Студопедия

Главная страница Случайная лекция


Мы поможем в написании ваших работ!

Порталы:

БиологияВойнаГеографияИнформатикаИскусствоИсторияКультураЛингвистикаМатематикаМедицинаОхрана трудаПолитикаПравоПсихологияРелигияТехникаФизикаФилософияЭкономика



Мы поможем в написании ваших работ!




й учебный вопрос. Организационная культура и ее структура

Читайте также:
  1. I. Страховой рынок и его структура.
  2. II. Административно-штатная структура, положения по управлению клуба
  3. IV. 1. Организация (структура) экосистем
  4. Абсолютные величины: понятие, структура, используемые единицы измерения
  5. Алекситимия и психосоматическая структура
  6. АЭРОДРОМЫ. СТРУКТУРА. КЛАССИФИКАЦИЯ. Определения.
  7. Базовый синтаксис С#. Структура программы
  8. Балльная структура оценки
  9. Банковская система, ее структура. Функции Центрального банка. Операции коммерческих банков.
  10. Беседа: общая структура

Для переработки топлива ректоров на БН, содержащего плутоний, была разработана модифицированная фторидно-газовая технология, воплощенная во Франции в усовершенствованной установке ATTILA, рис.1.

Топливо реактора на БН содержало до 25% диоксида плутония, глубина выгорания 3-5%, время выдержки – 6 месяцев. Для эффективной переработки такого топлива с выделением как урана, так и плутония потребовались изменения в процессе фторирования. Фторирование плутония протекает во вторую очередь, после образования UF6. Для полного перевода плутония в PuF6требуется постадийное фторирование, либо более эффективные фторирующие агенты.

Полученный в результате фторирования гексафторид плутония, необратимо сорбируется на сорбенте из NaF. Для использования такого сорбента в целях очистки гексафторида урана от примесей необходимо предварительное отделение плутония от урана. Такое отделение возможно осуществить термическим разложение газообразного летучего PuF6 до твердого PuF4 при 350°С. Другим вариантом перевода PuF6 в PuF4 является селективное восстановление PuF6.

Процесс переработки смешанного уран-плутониевого топлива на усовершенствованной установке ATTILA осуществляли по следующей схеме:

- подготовка топлива к резке;

- резка твэлов с последующим измельчением таблеток диоксидов урана и плутония;

- окисление топлива кислородом в реакторе кипящего слоя;

- двухстадийное фторирование топлива в реакторе с кипящим слоем сначала разбавленным фтором при 350°С, а затем концентрированным фтором при 550°С;

- конденсация UF6 и PuF6 при 80°С;

- селективное восстановление PuF6 до PuF4 углекислым газом при 350°С;

- очистка UF6 сорбцией на фториде натрия при 100°С и десорбция при 400°С в токе фтора с последующей конденсацией;

- очистка PuF4 повторным фторированием и восстановлением до тетрафторида плутония;

Степень извлечения урана и плутония составила 97,45% и 95-97,5 % соответственно, коэффициент очистки урана 108, коэффициент очистки плутония 103.

Рис.1. Технологическая схема модифицированной установки ATTILA

для регенерации уран-плутониевого топлива.

1 – фторатор; 2 – конденсатор UF6 – PuF6; 3 – ввод восстановителя PuF6 – CO2; 4 - сорбционно-десорбционная колонна с NaF; 5 – конденсатор UF6; 6 – система газоочистки; 7 – транспортная емкость для сбора готового продукта; 8 – циркуляционный насос; 9 - анализатор активности;

Проведенные исследования по переработке ОЯТ РБН по фторидно-газовой технологии выявили следующие проблемы, требующие своего решения для того, чтобы эта технология могла конкурировать с водно-химической.

- Топливная композиция должна быть тщательно отделена от конструкционных материалов твэлов и измельчена в порошок с размером зерен в несколько микрометров.

- Повышение выхода урана и плутония в газовую фазу на стадии фторирования целесообразно достигать в двухстадийном процессе, осуществляемом в пламенном аппарате на первой стадии и в аппарате с кипящим слоем – на второй стадии.

- Очистку урана от примесей на сорбенте из NaF производить только после тщательного разделения газовых потоков урана и плутония.

