Главная страница Случайная лекция
Мы поможем в написании ваших работ!
Порталы:
БиологияВойнаГеографияИнформатикаИскусствоИсторияКультураЛингвистикаМатематикаМедицинаОхрана трудаПолитикаПравоПсихологияРелигияТехникаФизикаФилософияЭкономика
Мы поможем в написании ваших работ!
Школы стратегического управления
Как и во всякой научной дисциплине, в стратегическом управлении (менеджменте) существуют различные направления, которые хотя и разделяют общие базисные принципы дисциплины, приведенные выше, но, тем не менее, по-разному расставляют исследовательские акценты, выделяя те или иные методологические приоритеты. Такие направления называются научными школами, в случае теории стратегического управления — школами стратегического управления (менеджмента). В литературе последних лет наиболее обстоятельный анализ школ стратегического менеджмента представлен в работе Г. Минцберга, Б. Олстрэнда и Дж. Лэмпела. Авторы выделяют десять научных школ, называя их в следующей последовательности (табл. 1).
Таблица 1 - Школы стратегического менеджмента
| № п/п | Название школы | Характер | Процесс формирования стратегии |
| Школа дизайна | Предписывают, как должны формироваться стратегии | Осмысление (рассматривает стратегию как процесс неформального дизайна, конструирования, проектирования, моделирования.) | |
| Школа планирования | Формальный процесс (рассматривает стратегию как процесспроцесс формального планирования) | ||
| Школа позиционирования | Аналитический процесс (сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содержании) | ||
| Школа предпринимательства | Рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии | Предвидение (рассматривает стратегию как результат предвидения будущего, озарения, разрешающего менеджеру принять риск) | |
| Когнитивная школа | Ментальный процесс (методологической основой считали когнитивную психологию и на этой основе пытались проникнуть в сознание стратега) | ||
| Школа обучения | Развивающийся процесс (стратегия должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации) | ||
| Школа власти | Процесс ведения переговоров (стратегия рассматривается как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой) | ||
| Школа организационной культуры | Коллективный процесс (стратегия зависит от культуры организации, а процесс ее выработки является коллективным процессом) | ||
| Школа внешней среды | Реактивный процесс (построение стратегии есть реактивный процесс и определяется как реакция на изменения во внешней среде) | ||
| Школа конфигурации | Процесс трансформации (подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих — процесс выработки стратегии, ее содержание, организационную структуру и ее окружение) |
Эти школы, в свою очередь, подразделяются на три группы. Первые три школы имеют предписывающий характер — их приверженцы описывают, как должны формироваться стратегии. Так, представители школы дизайна, доминировавшей в 1960-е гг. (а две последующие возникли на ее основе), рассматривают стратегию как процесс неформального дизайна, т.е. конструирования, проектирования, моделирования. Школа планирования, расцвет которой пришелся на 1970-е гг., рассматривала стратегию как относительно независимый процесс формального планирования. Сторонники школы позиционирования, заявившей о себе в 1980-е гг., сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содержании. Свое название эта школа получила потому, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии в соответствии с позиционированием фирмы на рынке.
Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их последователи делают акцент на исследовании реальных процессов разработки стратегий. Стремясь связать стратегию с реальным поведением фирмы, они пытались рассматривать стратегию как результат предвидения будущего, озарения, разрешающего менеджеру принять риск. Таким образом, стратегия снизывалась с процессами, происходящими в сознании менеджера. Наиболее последовательно эта позиция разрабатывалась когнитивной школой, которая выбрала своей методологической основой когнитивную психологию и на этой основе пыталась проникнуть в сознание стратега.
Четыре последующие школы (после когнитивной) пытаются преодолеть неопределенности, связанные с поведением индивида, и детерминистски проанализировать процесс стратегического управления. Так, представители школы обучения считали, что стратегия должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Представители школы власти рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой. Согласно взглядам сторонников школы организационной культуры, стратегия зависит от культуры организации, а процесс ее выработки является коллективным процессом. Теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс и определяется как реакция на изменения во внешней среде.
