Квалификационная характеристика

В сфере туристического бизнеса гостиничный бизнес играет наиболее важную роль, является определяющим фактором развития туризма в России. Статистические исследования, проводимые в сфере индустрии гостеприимства, показывают, что причиной от 75 до 90 % нештатных ситуаций, возникающих между потребителем и персоналом, является неудовлетворенность потребителей уровнем обслуживания. Главными причинами этой проблемы являются низкая профессиональная подготовка персонала гостиниц и применение неэффективных концепций управления человеческими ресурсами.
На практике существуют три квалификационных уровня должностей работников в зависимости от направления деятельности работников, сложности и объемов выполняемых должностных обязанностей, степени самостоятельности и ответственности в принятии и реализации решений.
Так, в службе приема и размещения первому квалификационному уровню соответствуют должности телефонистки, швейцара, носильщика, второму квалификационному уровню соответствуют должности менеджера службы приема и размещения, менеджера по обслуживанию гостей, администратора, портье.
К основным обязанностям работников данной сферы можно отнести:
1) обеспечение встречи и расселения туристов;
2) произведение расчетов с туристами за проживание и оказание услуг;
3) выполнение других обязанностей, связанных с деятельностью службы приема и размещения.
Уровень образования у работников индустрии гостеприимства может быть абсолютно разным, начиная от среднего профессионального и заканчивая высшим профессиональным образованием, которое необходимо для менеджеров и руководителей.
Третий квалификационный уровень должностей работников индустрии гостеприимства состоит из следующих должностей: начальник службы приема и размещения, старший администратор и др.
Деятельность работников данного уровня непосредственным образом связана с руководством службой приема и размещения гостей, контролем за выполнением обязанностей работниками данной службы.
Работники подсектора «Обслуживание гостиничного фонда» также различаются по уровням должностей.
Так, к первому квалификационному уровню относятся должности уборщиков и горничных, работников прачечных и химчисток.
Второй квалификационный уровень должностей работников подсектора «Обслуживание гостиничного фонда» состоит из следующих должностей: старшая горничная, портной и др.
Третий квалификационный уровень должностей работников:
1) начальник (менеджер) службы гостиничного фонда;
2) дежурный по этажу;
3) руководители бельевой и химчистки.
Все эти работники заняты в обслуживании гостиничного фонда гостиницы и имеют различный уровень образования.

[31 - Ляпина И.Ю. Гостиничное дело. Организация и технология гостиничного обслуживания: Учебник. 2-е изд., стер. М.: Издательский центр «Академия», 2002.]
Требования, которые предъявляются к обслуживающему персоналу гостиниц, можно условно разделить на пять основных групп:
1) профессиональная подготовка;
2) знание иностранного языка;
3) правила поведения;
4) медицинские показатели и требования;
5) униформа.
Рассмотрим каждую группу требований более подробно.
Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации обязательны для всех работников организации сферы туризма и услуг. Степень подготовки персонала должна соответствовать уровню предоставляемых компанией услуг.
Знание иностранного языка также является крайне важным фактором. Уровень знания персоналом иностранных языков различается в зависимости от статуса гостиницы.
Персоналом гостиницы должны соблюдаться правила поведения. Так, персонал, обслуживающий туристов, должен создавать гостеприимную, теплую дружескую атмосферу, обязан проявлять терпение и сдержанность в отношении каждого клиента.
При приеме персонала должны соблюдаться все медицинские показатели и требования. Работники в обязательном порядке должны проходить медицинские осмотры (освидетельствования) для получения специального сертификата.
Персонал любых категорий должен носить фирменную одежду (униформу), в ряде случаев необходимо наличие личного значка с указанием имени и фамилии. Форма сотрудников должна быть безупречной и опрятной.
В гостиничных комплексах должны быть комнаты отдыха и питания для персонала.
В условиях рыночной экономики сейчас наиболее востребована работа с кадрами, основанная на заинтересованности в количестве и качестве труда, росте квалификации и профессионализме. Усиливается значение интересов, мотивов и стимулов. В первое время после назначения работников на должность возрастает текучесть рабочей силы, это обусловлено незащищенностью, испытываемой работником поначалу на новом месте. Процесс введения включает в себя адаптацию нового работника к новой предоставляемой ему работе.
К основным функциям управления персоналом в современной организации можно отнести следующие:
1) формирование кадровой политики организации;
2) создание и обеспечение функционирования системы документов, отражающих кадровую политику организации;
3) подбор персонала;
4) оценку и аттестацию персонала;
5) вывод и перемещение работников;
6) обучение и профессиональное развитие работников (проведение тренингов);
7) работу с кадровым резервом, планирование карьеры работников;
8) совершенствование оплаты и стимулирование труда;
9) нематериальную мотивацию работников;
10) обеспечение в работе с кадрами требований действующего трудового законодательства;
11) кадровое делопроизводство;
12) формирование корпоративной культуры компании и управление внутрифирменным климатом.
Приведенный перечень не является стандартом для всех организаций. Он служит примером, выработанным на основании деятельности нескольких компаний.