Аналогичные исследования проводились и в нашей стране. На рис.2 представлена схема регенерации ОЯТ реакторов на быстрых нейтронах с использованием одного из вариантов фторидно-газовой технологии.

На первой стадии переработки проводили отделение концевых деталей ТВС. Для этого на термомеханическом станке прикладывали осевое растягивающее усилие на концевые детали с одновременным локальным нагревом.

Затем ТВС со снятыми концевыми деталями оплавляли при 1700-1800°С в специальной печи. Расплавленную сталь собирали в изложнице, а вскрытое топливо, содержащее до 3 % стали направляли на измельчение.

Измельчение осуществляли окислительной перекристаллизацией или механически.

Диспергированное топливо направляли в пламенный фторатор, где при 200°С проводили фторирование основной массы урана и плутония.

Нелетучие фториды продуктов деления, PuF4 и оксифториды урана смешивали с алундом и подвергали дофторированию газообразным фтором в аппарате кипящего слоя при 350°С.

Отходящие газы, содержащие летучие гексафториды урана и плутония, продуктов деления, фтор и кислород направляли в форконденсатор, где при температуре 10-15°С конденсировали основную массу пентафторидов ниобия и рутения. Газовый поток, содержащий UF6 и PuF6 после форконденсатора вымораживали в конденсаторах при – 80°С.

Затем UF6 и PuF6 снова нагревали и испаряли в аппарат термического разложения PuF6, где его переводили в PuF4 при 350°С. На этой стадии происходит разделение урана и плутония.

Гексафторид урана, очищенный от плутония, направляли на вымораживание при температуре – 80°С для отделения от фтора и кислорода.

Прошедший через конденсаторы газ направляли в колонну низкотемпературной дистилляции с дефлегматором, охлаждаемым жидким азотом для отделения фтора от кислорода. Регенерированный фтор возвращали на узел фторирования ОЯТ.

Кислород с остатками летучих фторидов ПД и фтора направляли на колонну с сорбентом из NaF для улавливания продуктов деления и фтора, а затем на колонну, заполненную активированным оксидом алюминия со специальным поглотителем фтора и фтористого водорода, и далее через криогенную ловушку с активированным углем сбрасывали в атмосферу.

Очистку UF6 от продуктов деления проводили в двух ректификационных колоннах. В первой колонне UF6 отделяли от примесей, кипящих при более низкой, чем UF6 температуре (гексафториды технеция и рутения, пентафториды иода, сурьмы, ниобия).

 

Примеси концентрируются в кубовом остатке и периодически сбрасываются в систему газоочистки, состоящую из адсорберов, заполненных NaF и активированным Al2O3. Во второй колонне UF6 отделяли от примесей, которые кипят при более высокой температуре, чем UF6. Эти примеси концентрируются в дефлегматоре второй колонны и периодически сбрасываются в систему газоочистки.

Очищенный от ПД UF6, пропускали через колонну, заполненную MgF2, для отделения UF6 от нептуния и технеция, а затем направляли в аппарат пирогидролиза для получения гранулированной смеси оксидов урана и плутония.

Тетрафторид плутония из аппарата термического разложения направляли на повторное фторирование в аппарат с кипящим слоем. Очистку PuF6 проводили многократной переконденсацией.

Гранулированную смесь оксидов урана и плутония получали обработкой гексафторидов урана и плутония водяным паром в присутствии водорода в двухкамерном аппарате с кипящим слоем. В первом аппарате протекает пирогидролиз с образование (U,Pu)O2, содержащим до 3 % фтора. Во втором аппарате проводят глубокое обесфторивание смешанных оксидов урана и плутония.

Образующийся фтористый водород и остатки водяного пара конденсируют с получением плавиковой кислоты.

Основная масса осколочных элементов локализуется в твердых продуктах, образующихся на различных стадиях фторидно-газовой технологии: слитки стали, огарки, сорбенты, поглотитель, поэтому их можно в специальных контейнерах направлять непосредственно на длительное или постоянное хранение.

