ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ МОТИВАЦИИ ТРУДА В АДМИНИСТРАЦИИ ЛЕБЕДЯНСКОГО РАЙОНА

3.1. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду необходимость удовлетворения различных потребностей.

Для мотивации труда, а по существу для обеспечения необходимого уровня трудовой активности в нужном направлении необходимо:

- определить набор благ, который будет положен в основу стимулирования работников. Этот набор благ должен отражать все основные потребности и интересы человека. Используя определённую теорию, объясняющую потребности и интересы человека, можно сгруппиро­вать блага так, чтобы они удовлетворяли все основные потребности человека. Все блага записываются в форме льгот, преимуществ, видов поощрения впра­вила внутреннего трудового распорядка организации;

- определить уровень удовлетворения потребностей каждого работника, его интересы;

- конкретизировать виды трудовой деятельности, которые необходимы организации и которые целесообразно стимулировать;

- увязать определенные виды деятельности с набором благ, льгот и преимуществ;

- организация труда должна быть такой, чтобы убедить работника в возможности удовлетворить свои потребности с доступными для него издержками; физических и моральных сил, времени, возможностью восстановить трудоспособность и т.д.;

- доходы работника в организации в идеале должны быть достаточными, чтобы покрывать все его расходы [24, 80]

Для определения потребностей муниципального служащего администрации Лебедянского района был использован тест «Мотивация трудовой деятельности» [21,112] (приложение 5).

В тесте приведены 23 мотива, которые стимулируют к хорошей работе, по данным отечественного и зарубежного опыта.

Из представленных мотивов опрошенные работники выбрали 10, которые являются наиболее важными для них и определили их приоритет­ность.

В тестировании приняло участие 17 муниципальных служащих, что составило 18 % от общего количества работников. Результаты тестирования сведены в таблицу 15.

Возрастная шкала работников, принявших участие в тестировании выглядит следую­щим образом:

до 24 лет 1 чел, или 6%

25 – 29 лет 1 чел. или 6%

30 – 39 лет или 65%

40 – 49 лет или 6%

50 лет и старше 3 чел. или 17%

Таблица 15 - Мотивы трудовой деятельности муниципальных служащих

Используя теорию иерархии потребностей А. Маслоу, сгруппируем моти­вы трудовой деятельности согласно их принадлежности к уровню удовлетворе­ния.

Первый уровень потребностей, к которым относятся физиологические потребности, в работе не рассматриваются, т.к. они полностью удовлетворены.

К первичным потребностям или ко второму уровню мотивированности по А. Маслоу можно отнести сле­дующие мотивы:

- высокий жизненный уровень, обеспечиваемый оплатой «руда;

- хорошие санитарно-гигиенические условия;

- спокойная работа с четко определенным кругом обязанностей;

- хорошее обеспечение старости.

Эти мотивы составляют 40% от их общего числа.

Третий уровень потребностей образуют такие мотивы:

- потребность и сплоченном коллективе;

- здоровый рабочий климат;

- хороший стиль управления.

Третий уровень потребностей составляет 30%.

К четвертому уровню относятся:

- интересная деятельность;

- самостоятельность,

В процентном выражении это составит 20%.

К пятому уровню принадлежит такой мотив как возможность самореали­зации как личности и. составляет всего 10%.Наглядное представление о соотношении мотивов трудовой деятельности изображено на рисунке 11.

Анализируя потребности, можно сделать вывод, что для муниципальных служащих наиболее приоритетными являются первичные потребности. Это по­требности в высоком жизненном уровне, обеспечиваемый оплатой труда. Про­слеживая связь с возрастной шкалой участников теста видно, что 77% опро­шенных это женщины среднего возраста младше 39 лет. Именно для них харак­терно стимулирование через материальное вознаграждение.

Приоритеты в стремлении сотрудников к материальному вознагражде­нию характерно для данной возрастной группы сотрудников. А также свиде­тельствует о низком уровне заработной платы в администрации Лебедянского района, т.к. ресурсы которые могут ис­пользоваться для выплат работникам, ограничены, то руководителям прихо­диться искать нематериальные способы мотивации и стимулирования персона­ла.

Администрация Лебедянского района уделяет большое внимание удовлетворе­нию материальных потребностей. Разработанное материальное стимулирование преследует своей целью повышение заинтересованности работников в резуль­татах своего труда. Руководство администрации совершенствует развитие материального стимулирования путем повышения минимальной тарифной ставки долж­ностных окладов. Однако условия премирования за последние 2 года оставались не­изменными. Это свидетельствует о недостаточной гибкости подхода к состав­лению программ стимулирования труда. В том числе на предприятии в послед­ние годы возникли финансовые трудности, связанные со снижением эффектив­ности труда, что сокращает финансовые возможности премировать работников. Большие возможности, не используемые предприятием для материально­го стимулирования, находятся в применение надбавок за выполнение особо важных работ и за высокие достижения втруде, а также за общие результаты труда.

На втором месте мотивов трудовой деятельности муниципальных служащих администрации Лебедянского района стоят потребности третьего уровня или потребность в поддержа­нии социальных контактов, социальные потребности, например установление дружеских отношений в коллективе, принадлежность к организации.