Управление персоналом связано с разработкой и реализацией кадровой политики, оно включает в себя:
1) планирование, наем и размещение рабочий силы;
2) обучение, подготовку и переподготовку работников;
3) принципы продвижения по службе и организацию карьеры;
4) условия труда и его оплаты;
5) обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе.
Специалисты при исследовании практики управления персоналом в организациях различают два основания деления кадровой политики.
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий, и дальнейшим непосредственным влиянием управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:
1) пассивную;
2) реактивную;
3) превентивную;
4) активную.
При пассивной кадровой политике руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.
При реактивной кадровой политике руководство предприятия контролирует симптомы негативного состояния в работе с персоналом, причины и ситуацию развития кризиса (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду). Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.
Превентивная кадровая политика возможна исключительно тогда, когда руководство предприятия имеет прогнозы развития ситуации.
Кадровая политика будет активной в том случае, если руководство имеет прогноз и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации. В этом случае можно говорить о подлинно активной политике.
Вторым основанием для дифференциации видов кадровой политики может быть принципиальная ориентация на собственный или внешний персонал. По этому основанию выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Кадровая политика такого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика такого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. [32 - Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. / 1999. Предоставлен компанией «Центр Кадровых Технологий – XXI век».]
Основной принцип отбора персонала можно сформулировать так: «Нужный человек в нужное время на нужном месте». Этот принцип представляет собой планирование деятельности персонала. Актуальность эффективного развития кадров свидетельствует о необходимости в хорошо обученных работниках индустрии гостеприимства. Кадровое планирование в последнее время стало очень популярным и важным, как и планирование финансов.
Кадровое планирование должно учитывать изменение внешних факторов. Следует отметить, что за последнее время достаточно сильно изменилась кадровая функция. Ранее данная функция заключалась исключительно в регистрационно-контрольной деятельности. В настоящее время она распространяется и на поиск, и подбор сотрудников, на оценку работы управленческого аппарата и т. д.
Помимо всех перечисленных выше факторов и требований к персоналу, особое значение имеет соблюдение в компании субординации.
Известно, что все руководители гостиниц выполняют функции по управлению как ресурсами организации, так и ее персоналом. Однако это не говорит о том, что все руководители выполняют одинаковые функции. Общим признаком работы всех сотрудников руководящего состава является осуществление ими координации работы руководства более низкого уровня. Следует отметить, что количество сотрудников уменьшается с повышением уровня руководства. Так, самый высокий уровень руководства чаще всего представлен одним человеком (например, владельцем гостиницы и генеральным директором). При этом владельцем могут быть и частное лицо, и целая корпорация.
Руководитель высшего уровня принимает решения по стратегическим задачам организации. В качестве примера стратегической цели гостиницы можно привести определение ориентации деятельности организации.
Количество руководящего состава организации туризма зависит от ее размера. Так, в крупных гостиницах может существовать до десяти должностей директоров отделов, подчиняющихся непосредственно генеральному директору или владельцу. Данные директорские должности входят в состав среднего уровня управления организацией. Они обеспечивают реализацию политики функционирования предприятия, разработанной высшим руководством, отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Директора отделов, как правило, имеют широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений.
Менеджеры по бронированию, обслуживанию, приему и расчетной части, эксплуатации номерного фонда подчиняются директору.
Директор по общественному питанию руководит рестораном. В его непосредственном подчинении находятся:
1) заведующий производством;
2) шеф-повар;
3) метрдотель;
4) менеджер банкетного обслуживания;
5) старший официант.
Подчинение имеет место во всех без исключения отделах. Так, главный бухгалтер и заведующий отделом заработной платы подчиняются финансовому директору организации.
Во всех организациях туризма существует инженерно-эксплуатационный отдел, который возглавляется техническим директором. В различных организациях должность технического директора может носить различные названия (например, главный инженер, директор по эксплуатации и т. д.). В непосредственном подчинении у технического директора находятся старший мастер, заведующие мастерскими по ремонту и т. д.
Следует помнить, что, помимо управленческих функций, руководством организации выполняются также и исполнительные функции. При этом чем выше уровень руководителя, тем меньшее количество исполнительных функций он выполняет. Расчеты показывают, что на высшем уровне они занимают около 10 %, на среднем – 50 % и на низшем – около 70 % общего времени руководителя.
Распределение рабочего времени подобным образом объясняется тем, что у руководителей всех уровней имеется два основных направления деятельности:
1) деятельность по менеджменту;
2) деятельность по специальности.
На осуществление деятельности по указанным направлениям затрачивается определенное время. С возрастанием уровня руководства снижается количество специальных заданий и повышается деятельность по менеджменту. Следовательно, и время должно распределяться соответственно.
В зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей, других факторов характеристика состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может существенно меняться.