 

 

й учебный вопрос. Организационная культура и ее структура

Для определения понятия "организационная культура" обратимся к более общему понятию "культура". Этот термин возник в Древнем Риме, где под культурой обычно понима­ли культуру возделывание земли. Позднее понятие "культура" стало приобретать духов­ный оттенок и обозначать совершенствование человеческих качеств.

В XVIII веке утвердилось представление о культуре, как о системе духовных ценностей человека или социума, его технических и научных достижений, в том числе в материально-производственной сфере.

Культура проявляется универсально как в духовной, так и в экономической, социальной, политической и семейно-бытовой сферах жизнедеятельности людей. Распространенным является разде­ление культуры на две большие относительно самостоятельные части: материальная и духовная культура. Материальная культура – вся сфера материальной деятельности и ее резуль­таты (орудия труда, жилища, средства транспорта, предметы оби­хода и т.п.), а духовная культура – система, включающая все виды, формы и уровни общественного сознания, образования и воспитания, религии, науки, нравственности.

Принято различать также культуру глобальную, общецивилизационную, а также элитарную и массовую.Кроме того, каждый народ, нация, этнос вносит в содержание культуры на­циональные особенности, определенные ее специфические черты.

Организационная куль­тура это отражение общецивилизационной и национальной культуры. Но это и специфический вид культуры, поскольку орга­низация представляет собой социальную ячейку общества. Специфичность этого вида культуры связана, прежде всего, с миссией организации, ее предназначением, ролью в обществе, харак­тером ее деятельности и значимостью организационных целей.

Организационная культура представляет собой совокупность наиболее важных положений, установок и верований, принимаемых членами организации, отражаемых в декларируемых орга­низацией ценностях и задающих персоналу организации ориентиры его формального поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Организационную культуру можно рассматривать на трех уров­нях.

Первый, низший уровень – это видимые внешние элементы, такие как организационные техно­логии, стиль обращения с клиентами, дизайн организационной символики и брендов, поведение персонала организации, этикет и используемый в повседневной деятельности язык и т.п. Иными словами это все то, что можно ощущать и воспринимать с помощью органов чувств.

Второй, средний уровень включает такие структурные элементы организационной культуры, как ценности и верования, разде­ляемые членами организации и отражающиеся в элементах первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от эмоционального настроя и нравственности персонала.

Третий, высший уровень включает базовые положения: отношение к природе, понимание реальности времени и пространства, отноше­ние к работе, человеку, обществу в целом и др. Эти положения определяют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Организационную культуру подразделяют на субъективную и объективную.

Субъективная организационная культура – это разде­ляемые работниками предположения, вера и ожидания, а также групповое восприятие организационного окружения с его ценнос­тями, нормами и роля ми, существующим и вне личности. Сюда вклю­чают ряд элементов "символики", особенно ее "духовной" части: истории об организации и ее лидерах и героях, организационные мифы, табу, обряды и ритуалы, язык общения и др.

Например, в организационной культуре Японии принято соблюдение принципов мира и гармонии, требующих терпимости, соблюдения доброжелательных отношений между членами группы, согласования и подчинения личных целей групповым. "Предохраняя порядок от взрывов" считается необходимым избегать критики, одновременно не допуская принуждения критику­емого к публичному признанию своих ошибок, чтобы не подвергать его опасности уронить свое достоинство.

Субъективная организационная культура является основой для фор­мирования стиля руководства, техно­логии принятия управленческих решений, характера взаимоотно­шений руководителя и коллектива, коллегиальности и согласованности работы аппарата управления, преодоления чрезмерных заорганизованности и бюрократизма и других компонент организационных процессов.

Объективная организационная культура – это обычно материальное внешнее окружение организации: офис или комплекс зданий организации, их место расположения, оборудование и мебель, объем пространства, удобства, комнаты приема, оснащение рабочих мест и т.п. Все это в той или иной степени отражает ценнос­ти, которых придерживается данная организация.

Разумеется, оба эти аспекта организационной культуры активно взаимодействуют друг с другом. Однако субъективный аспект организационной культуры оказывает большее влияние на формирование, как общих черт культуры, так и специфических ее отличий у разных людей и разных организаций,

В одной организации может быть несколько "локальных" культур: преобладающая в организации культура и культура ее частей: структурных подразделений, производственных и неформальных групп. Это, так называемые, субкультуры, которые могут сосуществовать в пределах одной общей культуры.