Школа, которая названа Г. Минцбергом и другими школой конфигурации, представляет собой подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих — процесс выработки стратегии, ее содержание, организационную структуру и ее окружение. Она опирается на принципы и методы организационного развития, выводя из них закономерности стратегических изменений: стратегия рассматривается как процесс трансформации.
Современное значение этих школ различается. Одни из них хорошо зарекомендовали себя и удерживают надежные позиции для анализа деятельности компаний, принадлежащих к «традиционным» отраслям, другие демонстрируют эффективность своей методологии во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса, третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений в бесприбыльных организациях или организациях муниципального управления и т.д. Поэтому вряд ли было бы продуктивно пытаться ранжировать школы и направления стратегического менеджмента по степени важности или эффективности в отрыве от реального контекста организационных проблем, в котором они возникли и который влияет на их развитие. Важнее научиться применять нужные и эффективные методы из всего арсенала методов, предоставляемого школами, для решения задач стратегического менеджмента, возникающих в конкретных организациях и в определенный момент времени.
- Сущность стратегического управления организацией
Стратегическое управление - область деятельности высшего руководства фирмы, включающая:
- определение предпочтительных направлений и траекторий развития организации,
- постановку основополагающих целей,
- распределение ресурсов оптимальным образом,
- использование конкурентных преимуществ.
Стратегическое управлениевыступает как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением. Высшее руководство фирмы, анализируя ситуацию на рынке, с учетом возможностей (потенциала) фирмы выбирает соответствующие стратегии и строит механизм стратегического управления.
Существует целый ряд определений стратегического управления, в которых делается упор на различные его аспекты и особенности.
Стратегическое управление - это концепция выживания в конкретных условиях.
Стратегическое управление - это сфера управленческой деятельности, состоящая в реализации перспективных целей компании через осуществление изменений в организации.
Стратегическое управление - это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением.
Стратегическое управление - это область научных знаний, где изучаются приемы, инструменты, методология принятия стратегических решений и способы их практической реализации. Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, которые помогают добиваться ей своих целей, соответствует ее внутренним возможностям и позволяет оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды.
Основные принципы стратегического управления:
- обоснованный выбор целей и стратегии развития фирмы (в области секторов рынка, новой продукции, технологий и др.);
- постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности фирмы;
- обеспечение взаимодействия между фирмой и внешней средой, между всеми элементами организации;
- индивидуализация стратегий с учетом особенностей конкретной фирмы;
- отделение задач стратегического управления от задач оперативного управления.
Стороны стратегического управления:
- функциональная, при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности (маркетинг; исследования и разработки; производство продукции; снабжение; сбыт; управление персоналом), направленная на достижение определенных результатов. Объектами изучения здесь являются виды управленческой деятельности, их содержание, функциональное разделение труда, формирование органов управления, их структура, возникновение и разрешение конфликтных ситуаций, а также результаты деятельности организации, зависимость от факторов внешней и внутренней среды.
- процессная, в рамках которого СУ рассматривается как действия по выявлению и разрешению проблем, т.е. процесс подготовки и принятия решенийОбъектами изучения при этом выступают этапы процесса управления, их последовательность, организация работ, затраты и т.д.
- элементная, при которой управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определенных структурных элементов. Элементы механизма управления: структура организации; организация труда работников, стиль управления, техническая оснащенность, информационная система, финансовые средства; работа с кадрами и т.д.
Особенности стратегического управления:
- инновационный характер;
- направленность на перспективные цели и возможности;
- сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
- субъективность оценки;
- необратимость и высокая степень риска.
СУ осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегические решения - это решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта, приобретении и слиянии предприятий, а также проведении организационных изменений (переход к новым формам взаимодействия с поставщиками и потребителями, преобразование организационной структуры и т.д.).
Методологической базой стратегического управления являются:
1. системный подход, согласно которому любую организацию следует рассматривать как систему, состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнедеятельность.
2. Ситуационный подход заключается в принятии управленческих решений по мере возникновения проблем в соответствии со складывающейся экономической ситуацией.
