Моделі стратегічного вибору

Формування стратегії передбачає використання стратегічних матриць, що дозволяє підвищити наочність процесу планування. Різноманіття стратегічних матриць досить велике й між ними існують значні розходження. Щоб переконатися в цьому, досить розглянути найбільш відомі матриці. До них відносяться: А) матриця «Бостонської консалтингової групи» (БКГ); В) матриця «General Electric» (GЕ), а також: 1) матриця «Темпи росту фірми – темпи росту ніші»; 2) матриця «Продукт – форма існування малої фірми»; 3) матриця розробки товару; 4) матриця конкуренції за Портером; 5) матриця «Товар – ринки»; 6) матриця росту за рахунок зовнішніх придбань; 7) матриця «Ціна – якість»; 8) матриця «Якість – вертикальна інтеграція»; 9) матриця стратегій на фазі впровадження.

Різноманіття лише зовні схожих один на одного матриць означає необхідність проведення їхньої систематизації. Відомі результати систематизації досить фрагментарні й не відрізняються повнотою. Найбільше широко відомі портфельні матриці. Матриці можуть бути об'єднані за назвою «матриці росту», на підставі яких здійснюється вибір напрямків росту підприємства [1] або «матриці планування нового бізнесу» [2]. Далі будуть виділені два види матриць – портфельні матриці (матриці А и В) і матриці розвитку (мають номери з 1 по 9 у списку вище).

Аналіз декількох найбільш відомих матриць показує, що всі параметри матриць (а по суті назви осей матриць) відносяться до одного із чотирьох видів – X, Z, Y, W:

X-параметри внутрішнього вибору. Це параметри комплексу маркетингу й параметри підприємства. Параметри комплексу маркетингу є регульованими на рівні служби маркетингу. Параметри підприємства відносяться до слабо регульованих на рівні служби маркетингу, але вони є регульованими на рівні підприємства. До параметрів внутрішнього вибору можна віднести наступні характеристики: оригінальність продукту (2), новизна товару для ринку (3), новизна товару для підприємства (3), оригінальність і собівартість продукту (4), новизна товару (5), вид діяльності й тип розширення підприємства (6), якість продукту (7, 8), ціна продукту (7, 8), характер просування (9). У дужках зазначені умовні номери матриць, розшифровані також у позначеннях на рис. 4.6.

Z-параметри зовнішнього вибору. Це, наприклад: форма існування малого підприємства стосовно великого (2), ступінь охоплення ринку (4), новизна ринку збуту (5), ступінь інтеграції підприємства (8).

Y-параметри стану й/або розвитку ринку, Це, наприклад: темп росту ринку (А), привабливість ринку (В), темп росту ніші (1).

W – досягнуті рівні цільових параметрів, що відображають ступінь досягнення ринкових цілей підприємства. Це, наприклад: ринкова частка (А), темп росту ефективності (В), підприємства (1).

Параметри внутрішнього вибору – X і параметри зовнішнього вибору – Z характеризують рішення, які здійснює підприємство, реалізуючи ту або іншу стратегію. Фактично вони з тим або іншим ступенем конкретизації вказують „що треба робити”, реалізуючи ту або іншу стратегію. Таким чином, якщо матриця містить параметр виду X і/або Z, то вона містить вказівку на конкретні напрямки стратегічної діяльності. За змістом дані параметри найбільш близькі до стратегічних рішень і маркетингових програм.

Інші два види параметрів стратегічних матриць – параметри стану й/або розвитку ринку – Y і досягнуті рівні цільових параметрів – W характеризують умови або фактори, що визначають вибір тієї або іншої конкретної стратегії. Характеристика цих умов дається з двох боків – параметри Y характеризують ринок, а параметри W характеризують успіхи власного підприємства, ступінь досягнення ринкових цілей підприємства. Різні градації ознак Y и W відповідають альтернативним стратегіям.

За результатами систематизації параметрів відомих стратегічних матриць можливо провести класифікацію матриць по сполученню двох їх параметрів. Оскільки кожна матриця містить дві осі, то теоретично можливі наступних 10 варіантів сполучень видів параметрів: XX, ZZ, YY, WW, ХZ, ХY, ХW, ZY, ZW, YW [3]. Відповідні результати класифікації на прикладі десяти матриць представлені на рис. 4.5.