Необходимо отметить, что стремление работать в сплоченном коллективе стоит у работников на втором месте после оплаты труда. Это свидетельствует о признании работниками общих целей, единстве интересов, а также чувстве от­ветственности каждого работника за действия коллектива в целом.

Работников также стимулирует к работе здоровый рабочий климат (зани­мает третье место) и хороший стиль управления (пятое место). Здоровый рабочий климат складывается из системы отношений лежащих в основе организационной культуры. Повлиять на становление благоприятного рабочего климата можно через формирование высоких поведенческих норм и организацию рабочего поведе­ния членов организации. Это такие отношения, как отношения работников к руководству, руководства к работникам, отношение персонала к работе.

Невозможно представить здоровые отношения в коллективе без позитив­ных ценностей, разделяемых всеми членами организации, ориентирующих лю­дей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение целей по высокой производительности труда. Исповедование работниками таких ценностей и норм поведения, которые будут способствовать успеху организации, требуют серьезной, целенаправлен­ной работы со стороны руководства.

В администрации Лебедянского района стиль руководства можно охарактеризовать как авторитарный. Стремление работников к хорошему стилю управления свиде­тельствует о том, что сложившийся стиль управления имеет существенные не­достатки. Они выражаются в том, что руководитель оказывает повышенное внимание интересам работы и мало заботится об интересах работников. Реше­ния принимаются единолично без учета мнения подчиненных.

Стимулирование труда персонала может состояться с помощью перехода от авторитарного стиля управления к адаптивному. Этот стиль заключается в том, что в различных ситуациях руководителю следует использовать не один стиль, а элементы авторитарного, либерального и демократического стиля ком­плексно. В администрации Лебедянского района необходима демократизация управления, большее участие профсоюза в деятельности организации.

В шкале мотивов трудовой деятельности четвертое место занимает инте­ресная деятельность и самостоятельность.

Интересная деятельность включает в себя потребности роста, выражаю­щиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению.

Для удовлетворения этих потребностей необходимо предоставлять более содержательную работу, высоко оценивать и поощрять работников методом моральной мотивации - т.е. управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им званий, вручение наград и грамот. Такое стимулирование преду­смотрено в правилах внутреннего трудового распорядка муниципальных служащих Администрации Лебедянского района в виде:

- объявления благодарности;

- выдача денежной премии;

- награждение ценным подарком;

В администрации Лебедянского района должно уделяться большее внимание человеческому фак­тору, учету закономерностей человеческого поведения и связанной с этим мо­тивации;

Возможность повышения квалификации. Чем больше знаний имеет ра­ботник, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд.

Наличие в шкале мотивов трудовой деятельности потребностей пятого уровня всамовыражении и реализации своих потенциальных возможностей свидетельствует о возможности побуждения муниципальных служащих к труду через удовле­творение этих потребностей.

Для удовлетворения таких потребностей работники должны иметь мак­симальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящей перед ним задачи.

.

3.2. ФОРМИРОВАНИЕ БЛАГОПРИЯТНОГО

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В ТРУДОВОМ

КОЛЛЕКТИВЕ И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА МОТИВАЦИЮ ТРУДА

Социально-психологический климат представляет собой специфическое явление, которое слагается из особенностей восприятия человека человеком, взаимно испытываемых чувств, оценок и мнений, готовности к реагированию определенным образом на слова и поступки окружающих. Он оказывает влия­ние на самочувствие членов коллектива; на выработку, принятие и осуществле­ние совместных решений; на достижение эффективности совместной деятель­ности.

Таким образом, социально-психологический климат - преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся в отношении друг к другу, к труду, к окружающим со­бытиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей и ориентации.

Благоприятный социально-психологический климат положительно влияет на мотивацию труда, так как люди лучше работают там, где царят доверие и высокое требование друг к другу, доброжелательная и деловая критика.

Мотивированности муниципальных служащих способствуют, следующие черты морального климата организации:

- достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

- свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива, без страха быть уволенным или взятия па заметку как неблагонадежный;

- удовлетворенность принадлежностью к организации;

- терпимость к чужому мнению;

- высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи;

- принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов ([21]стр.103)

На формирование определенного социально-психологического климата в коллективе муниципальных служащих оказывают влияние следующие факторы:

1. Совместимость его членов, понимаемое как наиболее благоприятное сочетание свойств муниципальных служащих, обеспечивающее эффективность совместной деятельности и личную удовлетворенность каждого. Совместимость проявляет­ся во взаимопонимании, взаимоприемлемости, сочувствии, сопереживании членов коллектива друг другу.

2. Стиль поведения руководителя.

3. Организационная культура предприятия.

4. Успешный или неуспешный ход производственного процесса.

5. Применяемая шкала поощрений и наказаний.

6. Условия труда.

7. Обстановка в семье, вне работы, условия проведения свободного вре­мени.

В зависимости от характера социально-психологического климата в администрации Лебедянского района его воздействие на личность будет различным - стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность, или наоборот, действовать угне­тающе, снижать энергию, приводить к производственным и нравственным по­терям. Социально-психологический климат является одной из составляющих эффективной деятельности организации (рисунок 12).