Методы стратегического управления:
1) методы управленческого анализа(ситуационный анализ; портфельный анализ; кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией; наблюдения и опросы работников предприятий по специальным методикам; «мозговой штурм»; конференции и др. методы коллективной работы; экспертные оценки; математические методы - анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т.д.);
2) методы анализа внешней среды (основным методом является SWOT-анализ, наряду с этим методом используется СТЕП или РЕСТ-анализ, который опирается на изучение четырех факторов макросреды: социальных, технологических, экономических и политических).
Функции стратегического управления:
1. Планирование стратегии - предполагает выполнение таких подфункций, как:
а) прогнозирование, которое основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов - условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и риска.
б) разработка стратегии - т.е. создание программы действий для предприятия с учетом его стратегических целей;
в) бюджетирование включает стоимостную оценку программы действий и распределение ресурсов.
2. Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
3. Координация действий по реализации стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной концентрации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.
4. Мотивация на достижение стратегических результатов связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.
5. Контроль за процессом выполнения стратегии состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.
- Основные этапы стратегического управления
Стратегическое управление — процесс, находящийся в постоянном движении. Изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее, или все вместе требует соответствующих коррективов стратегии, поэтому процесс стратегического управления (см. рис. 1) представляет собой замкнутый цикл.
Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, стратегию и процесс её осуществления.
Этап 1 - Анализ внешней и внутренней среды является отправным моментом в стратегическом управлении, т.к. он формирует исходную базу для определения миссии и целей фирмы, а также для выработки стратегии развития. Задачей анализа является получение полной характеристики объекта, выявление особенностей, закономерностей и тенденций его развития.
Этап 2 - Выбор сферы деятельности, определение миссии и целей фирмы.
Миссия - это емкое, краткое и четкое определение основных направлений деятельности организации, которое характеризует положение фирмы в обществе и мотивирует ее сотрудников.
Миссияили стратегическая установка организации – это выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение предприятия в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли). Формулировка миссии может быть получена при ответе высшего руководства предприятия на вопрос: ''Кто мы, что мы делаем, куда мы движемся?''
Миссияформулирует и формализует статус предприятия на внешнем рынке и обеспечивает направления и ориентиры для определения цели и выбирает его стратегию.
Миссия - это декларация уникальной цели организации и возможностей ее действий в отношении продукции и рынка. Стратегическая миссия обеспечивает общее описание изделий, которые предполагает выпускать компания, и рынков, которые она будет обслуживать, используя свои внутренние конкурентные преимущества.
Видение – представление о том, чем фирма является, какой она должна стать, к чему надо стремиться, какую пользу она должна приносить. Это желаемые образы, наглядное осмысление событий и ситуаций будущего, они дают мотивы для осмысленного и последовательного движения вперед и окончательного достижения желаемого. Видение служит инструментом для сплочения команды, и д.б. известно сотрудникам фирмы и находить свое отражение в планах конкретных действий.
После формирования миссии разрабатывается система целей предприятия.
Цели–это конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность.
Цели предприятия –это будущие результаты, которые пытается достичь предприятие.
Стратегияпредставляет собой способы и средства достижения результатов
Типы стратегических целей:
1. Цели, связанные с достижением финансовых показателей.
2. Цели, связанные с достижением фирмой определенных размеров деятельности или определенного положения на рынке.
3. Цели, связанные с изменением сферы деятельности фирмы в отношении продукта.
4. Цели, связанные с изменением деятельности фирмы в географическом плане.
Требования к целям предприятия:
1. д.б. конкретными и четко сформулированными (цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результат деятельности, в какие сроки следует ее достичь, кто должен достигать цель),
2. д.б. количественно измеримыми (для того чтобы можно было оценить была ли цель достигнута),
3. д.б. достижимыми и сбалансированными с возможностями предприятия (не должны быть слишком легкими для достижения, но также не должны быть выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей),
4. д.б. гибкими (т.е. должны пересматриваться в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде),
5. д.б. ориентированными во времени:
- стратегические цели (2-5 лет);
- тактические цели (1-2 года);
- оперативные (до 1 года).
6. д.б. взаимосогласованными и взаимоподдерживающими, т.е. действия по достижению одной стратегической цели не должны препятствовать достижению другой.
