Ошибки при создании системы показателей

Заблуждением является мнение, что внедрение процессного подхода — это только детальное описание и реорганизация процессов. Даже если компании удастся выполнить их разовые улучшения, то со временем эффективность опять начнет снижаться. Это естественно, так как организациям, как и людям, свойственно стареть и становиться мене подвижными, сильными, готовыми к изменениям. Процессы нужно улучшать постоянно, при этом необходимо поддерживать достигнутые уровни эффективности. Сделать это без адекватной бизнесу системы целей и показателей для управления процессами невозможно. В этом можно убедиться, рассмотрев ситуацию, описанную ниже.

Допустим, в компании выделяют процессы верхнего уровня так, как это было представлено в предыдущем практическом примере, а затем некорректно (без учета реальных цепочек создания ценности, анализа материальных и информационных потоков, стратегических целей бизнеса и т. п.) детализируют их (создавая соответствующие схемы и список). Затем руководство определяет показатели для всех детальных процессов, последовательно рассматривая каждый из них и определяя показатели. В итоге, скорее всего, окажется, что:

• построенная система фрагментарна (т. е. в ней отсутствует ряд важнейших показателей, необходимых для управления);
• часть показателей противоречива (это означает, что достижение одного из них исключает достижение другого и т. д.);
• показатели не ориентированы на достижение стратегических целей компании, ее общую результативность и эффективность.

На основе подобной системы показателей невозможно эффективно управлять, так как при ее построении были допущены следующие ключевые ошибки:

• отсутствовала ориентация на стратегические цели организации;
• в качестве базы для определения показателей использовалась неадекватная реальному бизнесу система процессов;
• не учитывалась ориентация на конченый результат и эффективность с точки зрения межфункционального взаимодействия (т. е. на «сквозные» процессы).

Таким образом, для того чтобы построить реально действующую, адекватную целям бизнеса систему показателей для управления процессами, менеджменту организации нужно приложить значительные усилия.

Пример: На производственном предприятии (с численностью около 800 человек) было разработано сразу три системы показателей. Одна из них была традиционной, и показатели в ней привязывались к структурным подразделениям. Вторая создавалась при внедрении СМК и охватывала процессы СМК. Третья система показателей была построена после первых двух. В качестве основы использовалась методика BSC. В итоге на предприятии сложилась ситуация, когда все три системы действовали одновременно и пересекались по ряду показателей. Такое положение дел не устраивало ни руководителей, ни сотрудников предприятия. Осуществлять эффективное управление с использованием такой системы показателей было невозможно.

Данный пример показывает, к чему может привести разработка системы показателей, выполненная формально.

Дата добавления: 2015-07-26; просмотров: 121; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!