Інноваційна стратегія

Інновації – новостворені (застосовані) і (або) вдосконалені конкурентоспроможні технології, продукція або послуги, а також організаційно-технічні рішення виробничого, адміністративного, комерційного та іншого характеру, що поліпшують структуру та якість виробництва і (або) соціальної сфери.

У загальному вигляді Шумпетер передбачає три групи інновацій: продуктові (нові продукти); технологічні (нові технології виробництва нових і старих продуктів); управлінські чи організаційні (нові методи організації та управління виробництвом).

Інноваційна стратегія — комплекс заходів щодо ефективного використання інноваційного потенціалу підприємства для забезпечення довгострокового розвитку.

Інноваційні стратегії – це стратегії оновлення продуктів і процесів; це план дій підприємства щодо створення й подальшого використання інновацій. Ці стратегії формують характер науково-технічного прогресу в компанії: напрями проведення НДДКР, застосування нових засобів видобутку та переробки, процеси створення нових продуктів.

Стратегія управлыння інноваціями сьогодні повинна розглядатися як частина загальної стратегії розвитку підприємства, тому що тільки на базі інноваційної стратегії забезпечується сьогодні поступальний його розвиток.

Основу інноваційної стратегії складають науково-технічні прогнози, винаходи, технологічні прориви не тільки в тій галузі, де працює підприємство, а й у суміжних галузях. Головною ціллю інноваційної стратегії є розробка й впровадження інновацій, а також підтримка та забезпечення їх життєвого циклу. На практиці реалізація інноваційної стратегії залежить від ресурсного та інформаційного забезпечення. Кваліфікація персоналу є першоступеневою умовою, без якої ця стратегія не може бути повноцінно реалізованою.

В літературі виділяють декілька видів інноваційної стратегії.

Наступальна стратегія пов'язана з більшими витратами на НДДКР, високим ризиком її реалізації. Підприємство стає ринковим лідером у випуску нової продукції. Дана стратегія характерна для ринкових лідерів - інноваторів, їй властива висока ефективність, але її проведення вимагає відповідної кваліфікації в здійсненні нововведень, уміння бачити нові ринкові перспективи й швидко реалізувати їх у продуктах.

Захисна стратегія придатна для компаній, здатних завоювати істотну частку ринку й підтримувати норму прибутку в умовах конкуренції. Найчастіше це досягається за допомогою низьких витрат виробництва. Захисна стратегія більше підходить для тих компаній, які досягли успіху в організації маркетингу, але мусять зберігати й достатній науково-технічний потенціал.

Стратегія поглинання орієнтована на придбання кращих науково-технічних досягнень інших фірм Альтернативою купівлі ліцензій у конкурента може бути залучення його фахівців - провідних працівників або всієї команди, що працює над проектом.

Проміжна стратегія спрямована на запобігання прямій конфронтації з конкурентами, що досягається на основі аналізу слабких сторін конкуренту з урахуванням власних сильних сторін, пошуку тієї ніші, яку не заповнили більш сильні конкуренти.

Розбійницька стратегія використовується аутсайдером, що має певні досягнення в області створення певної нової технології або продукту, тобто там, де ринковий лідер виявляється вразливим, побоюючись негативних наслідків впровадження нововведення. Однак у довгостроковій перспективі така тактика повинна бути підкріплена наступальною стратегією.

Виділяють наступні типи інноваційного поводження фірм (табл. 6.9):

• віоленти;

• патієнты;

• експлеренти;

• комутанти.

Таблиця 6.9 – Порівняльна характеристика класифікації стратегій

Віоленти – великі компанії з масовим виробництвом, розвинутою інфраструктурою й значною науково-дослідною базою. Діяльність віолентів орієнтована на масовий ринок і задовольняє масові, стандартні потреби.

Віоленти мають високий інноваційний потенціал, що дозволяє їм завдяки наявності вільних фінансових засобів, наукових розробок і матеріально-технічних засобів, з одного боку, розробити нововведення, а з іншого боку, освоїти його у виробництві й здійснити його комерціалізацію. В інноваційній сфері віоленти можуть виступати в ролі новатора й інноватора (залежно від етапу розвитку).

Етапи розвитку віолентів характеризує класифікація швейцарського фахівця X. Фризевинкеля.

На початковому етапі віолент є «гордим левом». Компанія активно розвивається в обраному перспективному напрямку. Однак висока динаміка розвитку «гордого лева» супроводжується нестійкістю становища компанії в молодій галузі, що розвивається.

Із часом розвиток віолента уповільнюється, а його положення на ринку стабілізується, «гордий лев» переходить у стадію «могутнього слона». «Могутній слон» — фірма, що володіє широко розвинутою інфраструктурою, мережею філій. Наявність ресурсів і стійка конкурентна позиція дозволяють «могутньому слонові» здійснювати інвестування різних перспективних напрямків. Віолент на цій стадії сприяє просуванню затребуваних ринком інновацій і отримує максимальний прибуток із застосування нововведення в різних галузях економіки.

