Опір змінам у колективах та управління змінами на підприємстві

Найважливішою компетенцією менеджера в сучасній організації є ефективне управління змінами різного рівня, які необхідно здійснювати к відповідь на безперервні зміни зовнішнього оточення й ключових факторів успіху, а також внутрішніх умов для розвитку ключових компетенцій та найважливіших ресурсів.

Розрізняють три рівні стратегічних змін на підприємстві:

1. Докорінна реорганізація – пов’язана з переходом підприємства в іншу галузь, причому змінюються номенклатура продукції та ринки збуту, технологія, склад ресурсів, місія підприємства.

2. Радикальні зміни – пов’язані з глибокими структурними перетвореннями всередині організації, зумовлені поділом чи злиттям з іншим аналогічним підприємством. При цьому розробляють нові продукти, змінюють оргструктуру, коригують оргкультуру.

3. Помірні зміни – виникають, коли підприємство виводить новий продукт на новий чи освоєний ринок, пов’язані з маркетингом та організацією виробництва.

Здійснення стратегічних змін на підприємстві є досить складним завданням. Оскільки будь-яку зміну зустрічають опором, для її здійснення потрібно:

– проаналізувати й передбачити опір, який вона може викликати;

– зменшити цей опір;

– встановити статус-кво нового стану.

Ставлення до зміни можна розглядати як комбінацію станів двох факторів:

– прийняття чи неприйняття зміни;

– відкрита чи прихована демонстрація ставлення до зміни.

Керівництво підприємства на основі співбесід, інтерв’ю, анкетування тощо має з’ясувати, який тип реакції на зміни переважатиме, хто з працівників буде “прихильником” змін, а хто – їх “противником” (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Матриця “зміна – опір”

Зменшенню опору змінам належить ключова роль у їх здійсненні. Аналіз потенційно можливих сил опору дає змогу виявити окремих працівників підприємства, які чинитимуть опір змінам, і з’ясувати причини неприйняття ними цих змін.

При розв’язанні конфліктів, що можуть виникнути на підприємстві в разі здійснення змін, менеджери можуть використовувати різні стилі керівництва:

– конкурентний– робить акцент на силу, в основі якої – наполегливість, утвердження своїх прав. Розв’язання конфлікту в разі використання цього стилю передбачає наявність переможця і переможеного;

– самоліквідація– керівництво не виявляє достатньої наполегливості і водночас не намагається шукати шляхи співробітництва з членами організації, не згодними зі змінами;

– компроміс – передбачає помірну наполегливість керівництва у використанні підходів до розв’язання конфлікту і водночас його помірковане прагнення до кооперації з тими, хто чинить опір;

– пристосування – виявляється у прагненні керівництва співпрацювати у розв’язанні конфлікту при одночасному слабкому наполяганні на прийнятті розроблених ним рішень;

– співробітництво– керівництво намагається реалізувати власні підходи до здійснення змін і встановити відносини кооперації з членами організації, які не погоджуються зі змінами.

Водночас не можна стверджувати, що якийсь із перелічених стилів найприйнятніший для розв’язання конфліктів. Усе залежить від ситуації, що склалася, і від того, які зміни відбуваються, які завдання розв’язуються і які сили чинять опір.

Відомі американські фахівці Джон Коттер і Леонард Шлезингер, узагальнивши досвід величезного числа успішних і неуспішних організаційних змін, вказали наступні основні причини опору змінам:

• вузьковласницькі інтереси;
• нерозуміння та брак довіри;
• розходження в оцінці ситуації;
• низький рівень готовності до змін;
• вплив колег;
• втома від змін;
• попередній невдалий досвід змін.

До числа найважливіших стратегій зменшення можливого опору персоналу при проведенні організаційних змін ці автори відносять наступні групи стратегій:

• інформування й навчання;
• участь і залучення;
• допомога й підтримка;
• переговори й угоди;
• маніпулювання й перебільшення ролі;
• явний і неявний примус.

Треба з особливою обережністю використовувати останні дві стратегії, що дозволяють, як правило, тільки виграти час і одержати тактичні переваги, тому що люди швидко розпізнають маніпулювання, а всі способи примуса й звільнення не вирішують проблеми, лише маскуючи або відкладаючи її. Головними ж стратегіями зменшення опору, що лежать в основі методик найбільш складних і глибоких перетворень організаційної культури й системи цінностей організації є методи широкого інформування, активної участі й залучення, а також надання допомоги й підтримка.

Проведення змін вимагає реалізації певної послідовності заходів. Куртом Левиным запропонована схема поетапних змін, наведена в табл. 9.2.

Таблиця 9.2.

Дата добавления: 2015-07-26; просмотров: 221; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!