Результат розподілу матриць по десяти класах показує, що з десяти класів, утворених сполученнями застосовуваних ознак, використовуються тільки три типи: YW, XX та ХZ .

Аналіз результатів класифікації відомих матриць із позицій параметрів факторів і параметрів рішень показує наступне:

– виділено матриці, параметри яких відносяться тільки до рішень, і матриці, параметри яких відносяться тільки до факторів;

– відсутні матриці, що містять умови в якості одного параметра й рішення в якості іншого параметра, тобто матриці типу ХY, ХW, ZY та ZW;

– матриці, параметри яких відносяться тільки до рішень, входять у єдиний із двох можливих – клас YW, коли один параметр характеризує ринок, а інший – досягнення підприємства (матриці «Бостонської консалтингової групи», «General Electric», «Темпи росту фірми й темпи росту»);

– матриці, параметри яких відносяться тільки до напрямів діяльності виду «що робити», замість трьох можливих різновидів (XX, ZZ, XZ) мають тільки дві – XX і XZ. До класу XX входять три матриці з параметрами внутрішнього вибору, які є параметрами підприємства. Вони регулюються на рівні підприємства. У клас XZ входять три-чотири матриці, один параметр яких показує, що робити на підприємстві, а інший – що робити на ринку.

Портфельні матриці

Під матрицями бізнес-портфеля або портфельних матриць далі будемо розуміти стратегічні матриці, що служать для формування диверсифікованого портфеля продукції підприємства. Під портфелем розуміється вся сукупність продукції підприємства. До найбільш популярних портфельних матриць відносяться дві – матриці «Бостонської консалтингової групи» (БКГ) і матриця «General Electric» (GE), що є розвитком матриці БКГ. Обидві ці матриці відносяться до типу YW. У літературі також згадується модель Артура Литтла й модель спрямованої політики компанії Shell [3].

Об'єкти.Якщо розглядати портфельні матриці з позицій класифікації, то об'єктами класифікації є товари або послуги, пропоновані підприємством. Точніше говорити про стратегічні господарські підрозділи. Також застосовуються й інші назви: СБО – стратегічні бізнес-одиниці, СКП – стратегічні комерційні підрозділи.

Склад параметрів.Розміщення кожного СКП у матриці здійснюється по двох параметрах – привабливість галузі, до якої належить СКП, і сила позиції конкретного СКП на ринку. Один із двох параметрів «зовнішній», а інший «внутрішній». Зовнішній параметр відображає можливості розвитку СКП, наявні в зовнішнім середовищі. Це ріст ринку в матриці БКГ і, наприклад, привабливість ринку в матриці GE. Внутрішній параметр виражає оцінку існуючого положення СКП як об'єкта дослідження. Це відносна частка ринку в БКГ і, наприклад, конкурентні переваги в матриці GE.

Прості й комплексні параметри.Кожна вісь може відображати або одну просту характеристику або багатофакторну характеристику, що представляє собою свого роду комплексний статистичний показник, що узагальнює безліч факторів [4]. Перший підхід реалізований у матриці БКГ, а другий у матриці GE.

Стратегії. Матриці бізнес-портфеля дозволяють приймати стратегічні рішення про додаткове фінансування перспективних і ліквідації безперспективних напрямів бізнесу. За допомогою портфельних матриць фактично проводиться ідентифікація сформованої реальної ситуації. І матриця БКГ, і матриця GE дозволяють вибрати одну комплексну стратегію із чотирьох: 1) розширення (розвиток) виробництва; 2) збереження; 3) «збирання врожаю», коли організація планує скоротити витрати; 4) ліквідація. У матриці БКГ стратегії в поле матриці не перераховуються, але вона є основою для розробки стратегій, стратегічних напрямів і маркетингових програм. Матриця GE на відміну від матриці БКГ уже містить перерахування фактично цих же стратегій у поле матриці, але даної відмінності між матрицями скоріше ставляться у формі графічного подання матриць.

Еволюція.Історично справи обстояли таким чином, що як недолік матриці БКГ відзначалося використання всього двох змінних і всього чотирьох полів без виділення середнього стану [4]. Компанія «General Electric» знайшла обмеженість матриці БКГ у тім, що вона використовує прості фактори для характеристики можливостей і для характеристики положення підприємства. Ці недоліки були усунуті в матриці GE, розробленою великою консалтинговою компанією McKinsey & Соmpany [1]. Крім того, у цій матриці виділено три градації по кожній характеристиці замість двох у матриці БКГ.

