Непонимание того, зачем нужна регламентация процессов и как правильно ее осуществить

Для чего предприятия описывают, а затем регламентируют свои бизнес-процессы, и приводит ли это к заметному росту эффективности? Опыт показывает, что прямой зависимости нет. Более того, регламентация процессов часто не приводит к увеличению эффективности. Если процессы предприятия не описаны (а тем более не регламентированы), это означает, что работа ведется на основе устоявшихся норм и правил, которые прочно держатся в умах сотрудников. Люди знают, как выполнять процессы и получать требуемый руководством результат. При такой организации работы неизбежны потери различных видов ресурсов (финансовых, материальных, человеческих и временных). Но регламентация, не сопровождаемая анализом и изменениями существующих на предприятии процессов, эффекта почти не дает.

Тем не менее, процессы можно и нужно описывать и регламентировать для:

• анализа проблем, узких мест, потерь при выполнении процессов с последующей разработкой и реализацией мероприятий по улучшению;
• стандартизации деятельности, обеспечения повторяемости процессов и возможности управления ими;
• распространения опыта в другие организации (филиалы, новые предприятия);
• сравнения себя с конкурентами и улучшения процессов (бенчмаркинг);
• определения того, как должна выполняться работа (для новых организаций, в случае создания новых направлений бизнеса на существующих предприятиях и т. п.);
• накопления знаний и передачи их новым сотрудникам (при обучении, приеме на работу);
• для проведения внутренних аудитов.

К сожалению, в наших компаниях вопрос регламентации процессов решается чаще всего формально. Используемые в этих целях виды документов неудобны. Часто возникает следующая ситуация: сотрудники предприятия длительное время трудятся над созданием регламентов, а в конце этой работы людей начинают мучить сомнения, можно ли (и как конкретно) эти регламенты дальше использовать. Кроме того, в отечественных организациях очень распространены формальные способы представления процессов в регламентах. Эти способы непригодны для реального анализа и управления процессами.

Таким образом, отсутствие у руководителей и сотрудников понимания целей и задач регламентации (а так же навыков, адекватных методик и опыта) не позволяет использовать ее как полезный инструмент повышения эффективности деятельности компаний.

Пример: На производственном предприятии (с численностью около 1000 сотрудников) был разработан шаблон документа, предназначенный для регламентации процессов. Графически процессы представлялись в виде блок-схемы. Схемы сопровождались таблицами, причем и те и другие нужно было размещать на листе одновременно. Следует отметить, что шаблон был весьма неудобным для практического применения. Для целей сертификации по ИСО была построена ландшафтная карта процессов, в которой отражались такие процессы, как сбыт, закупка, производство и т.п. Затем они были описаны с помощью блок-схем и таблиц в документах, разработанных на основе шаблона. В ходе проведения этой процедуры допустили ряд ошибок при определении границ, уровней рассмотрения и т. п. В результате получились схемы процессов, с которыми невозможно было работать как с точки зрения улучшений, так и организации управления. Тем не менее, сотрудники предприятия очень гордились разработанными регламентами, а компания прошла сертификацию СМК на соответствие требованиям ИСО 9001:2000.

Рассмотренная ситуация является типичной для многих предприятий. Формальный подход к выделению и регламентации процессов приводит к созданию массы не работающих на практике, ненужных предприятию документов.

Дата добавления: 2015-07-26; просмотров: 134; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!