Закон онтогенеза

Э, Э, Э₃ Э₄

Рис.4.1. Динамика развития материальной системы

Подобный жизненный цикл проходит любой живой организм, любая социальная организация, цивилизация, государство, культура. В качестве примера можно проследить смену стран-лидеров за послед­ние триста лет развития цивилизации.

Известно, что первым мировым экономическим и политическим лидером в период с 1700по 1785гг. была Голландия, которая имела в то время развитую промышленность, включая производство тканей, пива, керамики, кораблей, активно участвовала в международных банковских и транспортных операциях. Благодаря низким издержкам производства голландцы продавали свою продукцию по низким це­нам и получали высокие прибыли за счет больших объемов продаж. Их успех был обусловлен самой высокой производительностью труда.

Однако благодаря результатам первой промышленной револю­ции, созданию ткацкого станка и паровой машины в 1785 г. лидером по производительности стала Англия. Лидерство по производитель­ности позволило ей в дальнейшем стать экономическим, политичес­ким и военным лидером в мире. Эта ситуация сохранялась до 1890-х гг.

С 1890 г. и по настоящее время мировым лидером являются Со­единенные Штаты Америки. Накануне Первой мировой войны уро­вень производительности в США был выше, чем в Великобритании, на 25%, а накануне Второй мировой войны — на 42%.

Во время Второй мировой войны производительность труда в США стремительно росла благодаря использованию новых технологий и сотрудничеству между профсоюзами, менеджерами и прави­тельством. После войны в европейских странах производительность труда составляла всего 30—40% от уровня США, а в Японии — 14%. На долю США приходилось 80% мирового выпуска автомобилей и 52% стали.

В послевоенные годы темпы роста производительности в США составляли 3,2% в год, а доходы населения удваивались каждые 20 лет. С 1968 г. темп роста производительности стал замедляться и составил в 1986 г. 75% от уровня 1965 г.

В 1950 г. произошел взрыв роста производительности в Японии. В настоящее время 7 из 10 крупнейших в мире банков — японские, а японские фирмы в 1990 г. производили 50% судов, 40% телевизоров и более 30% полупроводников.

Таким образом, каждая из указанных стран прошла подобный цикл с момента зарождения лидерства через расцвет к угасанию, что сопровождалось сменой лидера.

Концепция жизненного цикла товара широко используется в мар­кетинге.

Подобный жизненный цикл проходит любая компания, поэтому руководитель должен знать, на каком этапе развития находится орга­низация, чтобы оценить, насколько принятый стиль руководства со­ответствует характеристикам этого этапа. Различают следующие эта­пы жизненного цикла организации.

1. Этап предпринимательства

Организация находится в стадии становления, формируются ее продукт и система маркетинга. Цели организации четко не сформиро­ваны, творческий процесс протекает свободно, организационная струк­тура не формализована. Основной задачей руководителя организации на этом этапе является стабильное обеспечение ее ресурсами.

2. Этап роста

Он характеризуется формированием миссии и появлением фор­мальных правил в организации, однако коммуникации и контроль в ор­ганизации остаются неформальными. Начинается процесс разделения груда и специализации, появляется необходимость делегирования полномочий и формирования иерархии ответственности.

Основные задачи руководителя организации на этом этапе развития организации:

—решение социальных проблем коллектива для формирования заинтересованности работников;

—обеспечение баланса между текущей и перспективной деятель­ностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала;

—внедрение прогрессивных структур управления, информаци­онных технологий.

3. Этап зрелости

Структура организации становится более сложной, иерархичной, вводятся правила, определяются процедуры. Возрастает степень раз­деления труда и специализации. Усиливается централизация. Возраста­ет роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится консервативным. Упор в управленческой деятель­ности делается на эффективность инноваций и стабильность. Органи­зация становится бюрократичной.

Основные задачи руководителя:

—следить за поведением конкурентов и при необходимости вно­сить изменения в перспективные планы организации;

—анализировать возможность технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструк­торской подготовки производства;

—определить производственную и научно-техническую полити­ку организации;

—укреплять интеллектуальный потенциал организации.

4. Этап спада

В результате конкуренции и сокращения рынка снижается спрос на продукцию организации. Повышается потребность в работниках, обладающих ценными специальностями. Возрастает число конфлик­тов, механизм разработки и принятия решений становится максималь­но централизованным. Организация становится слишком бюрократич­ной и консервативной. К руководству организацией приходят новые люди, пытающиеся задержать спад.

Основные задачи руководителя на этой стадии:

—рассмотреть возможности экономии всех видов ресурсов и кон­центрации деятельности организации на наиболее перспектив­ном направлении;

—изучить возможности слияния с другими компаниями, суже­ния номенклатуры производимой продукции;

—внести изменения в структуру и методы управления организа­цией, установить связи с новыми рынками и поставщиками.