Матриця «Темпи росту фірми/темпи росту ніші»

Відповідно до видів класифікаційних ознак матриця відноситься до типу YW: ознака «темпи росту фірми» – W, а «темпи росту ніші» – Y (рис. 4.6).

Об'єкт класифікації – середнє підприємство на ринку конкретного товару. Напрям розвитку середніх підприємств складається в нішевій спеціалізації, тобто в пропозиції оригінального товару або послуги, у яких зацікавлене невелике число споживачів. При нішевій спеціалізації конкуренція практично відсутня. Класифікаційними ознаками при виборі стратегії є темпи росту підприємства й темпи росту ніші.

Стратегія збереження спрямована на збереження існуючого положення підприємства. Стратегія пошуку загарбника застосовується, якщо середнє підприємство відчуває недолік коштів для збереження свого положення в ніші й складається в пошуку великого підприємства, що могло б поглинути середнє, надавши йому відносну самостійність. Стратегія виходу за рамки ніші застосовується, коли рамки ніші занадто вузькі для підприємства, але для виходу за рамки ніші необхідно достатня кількість ресурсів. Стратегія лідерства застосовується, якщо підприємство росте так само швидко, як і ніша, щоб не допустити в нішу конкурентів і перетворитися в монополіста на ринку, але цьому етапі підприємство повинне мати фінансові ресурси для підтримки прискореного росту.

Матриця росту за рахунок зовнішніх придбань

Відповідно до видів класифікаційних ознак матриця «стратегії росту за рахунок зовнішніх придбань» відноситься до типу XX: ознака «види діяльності» – X, а ознака «типи розширення» – також X. Матриця має вигляд (рис. 4.7):

В літературі доволі часто замість терміна «спосіб розширення підприємства» використовують термін «стратегії» [1]. По осях матриці такого типу розташовуються параметри або ознаки стратегій із градаціями – диверсифікованість і інтеграція – спосіб розширення підприємства. Таким чином, матриця дає характеристику чотирьох стратегій через два параметри – види діяльності й спосіб розширення підприємства через придбання.

Дивергентне придбання відображає диверсифікованість, запобігання підприємства до нових видів діяльності. Конвергентне придбання відображає диверсифікованість у схожі види діяльності в межах основної сфери компетенції підприємства. Горизонтальна інтеграція означає придбання підприємств у тім же виді діяльності, а вертикальна інтеграція означає придбання нових потужностей на попередньому або наступному етапі технологічного ланцюжка – інтеграція назад і інтеграція вперед.

Стратегії маркетингу на фазі впровадження

Відповідно до видів класифікаційних ознак матриця «стратегії маркетингу на фазі впровадження» відноситься до типу XX: ознака «ціна» – X і «інтенсивність просування» – також X (рис. 4.8).

В матриці відсутні фактори, умови успішного застосування тієї або іншої стратегії. Частково умови полягають у наступному [2]: для застосування стратегії швидкого зняття вершків – частина споживачів знайомі з товаром і згодні придбати товар за високою ціною; для застосування стратегії швидкого проникнення на ринок – великий ринок, чутливість покупців до цін, імовірність сильної конкуренції, можливість зниження витрат на основі ефекту масштабу виробництва; для застосування стратегії повільного проникнення на ринок – великий розмір ринку, ринок знайом з товаром, ринок чутливий до цін, погроза появи конкурентів.

Матриця «Продукт/форма існування малої фірми»

Відповідно до раніше виявлених видів класифікаційних ознак матриця відноситься до типу ХZ: ознака «продукт» – X, а «форма існування» – Z. Матриця містить параметри внутрішнього й зовнішнього вибору. Об'єкт класифікації – мале підприємство, що вибирає форму існування малого підприємства стосовно великого підприємства, що займає лідируючі позиції на ринку, а також вибирає продукт, оцінюючи його схожість із продуктом великого підприємства.

Недолік малих підприємств – неможливість конкуренції через обмеженість у ресурсах. Достоїнство й перевага малих підприємств – гнучкість, здатність відносно легко перебудовуватися на нові товари. Матриця пропонує чотири стратегії росту, орієнтовані на використання гнучкості й догляд від конкуренції з великими підприємствами (рис. 4.9).

