Факторы, определяющие стратегию организации

В настоящее время возросла роль стратегического управления предприятиями, основанного на принципах долгосрочного стратегического планирования, стратегического маркетинга и упреждающего контроля. Стратегия антикризисного управления позволяет установить: каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды; с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей. В условиях организационного стресса от руководителя промышленной организации требуется повышенная изобретательность и гибкость в использовании различных стратегий, каждая из которых должна иметь целью выход из кризисного состояния. В этой деятельности важно определиться, какой тип стратегии избрать в конкретной ситуации с расчетом на перспективу.

Факторов, которые оказывают влияние на разработку и реализацию стратегии компании огромное множество. Это связано с тем, что любое предприятие (организация) имеет как множество связей с внешней средой, так и внутренние коммуникации, структуру, особенности [1, с. 97].

Для эффективной работы предприятия необходимо учитывать всю совокупность факторов. Это можно сделать, классифицировав их по следующим критериям:

1. По сфере возникновения выделяют:

- внешние, которые возникают за пределами предприятия;

- внутренние, связанные с деятельностью предприятия, не выходящей за его пределы.

2. По природе возникновения выделяют:

- экономические (изменение курса валют, производственные особенности, издержки),

- политические (внешняя политика, внутренние процессы, политический строй),

- социальные (уровень жизни, доходы, ожидания, демографическая ситуация),

- правовые (законы, правила, нормы, концепции),

- экологические и другие.

3. По возможности прогнозирования выделяют:

- предсказуемые факторы, которые можно предвидеть;

- непредсказуемые – возникают внезапно, неожиданно.

4. По масштабам распространения влияния фактора выделяют:

- всеобщие;

- локальные (местные).

5. По открытости выделяют:

- явные факторы;

- латентные или скрытые – трудно обнаруживаемые.

Причем факторы взаимодействуют между собой, что ведет к изменению их силы или направления влияния. А также их характеристики изменяются во времени. Поэтому необходимо учитывать приоритетность одних факторов над другими. Например, в настоящее время фактор риска и неопределенности преобладает над факторами, обеспечивающими долгосрочное развитие предприятия.

Наиболее распространено деление факторов на внутренние и внешние. Так как стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена внутренняя деятельность компании.

Среди внешних факторов можно выделить:

1. Нормативно-правовую базу.

2. Привлекательность отрасли и условия конкуренции.

3. Специфические рыночные возможности и опасности.

Среди внутренних факторов выделяют:

1. Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности.

2. Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров.

3. Влияние ценностей и культуры компании на выбор стратегии.

Обычно выделяют следующие эталонные стратегии бизнеса: рост; стабильности; отход.

А. Стратегия роста:

1) концентрированный рост (наращивание сбыта существующего продукта);

2) концентрический рост (расширение сегментов рынка);

3) модификационный рост (обслуживание новых потребностей).

Б. Стратегия стабильности:

1) пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта);

2) осторожное продвижение (продвижение начатых программ в ожидании успеха);

3) без изменений (замораживание ситуации, прекращение перспективных инвестиций);

4) снятие прибыли (прекращение текущих инвестиций в продукт).

В. Стратегия отхода:

1) «сброс жира» (установление минимально возможного уровня накладных расходов);

2) частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах);

3) частичная распродажа активов (долей в организации или физических активов);

4) банкротство;

5) ликвидация.

Применительно к рассчитывающей на успех кризисной организации наиболее приемлема стратегия роста. В случае же неудачи важно сориентироваться в стратегическом плане и склониться к стратегии отхода. Стратегия стабильности приемлема лишь для кратковременных этапов функционирования кризисной организации и может быть использована для накопления ресурсов перед решительными действиями.

По своему существу стратегия представляет собой многомерную экономическую категорию, описывающую технологию функционирования организации в достижении определенных целей.

Обычно выделяют следующие четыре группы правил, очерчивающих стратегию организации

- группа: правила оценки результатов деятельности (они определяют курс и формируют план);

- группа: правила отношений с внешней средой (они очерчивают продуктово-рыночную стратегию, а именно: что, кому и сколько поставить);

- группа: правила отношений и процедур внутри организации (организационная концепция);

- группа: правила повседневной деятельности (оперативные приемы).

Разработка стратегии организации завершается установлением общих направлений ее функционирования [3, с. 214].

Для организации в равновесном состоянии стратегия может разрабатываться на длительный (5-7 лет) срок и не содержать существенных реорганизационных мероприятий.

Для кризисных организаций стратегия разрабатывается на сравнительно короткий период (1—3 года) и имеет сильно выраженные адаптивные характеристики; содержит множество реорганизационных мероприятий и организационно-технологических новаций.

Особенностью антикризисной стратегии является ее ограниченный по сроку и содержанию характер. Такая стратегия считается реализованной, как только организация вступила в сбалансированное функционирование и намеченное устойчивое состояние. В этом ракурсе антикризисную стратегию можно рассматривать как средство достижения конкретной цели — преодоление кризиса.