Поэтому при их формулировании следует избегать общих фраз типа: «увеличение оборота» «максимизация прибылей», «снижение затрат», «повышение эффективности».
Таблица 2 - Различия между стратегическими и оперативными целями
| Цели стратегического уровня | Цели оперативного уровня |
| Ставятся высшим руководством | Ставятся управлением высшего и среднего звена |
| Являются долгосрочными | Являются средне- и краткосрочными |
| Являются широкими | Являются специфичными |
| Имеют отношение ко всей организации в целом | Имеют отношение к деятельности одной структуры организации |
| Являются общими, без детализации | Являются детально проработанными |
| Определяют политику организации | Следуют принятой политике организации |
| Связаны с главными целями организации | Реализуются в соответствии с главными целями организации |
Этап 3 - Разработка стратегии.
На основе оценки действия всех факторов внешней и внутренней среды определяется позиция предприятия на рынке, выявляются стратегические задачи, альтернативные способы (стратегии) их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор проблем и задач должен превратиться в систему: все мероприятия должны работать на долговременные цели, быть увязаны по ресурсам и времени, эффективно сочетаться и дополнять друг друга с точки зрения задач структурных подразделений фирмы.
Первоначально термин «стратегия» предназначался для использования исключительно в военной сфере.
Стратегия–это генеральная программа действий, разработанная руководством компании для достижения заданных показателей деятельности и успешного функционирования организации.
Стратегия компании, как правило, состоит из:
1) продуманных целенаправленных действий – намеченная (проактивная) стратегия;
2) реакции на непредвиденное развитие событий – незапланированные стратегические решения – (реактивная).
Стратегия – это документ, где определены основные долгосрочные цели и задачи организации, принят курс действий и распределены ресурсы, необходимые для выполнения этих целей.
Задача менеджмента - находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется.
Разработка стратегии — динамический процесс, и менеджер должен переоценивать ситуацию регулярно, пересматривая и обновляя стратегию, когда необходимо.
Стратегия компании состоит из множества ответов на вопрос "как":
- как развито дело?
- как удовлетворить своих клиентов?
- как обогнать конкурентов?
- как ответить на изменяющиеся рыночные условия?
- как управлять отдельным функциональным звеном предприятия?
- как достичь стратегических и финансовых целей?
Этап 4 - Реализация стратегии –
это осуществление практических мероприятий - распределение работ, ответственности за составление планов, графиков, выбор способов выполнения работ. Организация меняет свой облик: вносятся изменения в сложившуюся систему ценностей, организационную структуру и др.
Составляющие успешного выполнения стратегии:
- создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;
- проведение необходимых стратегических изменений в фирме, позволяющих ей адаптироваться к внешней среде;
- своевременное и качественное доведение цели, стратегии и планов до работников фирмы для достижения понимания и вовлечения в процесс выполнения стратегий;
- управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;
- разработка системы стимулов реализации стратегии, при необходимости видоизменение обязанностей служащих и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;
- создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели;
- создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;
- использование передового опыта для постоянного улучшения работы;
- обеспечение эффективного внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.
Этап 5 - Контроль и оценка выполнения стратегии-обеспечивает обратную связь с процессом реализации стратегии.
Основными задачами контроля являются:
- обеспечение необходимой информацией;
- установление системы показателей, по которым осуществляется контроль;
- формирование механизма сравнения и оценки результатов, анализ причин отклонений;
- проведение соответствующей корректировки при отклонениях в процессе реализации стратегии.
Пересмотр бюджета, изменение политики, реорганизация, изменение персонала, улучшение корпоративной культуры, пересмотр системы заработной платы, изменение технологии и производственного процесса — все это является типичными действиями менеджеров, позволяющими улучшить стратегическую работу.
Т.о., сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
Тема 2: АНАЛИЗ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
План:
- Анализ внешней среды предприятия.
- Анализ внутренней среды предприятия.
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| | | Анализ внешней среды предприятия |
Дата добавления: 2014-02-28; просмотров: 1364; Нарушение авторских прав
Мы поможем в написании ваших работ!