Необходимо обратить внимание и на особенности национальной организационной культуры.

Во-первых, в прошлом нередким проявлением организационной культуры российских предпринимателей был патернализм, забота о своих рабочих. Это было обусловлено рядом причин и, прежде всего, особенностями православной этики. Крупные российские предприниматели Иван Сытин, Савва Морозов, Е.И. Коновалова строили при фабриках больницы, родильные приюты, школы и жилье для рабочих и служащих, полностью оплачивая их содержание.

Во-вторых, достаточно типичным является соотношение группового и индивидуального начала в организационной культуре. Для россиянина малая группа (бригада, артель) всегда была очень важна как защита от безответственности власти. Как отмечали исследователи, русские любят работать вместе, но не любят огульного подхода к ним во время работы, предпочитая, чтобы их вознаграждали индивидуально.

В-третьих, культура участия рядовых работников в управлении. Участие в управлении невозможно без принятия отдельными работ­никами на себя определенных обязательств и ответственности, но в интересах организации в целом. Исследования показывают, что у россиян коэффициент участия в управлении выше, чем у американ­цев, – соответственно 3,2 и 2,3[1]. Эта особенность участия россиян в управлении определяется тем, что россиянин щедр на конструктивные предложения для верхних этажей управления, но, как правило, ук­лоняется от их реализации и не хочет брать ответственность за их последствия.

В-четвертых, усиление элементов профессионализма в культуре организаций России. Период существования российского бизнеса за счет дилетантской нахрапистости, агрессивной безнравственности подходит к концу. Опрос[2] показал, что 70–75 % респондентов-бизнесме­нов заинтересованы в дальнейшей профессионализации своих уме­ний и навыков. Это означает изменение ценностных установок, мотивов, поведенческой культуры многих руководителей российских коммерческих организаций. Процесс переключения ценностей на профессиональное самосовершенствование у ведущих групп российских предпринимателей дает основание прогнозировать качественное развитие российского бизнеса в ближайшие 5—7 лет.

Культура организации – весьма подвижный феномен. Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций, для которых характерна другая культура, и волей-неволей привносящих в нее элементы другой культуры - устойчивость, живучесть культуры организации определяется рядом ее ведущих факторов: количество верований, ценностей, разделяемых работникам», глубина разделяемости культуры членами организации, ясность приоритетов культуры.

Система методов поддержания культу­ры организации:

1. Объекты и предметы внимания, оценки, то, чему менеджеры уде­ляют особое внимание. Своими повторяющимися контролирующи­ми действиями менеджер указывает сотрудникам, что наиболее су­щественно и важно для организации и чего ожидает от них руковод­ство.

2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В условиях свертывания производства, сокращения продаж руководство организации, как правило, принимает ряд мер, непос­редственно касающихся персонала фирмы. В организациях, в кото­рых руководство рассматривает персонал как средство, а выплату ему зарплаты — как издержки производства, обычно предпочитают довольно резкое сокращение штатов, что, разумеется, не одобряет­ся большинством работников. В фирмах, в которых человек рассмат­ривается как ценнейший капитал, руководство частично сокращает рабочее время и сохраняет число занятых сотрудников, в результате чего между руководителем и большинство работников устанавли­ваются отношения взаимного доверия и сотрудничества.

3. Моделирование ролей, обучение. Элементы организационной куль­туры более прочно усваиваются сотрудниками посредством приемов и способов демонстрации того, что и как должны они делать.

Например, показ фильма о порядке на рабочем месте, отношении к посетителям, правилах ношения униформы. В некоторых организациях разрабатываются алгоритмы: беседы с поступающим на работу, знакомство их с историей организации, экскурсия по музею организации, показ фильма о заслуженных сотрудниках фирмы и др.

4. Критерии наград и статусов. Если у большинства сотрудников будет сформировано устойчивое представление, что в фирме установле­ны весьма справедливые оценки деятельности работников, а образ­цы поведения служат укреплению имиджа организации, то можно не сомневаться в том, что культура организации будет формиро­ваться в нужном русле.