Вибирається одна стратегія із чотирьох альтернативних:

1.Стратегія копіювання («Несправжній гриб») – на ринок пропонується або запатентований продукт великої фірми або „підробки” під оригінальний продукт. Ціна завжди повинна бути нижче ціни продукту-оригіналу. Ситуація широко поширена на різних ринках, наприклад: побутової техніки, косметики, аудіоапаратури. Мале підприємство дійсно має можливість знизити ціну, оскільки не несе видатків на наукові дослідження, проектування, випробування.

2.Стратегія оптимального розміру («Премудрий піскар») застосовується там, де великі підприємства неефективні. Приклади: кафе й магазини, бензоколонки осторонь від основних потоків споживачів.

3.Стратегія подоби великій фірмі («Хамелеон») вибирається, коли мале підприємство «офарблюється в кольори» відомого великого підприємства. Стратегія найчастіше використовується в роздрібній торгівлі, ресторанах швидкого обслуговування. Прикладом такої стратегії є франчайзинг як система договірних відносин малого й великого підприємств. При цьому мале підприємство використовує торговельну марку великого підприємства, веде бізнес по його правилах і перераховує йому певну грошову суму.

4.Стратегія участі в продукті великої фірми («Жалка бджола») заснована на тім, що великому підприємству часто стає вигідно відмовитися від виробництва дрібних комплектуючих виробів. Дрібні підприємства, як жалкі бджоли, змушують великі підприємства позбуватися від непродуктивних підрозділів. Мале підприємство, що обрало таку стратегію, виявляється в сильній залежності від свого покупця – від великого підприємства, особливо, якщо такий покупець єдиний.

Матриця Портера

У результаті спостережень за реальними діючими підприємствами на ринку вдалося встановити, що найбільш рентабельні підприємства або спеціалізуються на сегменті або працюють із охопленням всієї галузі, що ілюструє модель Портера. Також було встановлено, що в першому випадку, коли ринкова частка мала, підприємства прагнуть до спеціалізації й створюють унікальний продукт, якого немає в конкурентів. У другому випадку, коли ринкова частка велика, успішні підприємства дотримуються двох напрямків – створення унікального продукту й зниження собівартості стосовно конкурентів. Все вищевикладене може бути представлене у вигляді стратегічної матриці Портера (рис. 4.10 [4]).

Відповідно до виявлених видів класифікаційних ознак матриця відноситься до типу ХZ:ознака «охоплення ринку» – Z, а ознака «стратегічна перевага» – X. Обидві ознаки – результат усвідомленого вибору підприємства. Відповідно сполученням напрямків вибору по кожній ознаці Портером сформульовано три стратегії: концентрація на сегменті (спеціалізація), диференціювання, лідерство по витратах.

Матриця «товар – ринки»

Оригінальна матриця.Відповідно до виявлених видів класифікаційних ознак матриця відноситься до типу ХZ: «новизна товару» – X, а «новизна ринку» – Z. Обидва параметри можуть усвідомлено вибиратися. Матриця запропонована І. Ансоффом у 1957 р. і є, мабуть, найвідомішої. Застосовується для розробки стратегії росту підприємства. Одне з достоїнств матриці в тім, що існує теорія, коли кожна стратегія характеризується своїм ступенем ризику. Матриця має вигляд, представлений на рис. 4.11.

Під ринком (горизонтальна вісь) розуміється ринок збуту, тобто уся сукупність споживачів (існуючих і потенційних). Вертикальна вісь означає новизну товару стосовно підприємства. На підставі матриці вибирається одна стратегія із чотирьох, хоча можливі й дві, якщо товар одночасно продається на новому й старому ринках. Цей факт особливо підкреслюється в літературі й служить одним з доказів того, що горизонтальна вісь означає споживачів.

Рекомендації щодо вибору стратегії в матриці Ансоффа наступні:

1. Стратегія глибокого проникнення на ринок (вдосконалення діяльності). При виборі цієї стратегії компанії рекомендується звернути увагу на заходи маркетингу для наявних товарів на існуючих ринках: провести вивчення цільового ринку, розробити заходи щодо просування продукції та збільшення ефективності діяльності на існуючому ринку.

2. Розширення ринку (товарна експансія) – стратегія розробки нових або вдосконалення існуючих товарів з метою збільшення продаж. Компанія може здійснити таку стратегію на вже відомому ринку, відшукуючи та заповнюючи ринкові ніші. Дохід в даному випадку забезпечується за рахунок збереження долі на ринку в майбутньому. Така стратегія найбільш прийнятна з точки зору мінімізації ризику, оскільки компанія діє на знайомому ринку.