Рисунок 12 - Связь эффективной деятельности организации с действиями отдельных факторов

Для комплексной оценки факторов социально-психологического климата, относящихся к формированию мотивации в администрации Лебедянского района работникам был предло­жен тест «Формирование положительной групповой мотивации» ([21]стр.112)

На тест ответили 17 муниципальных служащих Администрации Лебедянского района, что составляет 18% от их общего количества.

Возле каждого пункта теста имеется шкала оценок в баллах от 1 до 7.

В левой части представлены положительные факторы, характеризующие соци­ально-психологический климат. В правой части его представлены факторы, от­рицательно характеризующие групповую мотивацию. Эти факторы позволяют оценить степень сформированности социально-психологического климата в кол­лективе.

Сотрудники внимательно оценили эти факторы и выбрали соответст­вующие баллы, которые по их представлению характеризуют состояние клима­та в коллективе, членами которого они являются. Затем все отмеченные баллы суммировались и оценивались по следующей шкале:

25-48 баллов - группа отрицательно мотивирована;

49-74 баллов - группа слабо мотивирована;

75-125 баллов - группа недостаточно мотивирована на получение поло­жительных результатов;

126-151 баллов - группа в достаточной степени мотивирована на дости­жение успеха в деятельности;

152-175 баллов - группа положительно мотивирована на успех в деятель­ности.

Результаты тестирования приведены в таблице 16.

Таблица 16 - Оценка факторов СПК формирующих мотивацию

Продолжение таблицы 16

Примечание: Графа 3 = графа 2:17 чел.

По результатам оценки теста средний результат составил 101 балл. Это свидетельствует о том, что группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов, т.е. сложившийся психологический климат можно охарактеризовать как относительно неблагоприятный. Если рассмотреть инди­видуальные результаты теста, то мы увидим, что 11 чел. или 65% набрали от 75 до 125 баллов. Это говорит о том, что они недостаточно мотивированы на совместную деятельность.

2 чел. или 12% по результатам теста набрали от 126 до 151 балла, т.е. получили высокий результат и оценили сложившийся социаль­но-психологический климат как благоприятный. 4 чел. или 23% слабо мотиви­рованы для действия в группе, что является демотивирующим фактором в ра­боте.

Делая вывод о состоянии социально-психологического климата в коллек­тиве администрации, и оценивая его как относительно неблагоприятный видно его от­рицательное влияние на эффективность производства.

Анализируя ответы участников тестирования по пунктам теста можно отметить, что преобладающим фактором мотивации является принятие нравст­венных норм поведения внутри группы и высокий уровень контроля за дейст­виями каждого члена группы, высокая требовательность друг к другу, что явля­ется одним из признаков благоприятного СПК - по 4,8 балла.

Нормальные межличностные отношения в группе, по мнению муниципальных служащих, заняли второе место в формировании положительной групповой мотивации - 4,6 балла.

Желание работать в коллективе администрации Лебедянского района было оценено на 4,5 балла.

Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами коллектива, отсутствие конфликтов и признание авторитета руководи­теля оценена на 4,4 балла. Такую оценку можно назвать средней.

Результаты теста показывают, что уровень сплоченности и уровень груп­повой совместимости, а также осмысление и принятие организационных целей недостаточно высоки - по 4,2 балла. Следовательно, не обеспечивается эффек­тивность совместной деятельности и личной неудовлетворенности. У членов коллектива не складывается взаимопонимание, а в случае неизбежности кон­тактов это приводит к отрицательным эмоциональным состояниям.

По 4,1 баллу получили факторы «уважение к компетентности руководи­теля» и «положительное отношение руководителя к своим подчиненным». Это отражает стремление членов коллектива администрации к улучшению и демократиза­ции стиля управления.

12 или 48% факторов из 25 набрали от 3,2 до 4,0 баллов. Их можно отне­сти к демотивирующим, т.е. вызывают неудовлетворенность у муниципальных служащих и снижают их желание работать.

Низкая активность членов группы, отсутствие стремления принимать ответственность за выполняемую работу, невысокий уровень общегрупповых цен­ностей действуют угнетающе на личность работников, формируют неблагопри­ятный СПК. Это подтверждается средним баллом 3,9 в ответе на 14 пункт теста - работники признали социально-психологический климат в коллективе как не­достаточно благоприятный.

Для выявления типа поведения новых муниципальных служащих в администрации желательно ввести, кроме собеседования, такие способы отбора кадров как тестирование, анкетирование.

Для этого можно ввести в практику работы прикрепление новичка к опытному работнику, который оказывал бы ему помощь и содействие.

Особое внимание нужно уделять правилам профессиональной этики и де­ловых (служебных) отношений, которые отражают систему отношений и пове­денческие нормы муниципальных служащих. Правила направлены на рост ав­торитета администрации, создания высокого имиджа и его организационной культу­ры, выполнение этических норм, достижения согласия внутри коллектива с целью роста эффективности работы, наиболее полное удовлетворение граждан качеством услуг на селе и культурой обслуживания.

Нарушение правил влечет за собой общественное порицание, меры дис­циплинарного взыскания, морального и материального воздействия.