5. Критерии подбора и продвижения. Это один из основных мето­дов поддержания культуры в организации. Преуспевающие фирмы при подборе кандидатов на выдвижение чаще всего отдают при­оритет своим сотрудникам или по рекомендации своих сотрудни­ков привлекают специалистов из других фирм. Весьма распростра­ненным является также сотрудничество кадровых служб организа­ций со студентами. При этом большое внимание уделяется не толь­ко интеллектуальным возможностям студентов, их знаниям, но и их способности адаптироваться к коллективу, данной модели куль­туры фирмы.

6. Организационная «обрядность», т.е. стандартные и повторяющи­еся мероприятия, проводимые в установленное время и по специ­альному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Нередко на предприя­тиях совершаются обряды перехода — представление вышестоящим руководителем человека, переведенного на новую должность, его новому коллективу, визиты вежливости коллег-смежников и т.д.

На многих фирмах систематически (раз в месяц, раз в неделю) проводятся совместные обедыи корпоративные вечеринки, в которых принимают участие выс­шее руководство фирмы и специально приглашенные рабочие, спе­циалисты.

7.Обряд единения, суть которого заключается в признании существующего по­ложения удовлетворительным. Цель этого обряда поддерживать чувство общности, объединяющее работников. Формой реализации этого обряда являются ежегодные приемы, в которых участвуют высшее руководство, основные держатели акций, некоторые со­трудники, главные клиенты, представители местного сообщества и т.д. Даже некоторые управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры.

Большое воздействие на поддержание и формирование органи­зационной культуры оказывает руководитель-лидер, который заяв­ляет фундаментальные ценности организации и воодушевляет ра­ботников претворять их в жизнь. Это предполагает наличие искрен­них личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в ко­торые он верит. Такими лидерами являются основатели компании, а также менеджеры, которые принесли фирме наибольший успех.

 

2-й учебный вопрос. Имидж организации, его общие характеристики и свойства

Имидж организации – это совокупное представление о ней, ее миссии и культуре, характере взаимоотношений, а также о ее владельцах, менеджерах и персонале, формирующееся в об­ществе под влиянием объективных и субъективных обсто­ятельств. Оно складыва­ется в результате совокупности представлений организации о себе и мнений окружающих, зафиксированных средствами массовой информации.

Имидж организации – это образ, представление о той или иной орга­низации, ее учредителях и руководителях, формирующееся в об­ществе под влиянием как объективных, так и субъективных обсто­ятельств. Имидж несет обобщенную и упрощенную информацию не только о реальных особенностях дея­тельности организации и поведения ее руководителей, но и о свойствах организации, существующих исклю­чительно в воображении людей.

Для имиджа свойственна сжатая характеристика. Она складыва­ется в результате совокупности представлений организации о себе и зафиксированных СМИ мнений окружающих. В имидже соединяются два начала: «что ты есть на самом деле» и «как тебя представляют другие». Последнее может оказаться сильнее – в этом случае образ может не соответствовать действительности, ре­альному прототипу.

Основу имиджа организации составляют фирменный стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибутика – название, эмблема, товарный знак.

Свойства имиджа организации:

1. Имидж зависит не только от общей деятельности организа­ции и ее руководителей, но и от деятельности ее подсистем.

2. Имидж организации, в известном смысле, персонифицирован, поскольку на ее образ сильно влияет поведение ее руководства и персонала.

3. Имидж органи­зации напрямую зависит от ее упорядоченности и сплоченности. Орга­низация, в которой заметны конфликты и противоречия, вряд ли может рассчитывать на привлекательный имидж.

4. Имидж зависит от стандартов, принци­пов, норм, утвердившихся в организации и в обществе в целом. В современном обществе наибольшее влия­ние оказывают демократизм, гуманизм, порядочность во взаимоот­ношениях руководителей с подчиненными и друг с другом.

Пути создания и укрепления имиджа:

1. Разработка значимой для общества миссии организации, определение структурным подразделениям частных целей и задач в соответствии с миссией организации.

2. Выработка фирменного стиля деловых и межличностных отношений персонала.

3. Разработка уникальной и узнаваемой официальной атрибутики – названия, эмблемы, товарного знака.

