежна структурна одиниця (варіант №3)

Негативним є ускладнення обміну поточною інформацією з «полів» в оперативному порядку з іншими підрозділами підприємства, а саме відділом маркетингу й відділом продажів. (Тому що департамент з мерчандайзингової політики починає виступати в ролі якогось додаткового буфера, у який інформація надходить, обробляється, а тільки потім передається в інші підрозділи, тобто йде тимчасова затримка в одержанні інформації іншими підрозділами компанії. Плюс, залишається можливість невідповідності форматів отриманих даних між вищевказаними підрозділами, або ж їхня різна деталізація).

Функціонування виокремленого підрозділу мерчандайзингу пов'язано зі значними додатковими фінансовими, часовими, людськими й управлінськими витратами;

У зв'язку зі своєю специфікою (громіздкістю, вузькою спеціалізації фахівців і т.д.) дана організаційна структура на Україні не застосовується.

Свою специфіку має процес використання елементів мерчандайзингу на підприємстві, якщо в його організаційній структурі існує підрозділ по прямих поставках у роздрібну мережу. У цьому випадку мерчандайзингова політика може реалізовуватися в такий спосіб:

1. Мерчандайзери вводяться в штат відділу прямих продажів. При цьому вони, як правило, перебувають в безпосередньому підпорядкуванні торговельних представників компанії й непрямому підпорядкуванні супервайзерів торговельного відділу, що у свою чергу забезпечує оперативне реагування мерчандайзерів на проблеми й потреби роздрібних торговельних точок. Але в цьому випадку затруднення викликає створення й налагодження механізму контролю робочого часу мерчандайзера; порушується принцип єдиноначальства; проблематичними стають постановка й виконання стратегічних мерчандайзингових завдань компанії.

2. Відділ мерчандайзингу перебуває в безпосереднім підпорядкуванні відділу маркетингу (або директори по продажах у даному регіоні). При такому варіанті, взаємодія з відділом прямих поставок забезпечується на рівні супервайзерів; є присутє єдино начальство в управлінні системою мерчандайзингу; більш чітко виконуються тактичні завдання; існують єдині стандарти й вимоги до роботи мерчандайзерів; система контролю діяльності кожного мерчандайзера окремо досить проста й прозора.

До негативних рис цієї системи можна віднести більше складний процес взаємодії між відділами прямих продажів і мерчандайзингу, що знижує оперативність реагування на поточну ситуацію в роздрібній мережі.

3. Функції мерчандайзингу безпосередньо покладають на самих торговельних агентів. Для цього варіанта характерні незначні додаткові фінансові витрати для невеликого розширення штату торговельних представників. Стає громіздким механізм нарахування заробітної плати, крім того, його важко розробити так, що б він мотивував торговельний персонал не тільки на забезпечення певного обсягу продажів, але й на виконання стандартів мерчандайзингу в торговельних точках.

Також кожний виробник для себе визначається зі структурою керування різними каналами збуту продукції. Існують два основних підходи: керування по регіонах і керування по каналах збуту (матричне керування). Але широке застосування знайшов і комбінований спосіб побудови взаємин виробника з різними каналами збуту своєї продукції.

Проте, яка би організаційна структура не існувала на підприємстві, її ефективне функціонування залежить не тільки від наявності в ній структурного підрозділу, що забезпечує виконання завдань мерчандайзингу. Однією з головних умов ефективного використання комплексу мерчандайзингу є створення комунікаційних потоків і безпосередньо їхнє управління.

Для одержання найбільшого ефекту від використання мерчандайзингу на підприємстві необхідно розвивати комунікації в трьох напрямках (рис. 4).

Рис. 4. Напрямок комунікаційних потоків у компанії

При слабкому рівні взаємодії мерчандайзингу з відділом по реалізації продукції, неможливо оперативне усунення проблем у роздробі, зв'язаних у першу чергу з кількісною дистрибуцією, тобто з розміщенням продукції в роздрібній мережі. При поганій взаємодії з відділом маркетингу, виконуваний комплекс мерчандайзингових дій може значно зменшити результативність загальної маркетингової стратегії підприємства. Інформація, отримана в результаті обробки даних з відділу продажів і відділу маркетингу, дозволить найбільш ефективно вирішити тактичні завдання мерчандайзингу.