Правила профессиональной этики содержат требования к внешнему виду работника, к профессиональным знаниям, к внутренней культуре, деловым и профессиональным качествам, к профессиональному поведению муниципального служащего.

Правила деловых (служебных) отношений в администрации распространяются на отношения с населением и на от­ношения между муниципальными служащими. С правилами работники ознакомляются под роспись при приеме на рабо­ту. Но для того, чтобы сделать этические нормы реальностью, улучшить соци­ально психологический климат в администрации целесообразно провести следующий ряд мероприятий:

показывать заботу о «человеке труда», путем торжественного на­граждения при уходе на пенсию, вступлении в брак, муниципальных служащих, достигших лучших показателей;

соблюдать традиции и порядки, действующие в администрации, т.к. даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка, тради­ций показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе. Например, в администрации нерегулярно проходят празднование Дня независимости РФ, Новый год. Не каждый год поздравляются работники с 8 марта открытками. Все это, несомненно, повлияло на оценку фактора «отношение руководителя к своим подчиненным» в тесте «Формирование положительной групповой мотивации», которая составила 4,1 балл.

Формирование благоприятного социально-психологического климата на­чинается с приема на работу новых членов организации. Комплектование коллектива необходимо с учетом психологической совместимости муниципальных служащих. В зависимости от целей работы в коллективе надо сочетать разные типы поведе­ния людей. Очень во многих ситуациях группа с представителями одного типа поведения окажется мало работоспособной, например, если соберутся только лица, ждущие указаний и не умеющие проявить инициативу или только люби­тели командовать.

Для того чтобы коллектив администрации неуклонно демонстрировал высокие этические нормы, руководство должно открыто и недвусмысленно им следо­вать, показывать свою приверженность к культуре предприятия;

применять существующую систему поощрения и наказания за со­блюдение культурных норм;

увеличить степень осведомленности муниципальных служащих о положении дел в администрации. Для этого каждый месяц рассылать каждому структурному подразде­лению данные о результатах деятельности в целом по району;

провести занятия с руководителями подразделений по начислению зара­ботной платы для предотвращения возникновения чувства несправедливости, что приводит к психологическому напряжению, ухудшению социально-психологического климата в коллективе и соответственно к демотивации.

Социально-демографические особенности муниципальных служащих таковы - коллектив администрации в основном составляют женщины в возрасте от 25 до 55 лет, а основу коллектива составляет возрастная группа от 30 до 39 лет, то есть коллектив муниципальных служащих по социально-демографическому со­ставу в целом однороден, т.е. на этой основе возникают тесные связи между людьми, наблюдается общность интересов, потребностей, ценностных ориентации. Кол­лектив администрации может выступать как единое целое, есть все предпосылки для формирования сплоченности. Из результатов тестирования видно высокую сте­пень совпадения мнений, оценку установок и позиций по отношению к явлени­ям и событиям. На социально-психологический климат влияют неформальные отношения, складывающиеся в коллективе, неофициальные контакты. В кри­зисных ситуациях работники проявляют единство и солидарность.

Чувство удовлетворенности у муниципальных служащих связывается с уверенностью в том, что и они влияют на решения руководителей.

Резюмируя исследование социально-психологического климата в коллективе можно сделать выводы:

- состояние мотивации в коллективе значительным образом влияет на формирование социально-психологического климата, а в свою очередь соци­ально-психологический климат коллектива воздействует на каждую личность, стимулируя ее к труду, или наоборот приводит к снижению активности работ­ника;

- социально-психологический климат способен ускорять или замедлять развитие индивидуальных качеств работника, необходимых в работе: готов­ность к нововведениям, умение действовать в экстремальных ситуациях, при­нимать нестандартные решения, инициативность и предприимчивость, готов­ность к непрерывному повышению квалификации и самообразованию, сочета­ние профессиональной и гуманитарной культуры;

- социально-психологический климат в администрации Лебедянского района испытывает большое влияние сложившегося стиля руководства, который можно охарактеризовать как авторитарный.

3.3.ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО МОТИВАЦИИ МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ

При разработке системы мотивации персонала руководители администрации Лебедянского района должны учитывать, что эффективность управления во многом за­висит от людей и критериев стимулирования труда.

Для мотивации персонала Администрации Лебедянского района к работе и активизации его деятельности необходимо, чтобы руководитель следил за осмысленностью деятельности муниципальных служащих. Люди должны испытывать радость от работы, отвечать за неё, быть лично причастными к результатам. Руководитель должен учитывать, что каждый на своём рабочем месте хочет показать, на что он способен, и каждый стремится выразить себя в труде; что каждый работник имеет свою точку зрения на то, как можно улучшить свою работу.

Людям нужно дать возможность ощутить свою значимость, т.к. каждый человек стремится к успеху; руководителю важно знать, что успех без признания приводит к разочарованию. Хорошо работающие люди имеют право на материальное и мораль­ное вознаграждение. Сотрудники должны иметь свободный доступ ко всей необходимой информации, притом быстрый.