4. Строгое соблюдение менеджерами принципов организации и моральных норм ведения бизнеса.

5. Поиск, воспитание и выдвижение руководителей организации, органично и умело сочетающих властные полномочия и функции лидерства.

6. Сплочение коллектива, формирование корпоративного духа, локализация и своевременное разрешение конфликтов и противоречий в коллективе.

7. Формирование положительного восприятие персоналом и потребителями образа организации в целом, ее руководите­лей, миссии, стратегии и тактики.

Следует иметь в виду и следующее. Во-первых, имидж организа­ции зависит не только от ее общей деятельности, деятельности ее руководителей, но и от деятельности ее подсистем. Во-вторых, на образ организации влияет поведение ее членов, и в этом случае он в известном смысле персонифицирован. В-третьих, имидж органи­зации напрямую зависит от ее упорядоченности, сплоченности: орга­низация, раздираемая противоречиями и конфликтами, вряд ли может рассчитывать на привлекательный для партнеров и населе­ния имидж. В-четвертых, имидж зависит от стандартов, принци­пов, норм, утвердившихся в организации — положительное влия­ние оказывают демократизм, гуманизм, порядочность во взаимоот­ношениях руководителей с подчиненными и друг с другом. В-пя­тых, для создания и укрепления нужного имиджа важное значение имеет отношение работников к своей организации и ее руководите­лям, ее миссии, стратегии и тактике.

На психологическом уровне имидж организации концентриру­ется в образе руководителя фирмы и соответствует одному из рас­пространенных образов-архетипов:

• мудрец, обладающий тайными знаниями;

• добрый молодец, защитник слабых и обездоленных;• в общении с людьми научитесь понимать то, что ими не выска­зано; руководствуйтесь в работе тремя «не»: не раздражайтесь, не теряйтесь, не распыляйтесь;

• будьте терпимы к недостаткам людей, если эти недостатки не мешают формированию положительного имиджа вашей фирмы;

• избегайте заносчивого, самонадеянного, категоричного тона в разговоре, выступлении – этим вы демонстрируете переоценку соб­ственной персоны и пренебрежение к окружающим;

• помните, что нет ничего острее и болезненнее для человека, чем унижение, которое никогда не забывается и не прощается. Бой­тесь совершить несправедливость — она сильно задевает людей.

В деловом мире часто иронизируют по поводу "русского бизнеса". В нем действительно много несуразностей, но, тем не менее, он развивается и совершенствуется. О том, что традиции российского предпринимательства заслуживают изучения и следования им, сви­детельствует подлинный документ – присяжный лист человека, по­ступающего на работу маклером на Калашниковскую хлебную бир­жу: "Я, ниже поименованный, обещаюсь и клянусь всемогущим Богом перед Святым Его Евангелием в том, что принимаемые мною обязанности маклера Калашниковской хлебной биржи города Санкт-Петербурга — исполнять все предписанные и впредь предписывае­мые могущие правила, и оправдать сделанное мне доверие не по одному опасеныо законных наказаний, а по чистой совести и в стра­хе Божьем; из пристрастия же, корысти, дружбы или вражды, про­тивно должности моей, отнюдь не поступать; в чем целую слова и Крест Спасителя Моего. Аминь. Санкт-Петербургской 2-ой гильдии Купца Биржевой маклер Калашниковской хлебной биржи А.М. Ан­циферов, 28 июня 1902 год"1.

Наши предки наверняка не имели представления о таких поня­тиях, как "имидж", «этика» и др., но содержание этих понятий было для большинства из них очень близким, составляло сущность того, чем они дорожили превыше всякой прибыли. Именно это и должно быть воспринято современными предпринимателями как завеща­ние служить честно делу и родине.

 


[1] Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организации: Учебник. Под ред. д-ра экон. наук, проф. Э.М. Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2000. -182 с. (серия «Высшее образование»).

[2] Там же
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Переработка уран-плутониевого топлива | 

Дата добавления: 2014-05-02; просмотров: 438; Нарушение авторских прав



Мы поможем в написании ваших работ!
lektsiopedia.org - Лекциопедия - 2013 год. | Страница сгенерирована за: 0.006 сек.