3. Стратегія розробки товару (розвитку ринку). Ця стратегія спрямована на пошук нового ринку або нового сегменту ринку для вже освоєних товарів. Дохід забезпечується завдяки розширенню ринку збуту в межах географічного регіону, так і за його межами. Така стратегія пов’язана зі значними витратами й більш ризикована, ніж обидві попередні, але більш дохідна. Однак вийти напряму на нові географічні ринки трудно, адже вони зайняті другими компаніями.

4. Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з с освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх компаній, які працюють на цільовому ринку або тільки для даного господарюючого суб’єкта. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність та стійкість компанії у віддаленому майбутньому, але вона є найбільш ризикованою й дорогою.

Простота використання і наочність моделювання складної реальності визначають достоїнства цієї моделі. Тоді як вихідний принцип орієнтації на зростання і обмеженість розглянутих характеристик (продукт-ринок) роблять її малопридатною в інших умовах життєвого циклу функціонування ринкової економіки.

Модифікована матриця.Поряд з оригінальною пропонується застосовувати модифіковану матрицю «товар – ринок» (рис. 4.12 [5]).

Принципова відмінність модифікованої матриці від оригіналу складається у введенні трьох градацій новизни товару стосовно підприємства: існуючий товар, новий для підприємства, новий для споживчого ринку в цілому. Перший рядок матриці співпадає з оригіналом, а із другого утворені два нових. Стратегія диверсифікованості окремо не розглядається, як це має місце в оригіналі, оскільки відповідно до визначення до диверсифікованості відносяться всі стратегії, що знаходяться в другому й третьому рядках.

Причини, що послужили підставою для модифікації матриці, полягають унаступному:

1) за визначенням поняття диверсифікованості не залежить від сукупності споживачів, що відносяться або до існуючого або до нового ринку збуту, як це має місце в оригіналі;

2) поняття «новий товар» в оригіналі розуміється неоднозначно. Під новим товаром для існуючого ринку (стратегія №3 – розробка товару) розуміється видозмінений, модифікований товар, а для нового ринку (стратегія №4 – диверсифікованість) – принципово новий;

3) існує неоднозначність розуміння оригінальної матриці в літературі. Іноді в стратегію розробки включається тільки модифікація товару, а іноді – будь-яка інновація, включаючи справжню інновацію, квазіінновацію, новизну тільки для підприємства;

4) у вихідній матриці під розробкою товару розуміється лише його видозміна, що звужує дане поняття.

Матриця розробки товару

Для формування й характеристики стратегій відновлення виробництва пропонується «матриця розробки товару» (рис. 4.13). Розробка товару завжди означає, що цей товар є новим для підприємства. Товар може відноситися або не відноситися до галузі, у якій вже працює підприємство. У той же час він може бути або не бути новим для всього ринку. Відповідно до видів класифікаційних ознак матриця відноситься до типу ХZ: ознака «новизна товару» – X, ознака «новизна галузі для підприємства» – Z. Об'єкт класифікації – товар.

Отримані чотири стратегії можна назвати так: досягнення давньої мети, стрімке сходження, освоєння території, проникнення. Передбачається, що висока новизна товару для ринку, коли товар є результатом інноваційної діяльності на підприємстві, припускає нову якість задоволення потреб. Низька новизна, коли новий товар є лише модифікацією колишнього, припускає кращу якість задоволення потреб. Інакше новий товар не буде прийнятий ринком.

Література

1. Ассэль Генри. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов / М.З. Штернгарц (пер.с англ.). – 2. изд. – М.: Инфра-М, 1999. – 804 с.

2. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль / В. Усманов (гл. ред. перевода), М. Бугаев (пер. с англ.). – 2 изд. испр. рус. – 9 изд., междунар. – СПб.: Питер, 1999. – 887 с.

3. Коротков А.В. Стратегические матрицы как объект и инструмент классификации // Маркетинг. – № 4(77). – 2004. – С. 89-99.

4. Хершген Х. Маркетинг : Основы профессионального успеха: Учебник для вузов: Пер. с нем / Ханс Хершген . – Инфра-М, 2000. – 324 с.

Дата добавления: 2015-07-26; просмотров: 643; Нарушение авторских прав

Мы поможем в написании ваших работ!