Также можно отметить тот фактор, что, помимо распределения обязанностей между персоналом в соответствии с квалификационной характеристикой, важна и организационная структура управления. Организационная структура управления – это совокупность элементов, имеющих тесную внутреннюю связь между собой, обеспечивающих функционирование и развитие организации в целом. Структуру управления можно охарактеризовать как форму распределения управленческой деятельности организации. Можно сделать вывод, что структура управления – это наиболее оптимальное распределение работы, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между членами коллектива организации.
Цель организационной структуры управления заключается в обеспечении стабильного развития социально-экономической системы организации. Указанная цель достигается при помощи ряда средств, к которым относятся:
1) формирование, внедрение и сохранение способов взаимодействия системы с внешней и внутренней средой;
2) постоянное совершенствование названных способов.
Организационная структура предприятия определяет не только распределение обязанностей в организации, но и стиль управления.
На практике существуют следующие стили управления:
1) административно-организационное управление. Данный стиль предполагает установление структуры организации, распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления, обеспечение взаимосвязи между отделами и сотрудниками;
2) оперативное управление. Данный стиль обеспечивает работу предприятия в соответствии с планом, утвержденным руководством. Рассматриваемый стиль заключается в сравнении фактически полученных результатов с результатами, предусмотренными планом, и последующей их коррекции. Сравнение может быть текущим или периодическим. Оперативное управление взаимосвязано с текущим планированием.
Составляющими организационных структур являются:
1) элементы организационных структур управления – службы или органы аппарата управления, а также отдельные работники этих служб (органов);
2) организационные отношения – отношения (связи), существующие между различными подразделениями организации, уровнями управления и персоналом, при помощи которых осуществляются управленческие функции;
3) уровни управления – это система взаимосвязанных прав, обязанностей и ответственности, которая характерна для лиц руководящего состава, занимающих определенный пост в организации.
Полномочия подразделяются на три вида:
1) полномочия линейных руководителей. К таким полномочиям относятся:
а) право на решение всех текущих вопросов, возникающих в процессе осуществления деятельности организации, в пределах компетенции;
б) право отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделения), по реализации всех функций.
Иными словами, это полномочия по планированию, организации, контролю, мотивации деятельности персонала;
2) полномочия штатного персонала. К таким полномочиям относится помощь сотрудникам советами, но не приказами;
3) функциональные полномочия. К таким полномочиям относятся право принимать решения и совершать действия, выполняемые менеджерами.
Элементы состава организационной структуры находятся в тесной взаимосвязи. Так, изменение одного элемента (к примеру, полномочий сотрудников отдела) приводит к необходимости пересмотра других.
Увеличение числа элементов и уровней организационной структуры влечет за собой увеличение количества и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений, следствием чего нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
Организационная структура туристических фирм представлена подразделениями с их взаимосвязями.
Особое место в структуре туристических фирм занимает отдел по работе с клиентами. Он является центральным звеном функционирования туристической фирмы, взаимосвязан абсолютно со всеми иными отделами.
В настоящее время к организационным структурам управления туристических фирм предъявляется ряд требований, которые продиктованы общеэкономическими и организационными факторами и условиями, соблюдение которых позволяет организации функционировать эффективно.
К подобным требованиям относятся:
1) соответствие организационных структур управления целям и задачам организации;
2) разделение труда между управленческими органами и сотрудниками определенных отделов, которое обеспечивает специализацию, творческий подход к работе и допустимую трудовую нагрузку;
3) взаимосвязь каждого работника, наделенного полномочиями и ответственностью, и органа управления с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;
4) обеспечение соответствия между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью – с другой (нарушение этого требования приводит к дисфункции системы управления в целом);
5) адекватность организационных структур управления социально-культурной среде организации;
6) надежность организационных структур управления, т. е. структура аппарата управления должна обеспечивать достоверность и постоянность поступления информации, не допускать искажения управленческих команд и т. д.;
7) адекватное реагирование организационных структур управления на изменения внешних факторов деятельности, т. е. расширение зоны туристского обслуживания, учет изменения вкусов и потребностей потребителей и др.;
8) экономичность организационных структур управления при осуществлении деятельности, т. е. достижение запланированных целей с минимальными материальными затратами.
Изменение организационной формы организации непосредственно влияет на формирование ее структуры управления. Так, изменение организационно-правовой формы организации, включение ее в состав другой организации (слияние) приводят к реорганизации структуры ее управления. Даже в том случае, если организация сохраняет свой статус самостоятельного юридического лица, но входит в состав структуры, объединяющей на временной основе несколько взаимосвязанных организаций, ей приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений с целью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других организаций, входящих в сеть.
Внедрение в управленческие структуры достижений научно-технического прогресса (например, информационных технологий) способствует повышению их эффективности. Совершенствование технологий производства и стремление к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования локальных сетей ведет к перераспределению, сокращению и ликвидации профессий на среднем и нижнем уровне. Это требует координации работы подразделений, обеспечения передачи информации, обобщения результатов деятельности как отделов, так и конкретных сотрудников организации.
В качестве примера прямого результата внедрения и использования локальных сетей можно привести расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления в организации.

Дата добавления: 2014-09-26; просмотров: 503; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!