Остання стадія в еволюції віолентів — «неповороткий бегемот». Віолент перетворюється в «неповороткого бегемота» через надмірну диверсифікованість своєї діяльності. Широко диверсифікованою компанією важко керувати, з'являються збиткові бізнеси, фірма втрачає стійкість. На даному етапі віолент повинен вживати заходів по відновленню своєї фінансової стійкості, включаючи дії щодо зміни структури диверсифікованого портфеля.

Фірми-віоленти можуть виступати в інноваційному процесі в якості новаторів (в основному характерно для віолентів у стадії «гордого лева»), інвесторів й інноваторів («могутні слони»).

Патієнти – компанії, що спеціалізуються на випуску унікальних новинок. Патієнт займає вузьку ринкову нішу й обслуговує нестандартних споживачів. Це великі, малі або середні фірми.

Приклад. Німецька фірма Porschе спеціалізується на випуску спортивних автомобілів класу «люкс».

По Фризевинкелю, патієнти звуться «хитрі лиси», що точно характеризує їх пристосувальну інноваційну політику. Фірма-патієнт використовує стратегію диференціації – створення продукту зі специфічними характеристиками. В силу унікальності інноваційного продукту, пропонованого даною фірмою, конкуренція в займаному нею сегменті невисока, а це створює додаткові переваги.

Для компанії-патієнта характерне зосередження уваги на вузькому ринковому сегменті. Розвиток компанії відбувається до границь сегмента. Далі перед патієнтом відкриваються дві можливості: або здійснити диверсифікованість, тобто освоїти новий вид діяльності й перетворитися у віолента, або поступово зменшувати масштаби діяльності й потім піти з ринку.

Через вузьку спеціалізацію своєї діяльності патієнт сильно залежить від ринкової кон'юнктури, що є слабкою стороною «хитрої лисиці». Інша проблема малої або середньої фірми-патієнта полягає в небезпеці її поглинання віолентом.

Експлеренти – компанії, ціль існування яких полягає в постійному випуску радикальних нововведень. Це малі інноваційні фірми. По Фризевинкелю, вони називаються «перші ластівки».

Особливість експлерента полягає в тому, що його інноваційний потенціал включає в основному інтелектуальні ресурси, за допомогою яких розробляються інноваційні продукти. Фінансового й матеріально-технічного забезпечення експлеренту не вистачає, тому здійснити просування й масштабне поширення своєї розробки він не в змозі. Експлеренти - це фірми-новатори, що здійснюють початкові етапи інноваційного процесу.

У зв'язку з дефіцитом ресурсів «перші ластівки» потребують фінансової підтримки. Якщо допомога надається, то відбувається стрімкий розвиток експлерента. Експлерент перетворюється у віолента.

Приклад. Комп'ютерна фірма CompaqComputer (США) за порівняно невеликий період часу перетворилася у великий концерн із мережею закордонних філій.

При відсутності підтримки експлерент швидко витісняється з ринку, після чого можливими сценаріями розвитку можуть бути або банкрутство, або втрата автономності (як і в патієнтів). Перетворення малої інноваційної фірми в підрозділ віолента дозволяє їй здійснювати інноваційну діяльність, не відчуваючи дефіциту фінансових ресурсів. А віолент одержує доступ до ноу-хау підконтрольної компанії.

Комутанти – фірми, що імітують новинки або пропонують нові види послуг на базі нової продукції. Стратегія наслідування характерна для багатьох дрібних компаній. Відповідно до класифікації Фризевинкеля, комутанти називаються «сірими мишами».

Роль «сірих мишей» в інноваційному процесі полягає в сприянні дифузії інновацій. Їхня діяльність в основному пов'язана з виробництвом легальних копій продуктів відомих компаній, а також наданням послуг з після продажного сервісу інноваційних продуктів.

Приймаючи ту або іншу стратегію, менеджер інноваційного підприємства повинен ураховувати наступні фактори:

• Ризик. Який рівень ризику фірма вважає прийнятним для кожного із прийнятих рішень?
• Знання минулих стратегій і результатів їхнього застосування дозволить фірмі більш успішно розробляти нові.
• Фактор часу. Нерідко гарні ідеї зазнавали невдачі тому, що були запропоновані до здійснення в невідповідний момент.
• Реакція на власників. Стратегічний план розробляється менеджерами компанії, але часто власники можуть робити силовий тиск на його зміну. Керівництву компанії варто мати на увазі цей фактор.

Успіх інноваційної стратегії залежить від своєчасного й грамотно створеного стратегічного набору. В якості такого можна запропонувати наступний:

– стратегія підвищення якості;

– стратегія підвищення продуктивності;

– стратегія модернізація виробничих потужностей;

– стратегія нових технологічних розробок;

– стратегія пріоритетних досліджень та розробок;

– стратегія розвитку НДПКР.

З інноваційних стратегій значною мірою можуть випливати інвестиційні стратегії. Ці дві стратегії можуть бути використані в поєднанні із загальними стратегіями розвитку компанії

Дата добавления: 2015-07-26; просмотров: 914; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!