Так, наприклад, на підставі даних про рентабельність, показників споживання, а також позиціонування й сприйняття окремих торговельних марок, відділ маркетингу разом з відділом мерчандайзингу повинні сформувати корпоративний блок для кожної категорії торговельних точок.

На підставі даних з відділу продажів і маркетингу після визначення пріоритетності кожного каналу збуту, відділ мерчандайзингу повинен розробити асортиментні матриці, а також стандарти TQM для різних категорій торговельних точок.

Перераховані вище комунікаційні потоки взаємодії 3-х структур були спрямовані на підвищення ефективності функціонування кожної з них.

Однак можливі варіанти їхньої взаємодії цим не обмежуються. Є ще ряд даних, надаючи які, відділ мерчандайзингу показує не тільки стан справ у роздробі на сучасний момент, але й реальні упущені можливості компанії. До всього іншого, виявляються додаткові можливості, стратегічні напрямки, конкретні недоробки, визначається ступінь впливу на обсяги продажів того або іншого фактору.

Відділ мерчандайзингу також може надавати інформацію про загальний стан ринку з необхідною деталізацією даних. Крім того, деяка інформація, яку мерчандайзери можуть паралельно збирати в роздробі, може служити первинними даними для деяких видів маркетингових досліджень.

Наприклад, обробка щоденних звітів мерчандайзерів дозволить компанії одержати інформацію аналогічну тій, котру вона купує в дослідницьких агентств при проведенні аудиту роздрібної мережі (якщо, звичайно, цей аудит не зв'язаний зі сторонньою, незалежною перевіркою діяльності відділів продажів і мерчандайзингу). Це дозволить визначити показники кількісної і якісної дистрибуції з розбивкою по брендах і регіонам, структуру реалізації продукції по різних каналах збуту, одержати дані про цінову політику дистрибуторів і конкурентів.

Крім цього, звіти мерчандайзерів дозволяють:

· відслідковувати активність конкурентів у роздрібній мережі (дистрибуція, промо-акції);

· виявляти перебої поставок продукції в роздріб;

· одержувати безпосередні відгуки продавців і споживачів про продукцію компанії й конкурентів;

· організувати оперативну систему обліку ефективності використання торговельного встаткування;

· одержувати відгуки про продажі товарів-новинок;

· дізнаватися думку споживачів про проведені рекламні кампанії й т.д.

На жаль, на більшості підприємств ці додаткові можливості просто упускаються з виду. А мерчандайзинг використовують тільки для розміщення продукції на вітрині й розміщенню рекламних матеріалів.

Зрозуміло, що підняті питання всього лише показують позитивні й негативні сторони кожного варіанта, можливі труднощі, з якими може зіштовхнутися компанія, що прийняла рішення про інвестування в мерчандайзинг. Остаточне рішення щодо місця мерчандайзингової складової у структурі компанії в кожному разі повинне прийматися з врахуванням:

· масштабів, цілей і завдань, які ставляться перед мерчандайзингом;

· існуючої організаційної структури підприємства;

· безпосередньо призначених і реально виконуваних функцій існуючих підрозділів;

· наявності в компанії фінансових, часових, управлінських і людських ресурсів.

Як показує практичний досвід, на побудову структури, в основному, впливають: рівень знань і досвід людей для здійснення мерчандайзингу; особливості регіонального покриття компанії (по Україні); масштабність/якість покриття в конкретному регіоні (кількісна дистрибуція). Багато компаній просто переймали досвід побудови подібних систем компаній «CocaCola», лідерів пивного ринку й т.д. Адже саме в цих компаніях «росли» кадри з напрямку торговельного маркетингу, культурі здійснення й ведення техніки прямих продаж.

Підприємству, що не має досвіду впровадження мерчандайзингових програм, досить складно самостійно визначити місце мерчандайзингу в організаційній структурі й забезпечити повноцінне й ефективне функціонування нового підрозділу в прийнятний термін. Тому більшість керівників воліють звертатися в консалтингові компанії для створення, запуску, налагодження подібних структурних змін. Багато дрібних компаній воліють копіювати деякі елементи мерчандайзингової політики в провідних виробників, а згодом безпосередньо коректують під свої потреби.

Хотілося б також відзначити, що для створення організаційної структури з ефективною роботою нового підрозділу для забезпечення виконання мерчандайзингових завдань, необхідний не тільки значний досвід роботи в мерчандайзингу, але й безпосередній досвід в системі управління персоналом.