Оригинальную модель, описывающую развитие организаций, использующих концепцию стратегического управления, предложил Л. Грейнер. Он считал, что стадии организационного развития отделя­ются друг от друга моментами организационных кризисов. Л. Грейнер называет следующие стадии и кризисы организационного развития.

1. Стадия развития, основанного на творчестве. Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров

и развивается благодаря творчеству ее основателей. Основное внима­ние уделяется разработке продукта и системы маркетинга, а организа­ционная структура длительное время остается неформализованной. Однако постепенно основатели начинают понимать, что необходимо' определить, куда следует вести организацию и кто способен это сде­лать. Таким образом, возникает первый организационный кризис, кри­зис лидерства.

2. Стадия развития, основанного на руководстве. Когда кризис
лидерства успешно преодолен, наступает период организационного
роста, который характеризуется четким планированием работы и про­фессиональным менеджментом. Однако постепенно бюрократическая
структура и концентрация большинства процессов принятия решений
на верхних уровнях управления начинают ограничивать творчество
управляющих среднего звена, что в конечном итоге приводит к воз­никновению кризиса автономии.

3. Стадия развития, основанного на делегировании. Кризис авто­номии преодолевается путем структурной перестройки и децентрализации функций, а также делегированием полномочий принятия опре­деленных решений с высших уровней более низшим. Это увеличивает потенциал развития организации, но постепенно становится причи­ной нового кризиса, а именно кризиса контроля.

4. Стадия развития, основанного на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе коорди­нации функционирования подразделений, формированием стратеги­ческих подразделений, имеющих достаточно высокую степень оперативной самостоятельности. Однако эти подразделения жестко контролируются из центра по вопросу использования стратегических ресурсов организации (финансовых, трудовых, применяемых и раз­рабатываемых технологий). Постепенно возникают своеобразные гра­ницы между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, что становится причиной кризиса синергии (кризисом границ).

5. Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Кризис си­нергии преодолевается путем формирования команды единомышлен­ников, общности интересов и ценностей персонала. Это дает новый импульс к развитию организации. Стадия может завершиться кризи­сом доверия (психологической усталости), когда все устают от работы как единая команда.

После разрешения этого кризиса может последовать шестая ста­дия организационного развития, основанная на использовании сочета­ния структур: традиционной — для выполнения ежедневных рутинных операций и рефлексивной структуры для стимулирования разви­тия новых перспективных видов деятельности и личного духовного обогащения.

Теория организационного развития, выдвинутая Л. Грейнером, подводит к мысли, что все изменения в организации как бы запро­граммированы.

Развитие фирм, компаний обусловлено следующими факторами:

—изменения внешней среды, например изменения состояния рынка, законодательной базы и т.д.;

—изменения внутренней среды, например внедрение новых тех­нологий, новых форм организации труда и т.д.;

—потребности и интересы человека и общества, например по­требности человека в уважении и самовыражении, потребно­сти общества в прибавочном продукте и т.д.;

—старение и износ материальных элементов (оборудования, че­ловека, технологии);

—изменения экологии;

—технический прогресс;

—глобальное состояние мировой цивилизации.

Зная закон онтогенеза, руководитель должен постоянно занимать­ся прогнозированием состояния внешней среды, проводить монито­ринг внутреннего состояния организации и грамотно выстраивать стра­тегию ее развития.

Напротив, незнание закона приводит к стремлению обезопасить себя путем наращивания ресурсов на всякий случай. Такое бессистем­ное наращивание потенциала снижает маневренность организации и не позволяет ей выйти на этап роста. Израсходовав все ресурсы, органи­зация может прервать свой жизненный цикл.

Контрольные вопросы

1. В чем значение синергического эффекта для практики управления? Ответ поясните примерами.

2. Какова природа синергического эффекта неформальных групп в коллективе работников?

3. Не зная, что для жителей Азии белый цвет символизирует смерть и невезение, американская авиационная компания при открытии нового рейса из Гонконга вручала пассажирам белые гвоздики, чем вызвала панику среди них. Какой организационный закон сыграл с компанией злую шутку?

4. Объясните взаимосвязь между выживанием, равновесием и устойчивостью системы.

5. От чего зависит выбор конкретной формы адаптации фирмы к изменениям внешней среды?

6. «Мелочи не играют решающей роли. Они решают все!» Какой закон организации интерпретирует это высказывание одного из теоретиков менеджмента Харли Маккея?

7. В чем состоит связь между законами синергии и онтогенеза?

8. Известно, что из опубликованного в 1970 году в журнале «Фортуна» списка 500 успешных компаний, в 1980 году вышло из него по разным причинам 40%. А в 1990 году – 60%. В чем, на ваш взгляд, секрет длительного успешного существования организаций?