Решения об изменении в работе сотрудников должны приниматься при их участии с опорой на их знания и опыт. Помимо этого руководитель должен принимать гласные решения по кадровым вопросам, привлекать работников к участию в управлении, а сотрудники должны иметь информацию о качестве собственного труда.

Контроль за сотрудниками должен быть не явным и неформальным, т.к. контроль со стороны неприятен. Сотрудники резко реагируют, если их старания и полученные ими лучшие результаты приводят к тому, что их ещё больше нагружают. Большинство людей стремится в процессе работы получить новые знания ([21]стр.301).

Мотивационную политику в администрации можно оценить как недостаточную это объясняется отсутствием перспектив профессионального роста для муниципальных служащих, низким уровнем заработной платы, наличием неблагоприятного СПК, а также авторитарными методами управления.

Наглядно программа изучения личности работника может быть представлена следующим образом (рисунок 13).

Рисунок 13 - Программа изучения личности работника

Уровень доверия в общении может быть повышен за счёт следующих моментов:

- открытой демонстрации своих намерений;

- доброжелательного отношения в общении;

- проявления компетентности в обсуждаемом вопросе;

- умение убедительно излагать свои мысли.

На рисунке 14 схематически изображен процесс воздействия социально-психологических факторов на мотивирование персонала и принятие целей.

Рисунок 14 – достижение целей через воздействие социально-психологических факторов

Персонал слабо мотивирован, что связано с бюрократично - авторитарным стилем руково­дства. У людей повышается мотивация в том случае, если они чувствуют, что их руководитель демонстрирует нужный стиль руководства, является честным, компетентным и доброжелательным. Для улучшения отношений с персоналом руководству администрации необходимо использовать в управлении элементы де­мократии. Резюмируя вышеизложенное, руководителям администрации можно рекомендовать следующие действия по мотивации труда муниципальных служащих:

- предоставлять работникам определённые права по самоуправлению, достаточную свободу для выпол­нения обязанностей и, делегируя им частично свои права. Обязанности и ответ­ственность, которые, делегируются какому - либо работнику, способствуют повышению уверенности работника себе и росту его производительности.

- необходимо уделять больше внимания изучению лич­ности каждого работника для более глубокого анализа потребностей соотноше­ние мотивов, т.е. мотивационной структуры, обусловливающей поведение со­трудников.

- с помощью тестирования, с периодичностью один раз в год, необходимо проводить изучение отношения личности к труду, творческого потенциала и работоспособности, заинтересованности в коллективном труде, отношение к людям, доброжелательность, заинтересованность в коллективном труде, готов­ность оказать помощь товарищам, отношение к материальным и моральным стимулам, чувствительности к положительным и отрицательным оценкам, к критике, т.е. изучение мотивов трудовой деятельности персонала для повыше­ния трудовой эффективности труда.

Мотивировать работников также возможно, через повышение уровня доверия в общении между руководителем и подчинённым, т.е. одним из факторов, способствующих взаимопониманию, является увеличение степени доверия работника руководству.

3.4. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ МОТИВАЦИИ МУНИЦИПАЛЬНЫХ

СЛУЖАЩИХ АДМИНИСТРАЦИИ ЛЕБЕДЯНСКОГО РАЙОНА

Элементами мотивационной программы мы выбрали действия, способные значительно повысить склонность муниципальных служащих к работе, побуждающих активизировать их трудовые усилия.

Предложения по мотивации труда муниципальных служащих в администрации Лебедянского района мы свели в Программу мотивации труда (таблица 17), в которой отражены основные действия по компонентам стимулирования и методам, которые могут быть применены для достижения целей мотивирования персонала администрации Лебедянского района. Глава администрации должен заботиться о создании такой мотивационной программы, которая бы обеспечивала высокий уровень исполнения полученной работы.

Элементы мотивационной программы.

1.Установление актуальных целей, которые понятны и могут быть приняты подчиненными. Здесь необходимо выделить три важных аспекта целеполагания:

-Процесс. Целеположение может рассматриваться как дополнительный мотивирующий фактор, если подчинённые участвуют в выработке целей и соз­нательно принимают обязательства по их достижению. Этот элемент особенно важен, когда выполнение задания требует новых навыков, влечёт за собой ухудшение взаимоотношений и т.п.

-Характеристики целей:

а) конкретность (не могут быть достигнуты цели, которые сформулирова­ны следующим образом: «Надо работать лучше!», «Проявляйте инициативу!» и т.п. Они являются слишком общими, невозможно оценить их результаты и, следовательно, имеют минимальную мотивирующую ценность);

б) согласованность (несогласованность цели дезорганизует исполнителя) в) сложность (высокой мотивационной ценностью обладает сложная, но достижимая цель):

- Обратная связь позволяет установить, поняты ли они и сложны ли для исполнителя.

2.Удаление личностных и организационных препятствий к выполнению. Создание благоприятных условий для достижения целей.

Проблема необходимой и достаточной степени вмешательства главы администрации в процесс исполне­ния целей отражена в модели, представленной на рисунке 15.