Каждая организация уникальна по своему содержанию, поэтому для разработки адекватной кризисной стратегии необходимо прежде всего определить тип конкретной организации с точки зрения ее предрасположенности к осуществлению той или иной стратегии. За основу такого выбора целесообразным брать за одну из двух практически диаметральных моделей стратегических планов - американскую или японскую. Затем можно приступать к построению именной модели антикризисной стратегии конкретной организации. Как показывает практика, промежуточные модели антикризисных стратегий оказываются менее эффективными. Применение такой типологии также важно ввиду ограниченности времени на разработку антикризисной стратегии.

Наименее затратный способ улучшения экономических показателей в условиях кризисной нестабильности - определение стратегии в отношении ранее освоенной продукции. Необходимо провести ранжирование полезности изделий и соответствующих затрат по их изготовлению и сбыту. В зависимости от производственной структуры и потенциальных возможностей кризисной организации в отношении каждого из ключевых изделий может быть выбран один из вариантов стратегического плана [14, с. 58]:

при высоком потенциале дифференциации организации и относительно свободном сегменте рынка возможного к расширению выпуска изделия имеет смысл сконцентрировать ресурсы для специализации в этой отрасли и стабилизации за счет этого воспроизводственного процесса;

при слабом потенциале дифференциации кризисной организации (т.е. при низких возможностях перестройки производства) и высоких затратах для расширения занимаемого сегмента рынка целесообразнее сосредоточиться на снижении издержек производства продукции без ее модернизации и расширения объемов выпуска.

Другой пример - ресурсная стратегия: программный документ, содержащий набор правил, регламентирующий процесс мобилизации ресурсов и их целенаправленного использования в интересах организации. В общем плане под ресурсами понимается все то, чем можно воспользоваться в достижении цели (например — в профилактике или преодолении кризиса). В составе ресурсов промышленной организации в основном выделяют следующие три группы: фонды; финансы; персонал.

Наиболее рельефно выделяются две системы управления ресурсами:

централизованная (строгая управленческая вертикаль в единой организации, построенная на соподчиненности уровней);

децентрализованная (рассредоточение управления ресурсами по производственным отделениям, дочерним организациям, совместным предприятиям, стратегическим центрам хозяйствования и т.п.).

В условиях кризиса промышленная организация, в зависимости от ее организационно-производственной структуры, может применять централизованную или децентрализованную стратегию распределения ресурсов. В случае объединения вышеуказанных стратегий одна из них все равно будет занимать преимущественное положение, что обусловлено производственной спецификой.

В практике крупных диверсифицированных фирм получили наиболее широкое развитие матричная и портфельная ресурсные стратегии.

А. Матричная ресурсная стратегия.

Матричная структура управления ресурсами строится на разделении организации на несколько комплексных по производству и сбыту примерно однотипных хозяйственных центров, каждому из которых задается определенная ресурсно-производственная стратегия. Такие центры могут конкурировать между собой, выпуская однотипную продукцию. У высшего управляющего штат состоит из двух стратегических групп:

а) управляющих по ресурсам;

б) управляющих по изделиям.

Применительно к антикризисному менеджменту промышленных фирм подобная структура может выглядеть в виде расчлененной на отраслевые или продуктовые производственные блоки промышленной организации.

Б. Портфельная ресурсная стратегия.

Ресурсные стратегии по портфельному принципу наиболее предпочтительны машиностроительным организациям, использующим в монопродукте блоки комплектующих изделий, изготовители которых злоупотребляют своим монопольным положением и дестабилизируют производство. Суть портфельного подхода заключается в осуществлении вертикальной интеграции фирм, участвующих в совместном выпуске сложного конечного продукта.

Сбытовые стратегии по каждой товарной группе (позиции) должны соответствовать фазе ее жизненного цикла, целям деятельности и рыночной позиции предприятия.

Рассмотрим основные стратегии:

Стратегия проникновения на рынок. Она предусматривает развитие сбыта и увеличение его объемов на существующих рынках. Эта цель достигается посредством следующих решений: формирования и развития спроса на товары предприятия; увеличения собственной доли рынка посредством активной политики продвижения; приобретения предприятия-конкурента или создания совместного предприятия для овладения дополнительной долей рынка; защиты рыночной позиции (укрепления связей с партнерами и покупателями, повышения имиджа, укрепления сбытовой сети); реорганизации системы сбыта с целью снижения издержек.

Стратегия развития рынков, она предусматривает развитие сбыта и увеличение объемов путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Эта цель достигается посредством следующих решений: освоения новых сегментов (потребительских групп) на том же региональном рынке; расширения сбытовой сети; проникновения на новые территориальные рынки (внедрение в другие регионы или страны).

Стратегия совершенствования товара, суть ее заключается в развитие сбыта и увеличение его объемов путем внедрения на рынки новых или модернизированных товаров. Эта цель достигается посредством следующих решений: улучшения потребительских свойств товара; расширения товарного ассортимента (разработки новых вариантов, модификаций, нового уровня качества и потребительских свойств товара); обновления товара; повышения качества товара; рационализации товарного ассортимента.

Стратегия диверсификации. Предусматривает освоение совершенно новых сфер деятельности для данного предприятия.

Выбор определенной стратегии и способов ее реализации прямо и косвенно воздействует на динамику сбыта, который обеспечивает ее практическое воплощение.

Дата добавления: 2015-07-26; просмотров: 406; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!