Рисунок 15 - Модель степени вмешательства руководителя в процесс исполнения

В данной модели ожидание подчинённых в значительной степени зависят от индивидуальной ориентации на автономность и независимость, опыта, спо­собностей, а готовность руководителя зависит от его стиля, управления уровня тревожности и т.д. Лучшие результаты достигаются тогда, когда подчинённые уверены в помощи и поддержке руководителей, даже если они к этой помощи не прибегают.

Для достижения хороших результатов может быть достаточно того, чтобы руководитель время от времени задавал три простых вопроса:

-Как продвигается работа?

-Что вас удовлетворяет (не удовлетворяет) в наибольшей степени?

-Не нужна ли моя помощь достижения успеха?

3.Использование вознаграждений и наказаний для предотвращения неже­лательного повреждения и поощрение отличного исполнения.

Исследования показали, что 42% из 125 организаций в течение трёх лет изменяют свою систему воз­награждений с целью усиления связи оплата - вознаграждение [16,121].

В администрации Лебедянского района применяемая премиальная система существует более 3-х лет, что свидетельствует о привыкании работников к получаемым вознаграждениям и снижении связи оплата-исполнение.

4. Обеспечение соответствующих внутренних и внешних побуждений. 5. Справедливое распределение вознаграждений.

6.Обеспечение своевременности вознаграждения и правдивой обратной связи о результатах исполнения [10, 111].

На основе мотивационных программ совершенствуются методы и формы стимулирования работников, выполняются мероприятия, направленные на уст­ранение, минимизацию и компенсацию дестимулирующих факторов. При этом задачи стимулирования рассматриваются в широком плане, включая совершен­ствование оплаты труда, целевое управление, применение форм и методов, обеспечивающих активизацию трудового участия работников в деятельности организации.

Программа мотивации труда муниципальных служащих представлена в таблице 17.

Таблица 17 - Программа мотивации труда муниципальных служащих в администрации Лебедянского района

Продолжение таблицы 17

Продолжение таблицы 17

Продолжение таблицы 17

Резюмируя содержание мотивационной программы можно сделать вывод, что предложенные в ней мероприятия позволят совершенствовать методы и формы мотивации муниципальных служащих, выполнять мероприятия, направленные на уст­ранение, минимизацию и компенсацию дестимулирующих факторов. При этом задачи мотивации рассматриваются в широком плане, включая совершен­ствование оплаты труда, целевое управление, применение форм и методов, обеспечивающих активизацию трудового участия муниципальных служащих в деятельности организации.

Нельзя забывать о роли руководителя, как основного субъекта управления в мотивировании деятельности муниципальных служащих - руководитель является ответственным лицом за создание, принятие, внедрение мотивационной программы и ее пе­риодическую оценку эффективности и коррекцию.

Анализируя исследуемые вопросы можно сделать выводы:

1. Состояние мотивации в коллективе значительным образом влияет на формирование социально-психологического климата, а в свою очередь соци­ально-психологический климат коллектива воздействует на каждую личность, стимулируя ее к труду, или наоборот приводит к снижению активности муниципального служащего;

2. Социально-психологический климат способен ускорять или замедлять развитие индивидуальных качеств муниципального служащего, необходимых в работе: готов­ность к нововведениям, умение действовать в экстремальных ситуациях, при­нимать нестандартные решения, инициативность и предприимчивость.

3. Социально-психологический климат в коллективе Администрации Лебедянского района испытывает большое влияние сложившегося стиля руководства, который можно охарактеризовать как авторитарный.

Проведённое тестирование муниципальных служащих администрации Лебедянского района показало

1. наличие в шкале мотивов трудовой деятельности потребностей пятого уровня в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей свидетельствует о возможности побуждения муниципальных служащих к труду через удовле­творение этих потребностей. Для удовлетворения таких потребностей работники должны иметь мак­симальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящей перед ним задачи;

2. именно от руководителя в большей степени зависит создать условия для реализации мотивирующих свойств муниципальных служащих администрации Лебедянского района, важнейшим из которых является самореа­лизация. Муниципальным служащим администрации Лебедянского района нужно дать возможность проявить себя там, где это пред­ставляется возможным. Руководитель обязан находить для них такие задания, которые могли бы помочь им самореализоваться. Это является источником инициативы в работе, творческого подхода, желание принять на себя ответст­венность в труде;

3. значительно выросла квалификация за счёт профессионального обучения, что является признаком формирования ориентации у муниципальных служащих на достижение целей организации, выполнения ее миссии как можно лучше.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования нами были сделаны следующие выводы. Мотивация призвана побуждать каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной трудовой деятельности для удовлетворения своих по­требностей и для достижения целей организации. Правильная мотивация ра­ботников со стороны руководства влечет за собой идентификацию работника с организацией, что является залогом повышения эффективности хозяйственной деятельности последней.

В современных условиях менеджеры всех уровней управления должны иметь представление о возможных путях мотивации своих подчиненных. Зна­ние теорий трудовой мотивации необходимо для лучшего понимания того, что движет подчиненными и использование некоторых элементов в практике.

Трудовые теории мотивации основаны на двух основных понятиях: по­требности и вознаграждение. Действия по мотивации работников находят свое выражение в разработанных на предприятиях конкретных системах побужде­ния работников к труду.

Эффективность применяемых методов материальной и нематериальной мотивации была рассмотрена на примере муниципальных служащих коллекти­ва администрации Лебедянского района Липецкой области.

Анализ организационно-экономической и кадровой деятельности адми­нистрации Лебедянского района показал:

- Администрация района является постоянно действующим исполнительным органом местного самоуправления и осуществляет свою деятельность под руководством главы администрации района. Администрация района являет­ся юридическим лицом. Структура администрации района, а также размер расходов на её содержание утверждается районным Советом. Администра­ция района подконтрольна и подотчётна районному Совету в пределах его полномочий.

- В отделе организационно-контрольной и кадровой работы существует ин­формационная база данных по персоналу, что позволяет формировать ана­литическую информацию, необходимую для принятия решения в области кадрового менеджмента.

- В администрации отсутствует упорядоченная и регламентированная система ротации и продвижения по службе. Перемещение и назначение кадров осу­ществляются без предварительного плана. Данный фактор тормозит боль­шинство нововведений. А именно сейчас наступило время, когда необходи­мо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, осо­бенно, переподготовке специалистов муниципального управления. Это по­зволит быстрее и эффективнее реагировать на происходящие изменения в стране, усилить элементы стабильности в условиях экономического господ­ства рынка, репрезентативности муниципального управления и его наи­большего соответствия ожиданиям и потребностям населения.

- В администрации Лебедянского района настала необходимость осознания перехода к политике управления человеческими ресурсами, ориентирован­ной на человека и предусматривающей максимальную вовлечённость пер­сонала в решение социальных вопросов населения Лебедянского района, поощрения инициативы и самодисциплины муниципальных служащих.

Материальная мотивация работников муниципального образования вклю­чает в себя заработную плату, премии, индивидуальные надбавки, социальные выплаты и льготы, предусмотренные в коллективном договоре.

Результаты тестирования работников пищевой отрасли показали, что структура мотивов трудовой деятельности выглядит следующим образом:

-первичные потребности- (40 %);

-третий уровень или социальные потребности- (30 %);

-четвертый уровень или потребности в признании- (20 %);

-пятый уровень или потребности в самореализации- (10 %).

Первое место среди первичных потребностей занимает такой мотив как высокий жизненный уровень, обеспечиваемый высокой оплатой трудаУдовлетворение социальных потребностей работников связано с потреб­ностью в сплоченном коллективе, улучшении рабочего климата и стиля руково­дства.

Четвертый уровень потребностей - это потребности в интересной дея­тельности и самостоятельности. Для удовлетворения этих потребностей необ­ходимо предоставлять более содержательную работу, высоко оценивать и по­ощрять работников методом моральной мотивации, повышать квалификацию.

Проведённое тестирование муниципальных служащих администрации Ле­бедянского района показало следующие результаты:

1. наличие в шкале мотивов трудовой деятельности потребностей пятого уровня в самовыражении и реализации своих потенциальных возможно­стей свидетельствует о возможности побуждения муниципальных служа­щих к труду через удовлетворение этих потребностей. Для удовлетворения таких потребностей работники должны иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящей перед ним задачи;

2. именно от руководителя в большей степени зависит создать условия для реализации мотивирующих свойств муниципальных служащих админист­рации Лебедянского района, важнейшим из которых является самореа­лизация. Муниципальным служащим администрации Лебедянского района нужно дать возможность проявить себя там, где это представляется воз­можным. Руководитель обязан находить для них такие задания, которые могли бы помочь им самореализоваться. Это является источником ини­циативы в работе, творческого подхода, желание принять на себя ответст­венность в труде;

3. значительно выросла квалификация за счёт профессионального обучения, что является признаком формирования ориентации у муниципальных слу­жащих на достижение целей организации, выполнения ее миссии как можно лучше.

Большое влияние на мотивацию труда имеет социально-психологический климат коллектива. Благоприятный социально-психологический климат является стимулирующим фактором, а неблагоприятный - демотивирующим факто­ром в работе муниципальных служащих. Результаты проведенного тестирова­ния показали, что коллектив однороден и представляет собой единое целое.

Социально-психологический климат в коллективе Администрации Лебе­дянского района испытывает большое влияние сложившегося стиля руково­дства, который можно охарактеризовать как авторитарный.

Руководителям администрации необходимо уделять больше внимания ор­ганизационной культуре - систематически проводить занятия, деловые игры для закрепления требований и положений коллективного договора, должностных инструкций муниципальных служащих, этических норм и квалификационных требований по муниципальным должностям.

Руководству администрации Лебедянского района необходимо использо­вать наиболее эффективный стиль управления - адаптивный. Этот стиль за­ключается в том, что в различных ситуациях руководителю следует использо­вать не один стиль, а элементы авторитарного, либерального и демократиче­ского стилей комплексно, уделять больше времени изучению личности подчи­ненных с помощью тестирования, анкетирования, личной беседы. По итогам полученных данных составлять характеристики и на их основании опреде­лять методы мотивации трудовой деятельности с учетом существующих тео­рий мотивации, периодически оценивать эффективность системы мотивации и делать соответствующие корректировки.

По основным вопросам можно сделать следующие выводы:

- Заработная плата работника администрации Лебедянского района со­стоит из двух частей. Первая часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей; все получают равное вознаграждение за равное выполнение обязанностей. Вторая часть выплаты для всех ра­ботников разная - ее величина определяется результатами, достигнуты­ми в предшествующий период каждым работником в отдельности.

- Основными элементами системы мотивации труда в организации явля­ются: заработная плата, система внутрифирменных льгот, нематериальные льготы и привилегии, мероприятия повышающие содержатель­ность труда, самостоятельность и ответственность работника, стиму­лирующие его квалификационный рост, социально-психологический климат, организация рабочего места, кадровая политика, культура предприятия. Хорошими методами стимулирования для работников служат персональ­ная денежная премия, путёвки в санаторий и правительственные награды, а на деле работники чаще всего получают благодарность, почётные грамоты и персо­нальные денежные премии. Это свидетельствует о том, что благодарности и по­чётные грамоты, т.е. моральное стимулирование не находят у работников адек­ватного отклика. На первом плане всё-таки стоят материальные стимулы и мо­тивы.

Администрация Лебедянского района рассматривает задачи стимулирова­ния труда в широком плане, и включают в него совершенствование оплаты тру­да, целевое управление, применение форм и методов, обеспечивающих активи­зацию трудового участия работников в деятельности организации.

В администрации Лебедянского района применяемая премиальная система существуем более 3-х лет, что свидетельствует о привыкании работников к по­лучаемым вознаграждениям и снижении связи оплата-исполнение.

Предложения по мотивации труда муниципальных служащих в админист­рации Лебедянского района мы свели в Программу мотивации труда, в которой предусмотрены задачи мотивирования, включая совершенствование оплаты труда, целевое управление, применение форм и методов, обеспечивающих акти­визацию трудового участия работников в деятельности организации. Элемента­ми мотивационной программы мы выбрали действия, способные значительно повысить склонность муниципальных служащих к работе.

Существует необходимость усовершенствовать существующую методику оплаты труда муниципальных служащих, поставить в зависимость темп роста заработной платы от результатов труда.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Гражданский кодекс РФ

2. Трудовой Кодекс РФ

3. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и прак­тика.- СПб.: Питер, 2000.- 416 с.

4. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие.2-е изд.- М.: Инфра-М, 2002.- 256 с.

5. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент.- М: Высшая школа, 2004.- 224 с.

6. Глаз Ю. А. Управление персоналом: Практикум. - Белгород: Кооперативное образование, 2001.-353 с.

7. Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. - СПб.: «Специальная литература», 2005.- 326 с.

8. Ковалев А.Г. Руководителю о работнике: (Практический аспект изучения личности). - М: Экономика, 2004.- 92 с.

9. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом»/ «Управление персоналом».- 2002.-№1. - с.38-41.

10. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учебное пособие – М: Финансы и статистика, 2003. -160с.

11. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений/ «Управление персоналом».- 2002.- №1- с.24-29.

12. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005.-312 с.

13. Менеджмент. Под ред. Максимцова М.М., Игнатьевой А.В. - М.: Банки и биржи, ЮННТИ, 2004.- 343 с.

14. Менеджмент. Под ред. Русинова Ф.М., Разу М. Л.-М.: ФБК - Пресс, 2006.- 504 с

15. Мескон MX., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М. : Дело, 2005. - 702 с.

16. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учебное пособие. -М.: Фининсы и статистика, 2003.- 160 с.

17. Основы менеджмента. Под ред. Радугина А.А.-М.: Центр, 2001.- 432 с.

18. Практическое руководство по менеджменту. Международный опыт дости­жения успеха/Пер, с анг. Волмянская О.А., Волмянский Э.И.- Минск: ООО»Новое знание», 2003. - 262 с.

19. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации.- М.: Аспект Пресс, 2003.-279 с.

20. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие.- М.: ЗАО «Бизнес- школа» «Интел - Синтез», 2-е изд. доп. и перераб. 2001. - 352 с.

21. Самыгин СИ., Столярснко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов-на-Дону: издательство «Феникс», 2003. - 480 с.

22. Семенов А.К., Маслова Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. -М: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2006. - 200 с.

23. Сухов А.Н., Бодалев А.А., Социальная психология .-М.: Издательский центр «Академия», 2001.-498 с.

24. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. -М: Дело, 2005-336 с.

25. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов, подред. Кибанова А.Я., Ивановский Л.В. - М.: «издательство ПРИОР», 2000.-512 с.

26. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.И., Эрнашвили Н.Д. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,2001.-439с.

27. Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие.- М: ЗАО «Бизнес-школа» Интел-синтез», 2000.-368 с.

28. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.- М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА М, 2004. -527 с.

29. Тарелкина Т., Рыжкова Т. Мотивация в стиле ретро / «Управление персоналом».-2002.-№1.-с.17-20.

30. Успенская Е.А. Методы мотивации прибылеобразующего персонала/ «Спра­вочник по управлению персоналом».- 2001.- №10.- октябрь.- с.87-89.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Тест «Формирование положительной групповой мотивации»

Дата добавления: 2015-06-30; просмотров: 362; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!